2、购物中心做会员营销需要建立一个专门的队伍，人员需要倒班做服务，增加了人工成本。
3、但是对于中国这个习惯于传统商业氛围的国家，购物中心不做会员制是要损失很大市场的。
降价、打折、返券、赠品、捆绑销售、积分积点、会员制、有奖销售（抽奖、多买多奖）。
要说特别妙的点子还要具体针对产品类型、店铺类型来制定，终究是上述这些手段。
补充一下：
1.打折
2.抽奖
3.赠送样品
4.特价（买2送1.多送125毫升等）
5.赠送礼品。
6.文化促销.（道光二十五，云南曲靖“福”文化）
7.感情促销.（和消费者建立良好的感情，主要体现在服务上）
8.名人促销（“山不在高，有仙则名。水不在深，有龙则灵”）
9.好奇促销.（饭店门前写着你敢向前走一步吗？走一步后，门上显示，英雄欢迎您进来，消费者会带着被满足的心里进来消费）
10新闻促销.（通过公关让电视台采访我们的产品）
11.赞助（KFC第一个赞助工程，农夫山泉赞助失学儿童）
12.体育促销。
13.展览促销
14.会员活动（专题活动，开展知识劳动竞赛，邀请顾客参加年庆，圣诞节烘烤节，某某超市为了促销羊肉等食品，特举办圣诞节烧烤节，现场出售羊肉等烘烤食品）
15.会员积分
16送带广告的礼品（印有中国电信字样的笔等）
17.吸引消费者的眼球（大气球，大型腊象等）
18导购服务。
19特别服务 （免费安装软件，免费送货等）
20横向套装（带玩具的食品）
21纵向套装（买手机送话费）
01Costco在中国开业为什么大火？首先，它本身做的不错，无论是会员营销还是产品力本身，都有独到之处。
第二，中国目前在新零售方面，线上线下都在把Costco作为一个研究学习对象，有网红效应。所以它一出来，自然受到大家极大的关注。
其次，满足了中国消费者对零售新观念的追求。Costco之所以在中国如此受欢迎，也是因为在市场达到了理想的成熟度情况下，它能够满足中国消费者对于零售新观念的追求。
“Costco是一个知名品牌，他们进入的是一个发展良好但又依旧渴望新零售观念、新购物兴趣的零售市场，”科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)零售顾问格雷格·波特利(Greg Portell)表示，“如果他们进入的是德国或者英国，那会将是另外一番景象，因为这种零售观念在这些国家不一定新颖。
同样地，如果Costco进入的是一些更加新兴化的市场，效果也不一定好，因为这里的零售环境还不够成熟。中国对于Costco来说是一个巨大机遇，因为中国消费者拥有了足够成熟的经济基础，相应的需求就会随之出现。”
02Costco本质是会员服务
商超企业的盈利能力分析，可以替换成：毛利率（净利率）*存货周转率。如果企业追求的是薄利多销（大多数超市的选择），那毛利率定的低的同时，就要追求高的存货周转率，这是线下零售的本质。
超市的存货是什么？就是向品牌商进的那些商品。如果设想一下，同样一批货，一周卖完跟半年卖完相比，前者相当于让超市扮演了一个中转站角色，进来的货马上就能出；而后者相当于一个展示台或仓库。那肯定是前者更赚钱，这也正是Costco的精髓。
传统零售商卖商品都是要赚差价的，差价是公司的收入，然后覆盖掉人工，房租，水电煤支出等，剩下的就是利润。过去几十年的趋势就是规模化零售，代表人物就是沃尔玛。但是，沃尔玛就算差价再低，还是要赚钱的。
而Costco依靠会员费赚钱，卖商品的差价可以非常低，甚至部分商品以亏损的状态出售。从最初的商业模式上，Costco就做到了降维攻击，以一种远远优于传统零售商的模式出现。
当所有人都想着怎么赚差价时，Costco内部规定任何商品的毛利率都不能超过15%。通过主动降价，牢牢掌握了用户忠诚度，然后通过会员费的量价齐升来赚钱。
最终Costco的单店收入很高，在1.7亿美元左右。而他的竞争对手沃尔玛单店收入是4300万。同样的道理，低毛利+会员费模式，让Costco就算卖得便宜，也能赚钱。
03为何中国没有出现像Costco这样的会员式仓储超市？
究其原因主要有以下几个方面：
1）、消费习惯不同
在国外，家庭团购很普遍，一个家庭周末驱车几十公里去采购是再平常不过的事情。但中国，就近购物仍是大多数人选择的采购方式。其次，对早期中国消费者来说，每年收取会员费是一件不可思议的事。
近两年，随着消费升级带来的对商品品质的关注，越来越多人也开始接受这种模式。
但与之相悖的是，电商的日益成熟，让网上超市逐渐走入人们的生活。这在一定程度上，给会员制仓储超市的推广带来了难度。
2）、运营成本高
美国的仓储式超市大多开在城市郊区，土地和建筑成本都要低得多。而按照中国的消费方式，卖场肯定要开在城市里，租金和运营成本已经高出好几个档次。
再加上像Costco这样的仅赚会员费的超市，在中国日益上涨的房价下，估计难以生存。
此外，仓储会员店在中国尚未得到快速发展，因此无法形成规模效应。而对于超市这类低毛利的业态，规模决定了采购成本、物流成本，所以想要生存更是难上加难。
3）、小商品批发市场多
麦德龙只服务于经过注册持有会员卡的专业客户，但对于他们来说，早就习惯了去中国有经久不衰的批发市场和小商品市场。
尤其沿海发达城市，各种商贸批发城非常多，而且服务很到位。经常一个电话就可以送货上门，这相比仓储会员店自助运输更加便捷。
4）、物业不能满足需求
国人的消费习惯仍旧是就近采购。因此销售在与生活相关的产品，势必要进入购物中心和商圈。
但过去20年来，鲜少有商圈能满足会员制仓储超市的要求。
以山姆会员店为例，南都曾采访过当时中国山姆会员商店营运与会籍副总裁杜丽敏，她曾这样描述山姆会员店的物业要求，“我们的业态是需要起码1500个停车位、楼层高达9米，这些硬件要求给开发商带来很多困惑。”
为了很好的解决这个难题，沃尔玛索性自己建场地，它珠海投资了珠海乐世界购物中心，并于2016年5月28日正式开业。该项目主力店就是山姆会员商店。
04会员卡的制度会持续吸引中国消费者买单吗？
会员卡年费是会员仓储式超市的核心收入来源，而会员服务也是维持消费者忠诚度的重要影响因素。目前，Costco上海闵行店的会员服务有西式餐饮、听力服务中心、光学眼镜部和轮胎修护中心这四类经典会员服务。
“国外会员仓储式超市的会员服务价值含金量很高，可能也得益于美国市场20多年运营经验。”据虞坚观察，Costco在中国提供的会员服务仍有限，未来如何基于本土消费者的需求提升会员服务的体验，是要思考的关键。
此外，面对全渠道发展的中国零售业，与互联网企业积极合作也是会员仓储式超市提升经营能力的方式之一。
开市客的会籍可以全球通用，而打通线上天猫旗舰店的用户系统，将意味着开市客会员制模式中“人”的深层数字化管理，这也将为开市客未来对“货”和“场”运营优化提供数据来源和决策依据。
目前中国大陆一些电商平台和视频网站的付费会员，带来的收入也已经成为盈利模式中的重要贡献力量！
05仓储式会员零售商可以给予我们哪些经验？
除了各有侧重的经营模式，这些仓储式会员零售商仍有不少值得借鉴的经营思路：
1）以数据能力为内核融合线上线下销售
在线上渠道不断发展的当下，这些零售商没有选择与之对抗，都采用了数字化的方式与消费者沟通。但对于它们，数字化渠道不仅是另一种销售途径，更重要的是基于国际零售商的供应链优势，开拓新市场，低成本获取对开拓市场的需求感知，积累数据。
除了开设网上商城，同步线下产品之外，他们均与电商平台合作开设旗舰店和专卖店，建立线上顾客数据抓取能力，深度分析消费者行为，对区域商品进行整合与分类，从而进行精准的广告投放、品类调整。
例如，Metro 与电商联合使其具备了更强的细分顾客的能力，更加深入地学习不同企业类型对商品的需求，在提供差异化服务的同时提升运营效率。
此外， Metro 的全球采购能力和高SKU发挥了电商渠道虚拟货架的优势，使之成为 Metro 推出新商品的试验田。
2）建立层级化销售体系，提升单店渗透率
仓储式会员超市体量大，且普遍毛利率低，销售盈利空间有限，提升单店对整个城市的销售渗透力十分重要。Sam's Club 建立了新的业务模式，在不增添过多投入的情况下扩展销售渠道。
它联合电商平台广泛建立前置仓，在距离消费者更近的社区周边建立仓库，实行线上下单，从前置仓快速送货的模式。
由于消费者不直接前往前置仓，可以大幅缩减人员、用地、服务的成本，与本地主体门店形成矩阵式服务体系。这一举措在既保证用户体验的同时还缩减整体的运营成本，扩大了单店对整个城市的影响。
3）压缩成本的同时保障消费体验
Metro 和 Sam's Club 十分注重对细节成本的控制。它们利用节能冷气，节能灯，更高性价比的店内装修材料，使店面运营成本缩减15%左右。
Metro 利用改换灯具的时机改造了店内灯光照明，改善店内氛围，并重新设计了商品陈列。高货架变为更贴近顾客的矮货架，店内通道加宽，营造不拥挤，更宽敞的卖场环境。这些措施改善了仓库式店面的样貌，提升了消费体验。
Sam's Club 还缩减门店面积20%以降低成本。不过，为了保持原有的购物体验，其店内面积的缩小实际上是在顾客看不见的地方进行的，主要在后仓。
同时，Sam's Club 也融合了其他仓储式卖场的风格，逐渐将卖场与仓库融为一体，摒弃只有大货架的基础陈设方式，将步入式冷藏室，后补式冷柜等设施融入，提升运营效率并降低占地成本。
表面上看，仓储式的购物环境是反体验的，但为会员制付费却是顾客对消费体验产生路径依赖的表达，这样看来不免让人心生困惑。
其实，会员制与仓储式两者并不矛盾，它们的交集作为一种生活方式深植于社会文化的变迁逻辑：社会原子化进程中个人力量的自觉使这种消费形式成为可能。
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