一、商业规划合理，内部交通成功前提
一般情况下，顾客在商场购物的时间不会超过3小时，超过这个时间就容易处于疲劳状态。所以合理的内部交通路线设计，可以在空间、时间上最大化地挽留人流量。通常情况下，商业项目的规划前期，会从以下五个方面进行设计，为吸引人流、实现内部交通的便利性奠定基础。
1.商场项目出入口与市政交通相配合
商业项目的出入口要与周边的市政交通相配合，实现内部交通动线与外部交通体系的沟通。另外，商场的主要出入口的外部，应该设置一定的缓冲空间，一般为10米×10米的广场，以容纳从各个方向来的人流。而在主入口内要设置前厅，使人流能从这个聚集点分散到各个业态分区，以实现商业利益的最大化。
2.人车分流
某些商业项目，由于进深与面宽较为狭小，可能会出现车流和人流交叉的现象，在一定程度上影响人流动线的走向。因此，投资者在审视商业项目时，要注意商业体内部的人车分流情况。
3.建筑小品、硬质景观的设计
商业项目内部的建筑小品和硬质景观的设计，有利于对设置在其附近的商铺，吸引更多的人流在此经过。
4.人流与货流避免交叉
商业项目在运输货物时，应该保证与人流分离，不要因为运货占用公共空间或电梯系统，而阻碍人流走向。因此，要采取在人流量较低的时间段，运输货物的原则。
5.其他附属设施与人流动线的关系处理
灯柱、广告招牌等附属设施亦会影响到人流动线，这些附属设施要保障一定的间距，以确保人流的通行空间不受到影响。
二、垂直、平面交通设计，决定内部人流动向
评析商业体内部交通的好坏，主要从垂直交通和平面交通两个方向分析。垂直交通将促使人流从低楼层向高楼层运动，而平面交通则能使消费者沿着商家事先设计好的交通流线进行消费。好的内部交通设计能使不是处于“金角银边”的商铺，也能得到充足的客流。
1.平面交通：有效制造人流内循环
平面动线应该考虑的几个因素：曲与直的结合、角度的处理、宽窄的变化、长度的适宜、店铺临面、变化和有序、核心化、空间变化、回路设置等。
（1）曲与直的结合
曲与直结合要达到两个目的，既要使消费者对整体格局有所把握，不至于迷失方向，同时不能过于平直、单调，一望到底，尽收眼内，而缺乏了逛的乐趣。此外，曲与直的变化可以改变动线的心理长度，过长的街区适当的增加曲度，可以产生避免街区过长的心理感觉。
（2）角度的处理
平面动线之内，圆角优于钝角、钝角优于直角、锐角不要出现。要平缓地、无意地改变消费者的行进路线，而不是强制性的。
（3）宽窄的变化
一个是主、次通道的不同宽度设置。此外在一些区段，适当的改变宽窄，进行流线型的过渡，或者在变宽的部分结合一些景观小品、导示设施或休息设施，也会收到很好的效果。
（4）长度的适宜
长度指两个方面：一个是平面动线的总长度，要使消费者走尽量少的路，而经过所有的店铺。另一个是单条动线的长度，不宜直线性过长。
（5）店铺临面
店铺临面和动线长度要结合考虑。从长度的角度考虑，在经过所有店铺的前提下，总长度愈短愈好。但是如果动线设计适当增加一点长度之外，可以使一部分店铺的临面增加，则效果更好。也就是说，从店铺的角度考虑，其临面的数量愈多，动线效果愈好。因此，动线设计要综合平衡考虑。
（6）变化和有序
这是一个动线的设计理念，其实在处理曲和直、宽和窄的问题时，就已经体现了这个理念。此外，在动线部分的室内空间设计中，如处理铺地、屋顶、两侧的界定的元素等方面，都可以体现变化和有序的理念。
（7）核心化
受限于地块的形状，购物中心建筑内部的公共空间布置手法不同。例如正大广场，平面动线只在两侧端点处形成小高潮或者回流，并没有一个唯一的核心。而像龙之梦购物中心，内部公共空间形成四个难以区分的核心，也是不妥的。一般平面动线需要核心时，不要超过两个，或者多个时要明显区分，否则容易产生迷失感。
（8）空间变化
这个方面是和上一个方面：核心，结合讨论的。存在多个核心时，一定要对空间的功能、形式等方面做出明显的区分，例如表演活动空间、休闲空间、观赏空间等，切忌多个公共空间的雷同。
（9）回路设置
人流动线设置必须形成通路循环，避免单条人流动线的延伸。如果水平人流迫不得已在平面内形成单条射线，则考虑在端点处设置别有趣味的上下楼梯，与上下层联通起来。
此外，隔空步行街两侧的天桥设置，增加互动性。同时天桥设置富于变化。
近年来，随着经济发展和人民物质水平的提高，在商品零售领域，根据人们消费习惯的变化细分出了大型超市和小型连锁超市两种截然不同的业态形式。
从现象上看，大小型超市面积大小不一、选址偏好不一、人流量大小不一，各自衍生出多种不同的营销策略。本人研究认为，营销的出发点一定是充分结合大小超市的自身特点、经营成本以及收入结构，让优势特点更加突出，或是弥补经营成本和收入结构短板，让长处更长，规避短板。
因此，本文先介绍大小型超市各自不同的特点，通过特点解释经营成本和收入结构的差异，最后阐述二者如何利用不同的营销策略达到优势最大化的目的。
一、大型超市和小型连锁超市的特点
（一）从面积看
大型超市单店面积一般均在数千至上万平米，小型连锁超市面积一般在1000平米以下；
（二）从人流量看
大型超市一般作为城市综合体的一部分，具有人流集中、人流高峰持续时间长的特点，同时在店人数一般在千人左右；小型连锁超市人流量高峰与上下班高峰时间吻合，其他时间人流量较为平稳，同时在店人数一般为30人以下。
（三）从商品种类看
从商品种类看大型超市商品种类丰富，除了快消品还有耐用品包括食品饮料、日用品、家电、服饰、化妆品等；小型连锁超市商品种类较为单一，基本是快消品，如食品饮料和日用品。
（四）从便利程度看
大型超市一般选在城市中心、区域中心或交通枢纽，小型连锁超市一般选在成熟居民区。因此，大型超市一般需驾车或乘坐公共交通工具，小型连锁超市更加便利，步行即可。
（五）从需求d性看
大小型超市商品种类和便利程度各不相同，造成客户对大型超市需求d性较大，对小型连锁超市的需求刚性较大。简言之，客户去大型超市的频次低，去小型连锁超市的频次高。
二、经营成本不同
在不考虑大小超市规模区别的情况下，经营成本主要指单位成本。大致分为五个方面：单位进货成本，单位面积装修成本，单位面积租金成本，单个员工成本，单位面积水电及物业成本。
（一）进货成本
大型超市和小型连锁超市信誉度都比较高、货品周转速度快，因此议价能力上差异不大，单位进货成本均较低。
（二）单位装修成本
大型超市为一次性装修，因装修面积大，单位面积的装修成本可以经过谈判取得较大幅度的优惠。小型连锁超市多点开花，且装修普遍比较精致，单位装修成本较大型超市而言优势不明显，甚至更高。
（三）单位面积租金成本
大型超市面积大，单位面积租金较低，同时某些外资零售巨头，往往通过自建销售门店，一次性投入较大，但后期成本较低。小型连锁超市一般开设在居民区附近，随着居民区成熟度提高，单位面积租金成本也水涨船高。
（四）单个员工成本
在生产资料没有革命性进步的情况下二者员工生产力没有区别，因此单个员工成本付出的成本差别不大。
（五）单位面积电及物业成本
二者同为商业业态，差异不大。前三项成本中，小型连锁超市的成本略高于大型超市，后两项基本持平。
大小型超市的上述特点，导致二者收入的结构出现了差别，进而导致二者的营销策略上出现了差别。
三、收入来源
（一）商品销售利润
商品销售作为超市的主营业务，不论大小，均是其利润的主要来源。大型超市进货价格、装修成本和门面租金成本都较低，因此单品利润相对较高。小型连锁超市进货议价能力与大型超市相当，但是同档次的装修成本和门面租金成本高。因此小型超市商品售价普遍比大型超市略贵。大型超市进货价格、装修成本和门面租金成本都较低，因此单品利润相对较高。小型连锁超市进货议价能力与大型超市相当，但是同档次的装修成本和门面租金成本高。因此小型超市商品售价普遍比大型超市略贵。
（二）进场费
一是商家直接向超市缴纳进场费；二是超市与商家进行利润分成。大型超市更易于收取进场费。大至微信、支付宝等服务类商家开拓扫码付费业务，小至各种生产型商家进驻，如饮料、食品商家开拓市场，一方面请顾客试吃，另一方面要给超市交进场费。小型超市受场地面积限制、人流量限制，商家进驻的意愿不强，因此商品类商家进场费很难收取。但是小型超市大多开设在居民点附近，可以开辟便民服务，因此可以收取手机、公交卡、水电气费充值等业务的进场费用。
（三）广告费
大型超市一般会在显眼处设置广告位，以便商家投放广告。因大型超市人流量大，广告投放效益较好，能吸引到较多商家投放广告。小型超市受场地面积限制、人流量限制，商家进驻的意愿不强，因此广告费很难收取。
（四）摊位租金
大型超市的摊位租金分两种情况。一是超市内部开辟的摊位，如进口食品、高档烟酒茶等。二是超市外围开辟的摊位，如服饰、餐饮等。小型超市主要受制于场地面积，能用于出租的摊位很少或者没有。小型超市主要受制于场地面积，能用于出租的摊位很少或者没有。
（五）其他业务
大型超市可以开展停车场收费业务等；小型连锁超市可以开展早餐、工作午餐、代收快递等业务等。
大小型超市外在特点的不同客观上造成二者经营成本和主要收入来源不同，两种业态各有优缺点。为了发挥优势、弥补短板，二者展开了多种不同而精彩的营销策略。
四、营销策略
（一）低价
1.具体做法大型超市因单位商品经营成本比小型连锁超市而言有优势，因此大型超市可以采取普遍低价的定价策略来吸引顾客。久而久之，待其优质低价的口碑传播开，客流量的增加将有助于提升其销售额。
2.大型超市低价策略主要是适用于大型超市，因其经营成本优势，有足够的利润空间让利给顾客。
3.小型连锁超市小型连锁超市的经营成本优势不明显，因此应更加注重优质，而非低价。若要获得与大型超市同样的定价优势，则在其开业前就应具有清晰战略定位和目标客户群体定位。可在装修成本、门店位置选择上选择次一等的标准，从而争取更低的定价机会。小型连锁超市的经营成本优势不明显，因此应更加注重优质，而非低价。若要获得与大型超市同样的定价优势，则在其开业前就应具有清晰战略定位和目标客户群体定位。可在装修成本、门店位置选择上选择次一等的标准，从而争取更低的定价机会。
（二）促销
1.具体做法采用更加高频次和力度更大的打折活动提高销量。客观上能够给顾客带来超市经常促销的直觉，可以直接影响到客流量，进而产生良性循环。
2.大型超市促销策略的基础和前提是商品种类多、货物总量大，客流量大。因此大型超市的优势更加明显。
3.小型连锁超市小型连锁超市单店客流量小，货物总量小、商品种类少，做促销活动的局限比较大，即使促销，力度和规模也无法与大型超市抗衡。
（三）广告位出租、摊位出租
1.具体做法将超市内部墙体、天花板、甚至地下停车场等空位用作广告位；将部分出租价值大的摊位出租。
2.大型超市广告位和摊位出租一般适用于大型超市，一是场地面积大，二是客流量大，对于商家的吸引力相应较强，出租广告位和摊位可以有效增加收入。
3.小型连锁超市 小型连锁超市的场地面积有限，开展广告位和摊位出租的空间有限。 小型连锁超市的场地面积有限，开展广告位和摊位出租的空间有限。
（四）场外活动
1.具体做法利用周末或节假日，招纳品牌商家在超市门口做产品推广或者文化娱乐表演。
2.大型超市 做场外活动的策略更适合大型超市。
3.小型连锁超市小型超市受制于场地面积，开展空间有限。
（五）餐饮服务
1.具体做法利用超市收银区，提供早餐、工作午餐和晚餐的服务。
2.大型超市大型超市便利性较差，开展便民工作餐服务的难度大。
3.小型连锁超市小型连锁超市离居民区或写字楼近，因此小型连锁超市的便于开展早餐、工作餐服务。
（六）免费停车、免费大客车
1.具体做法大型超市便利性不如小型连锁超市，可在新开张或者工作日等客流量低的时段采用免费停车、免费大客车接送的方式吸引更大的客流量。
2.大型超市 大型超市因此会损失部分收入，但从长远看，能有效培育客源，扩大其他业务收入。 大型超市因此会损失部分收入，但从长远看，能有效培育客源，扩大其他业务收入。
3.小型连锁超市小型连锁超市没有停车场，因此无法开展此项营销策略。
（七）自由加盟
1.具体做法区别于直营加盟的方式，各个门店可以由不同的资本来源自由加盟，超市可以收取加盟费或者进行利润分成。
2.大型超市大型超市由于资金总量大，对自由加盟商的实力要求较高，因此大型超市做直营连锁的比较多。
3.小型连锁超市小型连锁超市单店开业成本远低于大型超市，因此对自由加盟商的吸引力更强。
（八）代收快递
1.具体做法随着电商兴起，居民的日均快递数量非常庞大，代上班族收快递可以收取一定比例的快递公司入场费，同时扩大客流量。
2.大型超市大型超市离居民区一般较远，开展此项业务的难度较大。
3.小型连锁超市小型连锁超市便利性强，离居民区近，因此可以开展此项业务，主要目的是带来客流。小型连锁超市便利性强，离居民区近，因此可以开展此项业务，主要目的是带来客流。
大型超市和小型连锁超市作为传统超市的两种代表型业态，具有很强的生命力和市场适应性。
因本人研究能力所限，仅能对所见所闻进行简单浅显的分析。
购物中心(Shopping centre)是现代城市或市镇中常见的建筑物，是结合购物、休闲、 文化 、娱乐、饮食、展示及资讯等设施于一体的商业设施。购物中心的运营管理是怎样的?购物中心的运营管理要点又是什么呢?我为你带来了“购物中心的运营管理”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
购物中心的运营管理要点
购物中心的运营管理：招商在先：一个购物中心成功与否，与前期的招商定位、结构设计、租户选择有着极其重要的关系
1、招商定位：招商定位包括购物中心的主题定位、面积配比、租金产出配比、业态功能配比等。
购物中心按照面积及周边消费人数分为三个等级--(1)区域性(regional)或大型购物中心，客源范围的消费人数超过10万人次(2)地区性(district)或社区性的购物中心，客源范围的消费人数至少4万人次以上(3)地方性(local)或邻里性的购物中心，客源范围的消费人数大约在1万人左右。不同等级的购物中心决定了不同的主题定位和 *** 作思路。滨河新天地按照周边人口分布及体量，应该属于区域型大型购物中心，此类购物中心的面积配比一般情况下把35%的用于主力店，25%用于次主力店，40%用于商业店铺。主力店是指面积在五千平米以上的，比如百货店、大型超市、电影院这类的业态次主力店是1300—3000平米左右的，比如家电城、运动广场、 儿童 游戏城、手机城等等商业店铺就是在500平米以下的。
对于租金产出配比来说，35%的主力店只能占租金产出15%，25%的次主力店占30%，40%的商业店铺要占55%的租金产出。也就是说配比租金的时候，次主力店要打平。
业态功能配比来讲：在商业领域内，如果说超市经营的是商品，百货经营的是品牌，那么购物中心经营的就是业态。作为一种集合了多种功能的商业综合体，购物中心对各种业态的组合、搭配，无疑是决定其能否成功经营的关键。那么怎样的“业态组合”才是最合理的呢?
一般情况下零售、餐饮、娱乐三大业态大致可以按照5：3：2的比例安排，这是业内推崇的购物中心黄金设置配比。但是这些都要根据当地消费习惯和市场情况进行调整，比如滨河新天地来说，周边的华联、还有刚刚开业的众美服饰广场，本项目内沃尔玛以及刚入驻的北国商城，零售比例已趋饱和，但周边的餐饮文化休闲娱乐还是比较少所以我们还需要走一条差异化路线，与其他的零售业态形成互补。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，说穿了，就是为了增加人们的滞留期间来拉动零售。就租金承受力来说，购物中心租金承受从高到低为花车及临时租赁、服饰专卖店、珠宝眼镜专卖店，专业卖场、餐饮、主力店、娱乐。但我们从前期 *** 作的购物中心也有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲文化健身做得好，哪个购物中心就火。
另外商业很难有规范化的业态，即便在阳泉再建一个新天地，其业态组合与今日的新天地也肯定是完全不同的，因为只有差异化错位经营才能共生共荣。
2、铺位划分
实际上铺位划分在购物中心的前期及运营当中都有着很隐性但是很科学的方面，一般要做到一个人流动线上所有的店铺都有一个良好的外展示面，但是对外展示面的总长度是固定的，要在一定的展示面上放置尽量多的店铺是 一种科学，来看万象城的铺位划分(见下图)，滨河新天地在招商的时候在这方面存在不足，如中国移动与好伦哥的铺位划分，凯沃的位置划分，即没有让黄金铺位起到对较差铺位的拉动，同时造成更多的死铺。
3、动线设计(改造)：商业有两句 名言 ，一句是 “隔街死”，一条街一边火的要命，另一边死街还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但客流过不去，差一步生意就差了三成。这些都形容了商业动线的重要性。针对于已经建好的购物中心，对于一些人流动线不畅通的，就需要进行改造。如楼层水平动线设计的目的是要使同平面上的各店铺的空间上得到充分展示，使消费者能轻松看见商店内的展示细部，在大型购物中心内，建议使用专卖商店或多品种商店使专场更紧凑，如果是有中庭的，要使店铺及招牌尽量都面向中庭展开，面向视觉焦点，以达聚集效果。
水平各层次的通道动线设计表现形式也要有多种方式，既可以设计成“一”“十”行，也可以设计成“Y”(比如万象城)或“T”“L”形等，还有环形，典型的例子就是宜家家居的形状(见后图)，目的就是要使消费者视觉通透，使所有商铺达到“共好”，尽量做到没有盲点，处在购物者盲点中的店铺是没有商业价值的，其动线设计和商铺分隔也是不成功的。要做好这一点也不是容易的，需要经营管理方不断努力并根据需要在实践中持续改进。
另外购物中心人行直线通道应该不要太长以至于令人打消由一端走至另一端之念头，要有一定的变化，如宜家家居在很长的通道中间增加快速通道，更人性化和便利性。
4、租户选择
购物中心业态组成包括：主力店、专卖店、临时租赁、社区服务、餐饮配套、商务休闲、娱乐设施。但是同一业态不同购物中心应选择的租户也有不同。
主力店和次主力店的租户确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心区，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据购物中心的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心区就选新兴业态，如果在核心尚圈，就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。
营运为主：主要指商场的统一经营管理、商户淘汰升级、客户服务维护等。
统一管理指对整个商场统一的经营管理，对于形象布置、宣传、营业人员管理(服装、仪容、上下班时间等)、商品管理(进出货管制、限销商品查核、退换货处理等)、装璜设计与施工管理、导购规范等都有统一的标准。
主力店是主力店、品牌店是品牌店，每个租户都因该有独特的“烙印”来给顾客留下印象重复光临。商场租赁及管理尽量不引进没有特点的二房东的，即不方便统一管理，对商场的统一形象也不利。滨河新天地3层，就是一个例子，面积超过3000平米，应该是一个次主力店了，应该有自己的经营理念和运营方式，通过自己独特的运营来吸引客流，而不是简单的小商户拼凑，最后没有形成自己的竞争力，导致恶性循环，小租户生意不好就会投诉没客流，但有了客流也不能形成消费，因为不是冲你来的。同样应该有自己的管理和明显的标示，让人一眼就能看出这是个什么类型的购物场所，就像去苏宁就是去买家电的，去流行前线就是买时尚服饰的。再打个比方，即使苏宁做不下去了，会来个国美，大家也知道是苏宁不行了，而不是感觉这个购物中心做不下去了，是不利于商场统一经营管理的。
商户逐渐淘汰：我们招商不能保证所有找来的商户都能很好的生存，有的很可能在很短的时间内就不见了，一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉30%，补充上来后，第二年可能会掉20%，这种调整是个永远的循环。另外如果商户活的都很好的话，商场管理也要保证每年10%的淘汰率来保证商场新鲜感和更新换代。
同时运营要采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意”的原则。
客户服务及维护：购物中心的客户服务重在吸引给更多的顾客前来，并使其成为忠诚的顾客，主要通过人性化的细微的细节服务，如服务台增加雨伞借用、婴儿服务、会员服务等等。
购物中心的运营管理：企划造势指购物中心营销企划
购物中心营销包括节假日营销、场地营销、明星营销、主力店营销、文化营销等多种营销企划。所有购物中心的营销均围绕 “旺场——提升品牌——盈利”这一不同阶段达到不同的目的。
1、节假日营销是购物中心的必杀技，即“大节大过小节小过，没节造节过”要把所有的节假日的因素都挖掘出来， 春节 、国庆、 母亲节 、 儿童节 、 清明 节、 端午节 、情人节，情人节也有国产情人节及国际情人节等等。没有节日也要想法搞个周年庆典等等。
2、文化营销是购物中心塑造个性品牌的重要途径之一。不同的购物中心的文化营销方式不同，比如天津八里台新文化广场，通过“创意集市”等打造独特的青春原创文化的时尚淘宝购物天堂。滨河新天地通过“畅饮世界杯，荣耀新天地”啤酒节以及与电视台合作打造的梦想大冲关、快乐少年等来打造山城独有的休闲、娱乐、消夏及引领时尚的购物的场所。
3、明星营销：明星营销是购物中心在短期内制造人气最有效的 方法 ，适合于购物中心开业初期，来迅速扩大知名度，但费用也高。在正常运营期，根据商场情况亦可适度安排。
4、主力店营销，主力店就是请它来给做宣传、吸引人流的，就得让它每日、每个礼拜、每个月都要搞促销，没有我就要找你的，逼着他去做促销。花钱请主力店进来就是让它当牌坊的，就是给你招人气的，你不存在这个问题，你要它干吗?
5、场地营销：每个购物中心的室内中庭，户外广场均是购物中心整体结构布局中的关节结点处，有效利用上述场地，开展营销活动可以人为达到客流转移。比如滨河新天地商业广场，B1段沃尔玛附近区域客流较大而B5附近由于百货店未开客流稀少，通过B3广场举行车展、户外演出活动及B3中庭特卖专场可有效将B1区域客流向B5过渡，同样中心广场作为衔接南区及北区重要景观场地，增加中央广场的活动频次及独特景观来培养顾客的光顾习惯对北区招商及运营有不可估量的作用。
购物中心的运营管理：购物中心物业管理保障
购物中心的物业管理是购物中心 *** 作的重要一环，为商业广场经营提供重要保障，也是购物中心硬件设施能够安全、正常、经济运营的重要保证。
物业管理水平能最直接体现购物中心 *** 作管理的能力，是商业广场物业持续升值的重要因素之一，与招商、营运、企划是一有机体密不可分。
物业管理是成本控制的重要一环，管理工作牵涉的事项及专业领域范围很广，大至建物及设备，小至花草树木的维护，均为各领域的专业工作，非一般开发商所能独立承担，其中部份工作甚至需要委托专业公司来协助。一个好的资产，可以用10年、20年，比如电梯上理论上是用10年，你用得好可以用15年，这5年就是赚回来的，一个商场有多少电梯，这个维护工作就非常重要。
购物中心的运营管理：产权式购物中心的管理办法
(一)租售控制
做商业地产最理想也是最佳模式是只租不售，统一规划、统一经营、统一管理但是基于中国商业地产金融政策不健全，开发商没有融资 渠道 ，便实施分割销售商铺来实现资金回笼，导致所有权与经营管理权实施分离。这也是中国特色。避开销售谈只租不售也不现实，但是如何做到租售平衡，既能保证资金回笼又能使购物中心能健康发展下去，是业内讨论最多的。天津有很多项目是销售出去没有统一租赁，如塘沽的八方圆明，开发区的唐人街都已经盖好五六年了目前全部还是空铺。一个购物中心租售控制如果能将销售控制在50%以内将对项目租赁及运营较好。
(二)返租管理
关于售后返租方面，目前业内返租一般为3-10年。返租的回报率在6%-10%之间。返租管理在开业前一般统一制定一个返租年限，开业后随着业态的丰富和调整，需要根据经营情况进行调整。返租政策和租金单价、销售单价、递增年限息息相关，如滨河新天地计划计划开展的时尚购物大卖场——淘乐汇(化名)则是根据租户经营特点制定的返租政策。
(三)对接管理
销售后不论返租、业主自营还是以租代售的哪种方式，最终会回归到业主对接管理上。比如5年返租，5年内购物中心基本成型，5年后除个别重要店铺外基本要让租户和业主自行对接了。管理公司作为开发商的运营管理机构变换为一个纯物业及商业管理公司，对所有业主或届时可能会产生业主委员负责。但是由于主力店的原因，一般的购物中心最大的业主仍然是开发商，除非主力店店铺整体销售出去。业主对接要讲究时间错位，为避免对接失败导致大面积撤铺，返租的结束时间及业主对接节点要安排时间差出来。天津奥城商业广场08年业主对接时，其中一个区全部清空(与商户解约)返还业主，至今该区仍然没有经营起来，但其他区由于时间差做的较好，80%以上均在返还业主时已经安排租户和业主自行对接，商业经营没有受到影响。
从电梯运行看购物中心的运营管理7月26日，湖北荆州安良百货商场发生自动扶梯事故，导致1人死亡。电梯的安全管理，再次成为人们关注的焦点。现场视频显示，当扶梯上方踏板出现故障时，扶梯没有停止运行，酿成“吞人”惨剧。在遍地购物中心的当下，面对巨大的客流量，除了过硬的设备质量和良好的品牌，电梯等设备的运营如何才能确保安全、做到让消费者放心?
位于银川新华商圈核心的建发东方红广场，是宁夏最有人气、效益最好的商业综合体，节假日客流量可达4-6 万人。为了做好广场的设备安全运行，建发集团组建专门团队，编制设备运行管理标准和流程，严查细检，委托专业公司每半月对扶梯维护保养，每年对接自治区机电特种设备安全检验所定期检验，实现了近10年来设备运行零事故。
总建筑面积84万㎡的建发大阅城，辐射周边500公里范围内2000万人口，拥有上百部扶梯。为了能给广大消费者提供安全、舒适、高端的购物环境，建发集团精挑细选，选定安装全球第一大自动扶梯生产商、世界第二大电梯供应商迅达电梯的电梯设备。目前，首批38 台扶梯设备已到场安装。
为达到国际化标准安装质量要求，迅达集团前期派驻3 名技术管理人员现场全程跟踪大阅城施工进度。迅达还特别采购了一批目前全新的曳引绳、锁具等吊装工具，保证电梯安装质量。大阅城的设备运行团队目前也在全程跟进电梯安装的进度，为后期设备的安全运行奠定了扎实的基础。
吧v 在大阅城后期的运营管理上，建发集团将秉承“满意在建发”的理念，以更高的标准、国际化的视野，用心服务，在成熟 经验 的基础上组建专业团队管理设备运行，将大阅城打造成为老百姓放心、舒适的智慧型购物中心。
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2. 购物中心的经营特点是怎样的
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