啤酒营销案例分析_啤酒销售案例分析(2)

啤酒营销案例(三)百威啤酒

如果说一瓶啤酒是有记忆的，告诉你购买和品尝它的消费者，是男性还是女性，是一位多大年岁，属于什么族裔的人，曾接受什么程度的文化 教育 ，甚至告诉你，是一个拥有什么性格特性的人物角色……你相信吗?

不相信?那就试试百威吧，用一瓶啤酒的轨迹展示一个商业逻辑的典型示范者。

百威啤酒中国总裁程业仁说，百威在国内高档啤酒市场的占有率已超过50%，“虽然百威啤酒现在的产量排名据估计可能接近第20名，但销售额大约在第5名或第6名”。

谈到百威啤酒的战绩，人们似乎总是要把其原因归结到广告上面，认为是广告成功地塑造了百威的品牌形象，是广告成功地锁定了一批忠诚的消费群体。但是，殊不知，百威的成功还有一个不可忽视的“秘密武器”，那就是它别具一格的分销系统。

营销费用投向哪里?

打开Budweiser.com红黑色调的网站，除了啤酒的基本介绍之外，还包括有关于“娱乐”、“音乐”和“运动”的分类目录。网友不仅可以看到百威赞助地方性及国际性乐团演出的场次、乐团简介，还有音乐专辑的发行……

作为惟一一家在网站上将音乐及 体育运动 做显著介绍的啤酒厂商，赞助这两类活动似乎是百威啤酒的重心之一。从FIFA世界杯到F1 赛车 ，从英超联赛到奥运会，百威在世界体育赛事中扮演了与体育精神相契合的品牌形象。而在最近两三年间，百威啤酒已经将自己在中国的年度市场攻势主题转向体育和音乐的双向发展。

当然，这也意味着每年在广告、分销和促销方面超过数亿元人民币的营销投入开始悄然转变方向。“我们从去年的消费者调查中，证实音乐会和体育赛事同样能影响中国的高档啤酒的消费者，特别是南方城市的消费者，因此我们着手进行切换市场攻势的重点。”百威啤酒中国区掌门人、安海斯-布希亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁表示。

百威一直是中国啤酒业营销费用投入最多的公司，然而这些营销费用如何使用才更有效率呢?程业仁相信，其背靠的安海斯-布希公司100多年啤酒行业制订计划的流程，可以给这个问题找到精确的答案。

计划性，是程业仁总在谈论的一个词，百威崇尚根据现实情况制定相应的市场计划。“人力和运力比较容易做，但市场投入就比较难做，就要求做得更细了。”程业仁说，比如百威的销量增长20%，那电视的广告投入就需要增长20%吗?

“不能这么粗糙，你是要打CCTV，还是打地方台?你要看CCTV历史上媒体投放的增长是多少，你的竞争对手在媒体投放的力度如何，我相信每个公司对市场有不同的看法，对市场投入有不同的方式，但需要注意一个方法论，方法一定要够细。因为只有这样，才能把整个决策过程做得很透。”

程业仁相信，制定计划的流程一直是百威的核心优势，每一次电视广告也好，音乐会促销也好，各种市场活动都要能体现这种核心优势。

100%以量定产的调研

与低档啤酒通过做出规模来压低成本，然后在当地建立啤酒厂，依靠价格把市场拿下来不同，高档啤酒的整个 思维方式 和做法是完全另外一个世界。

在百威，市场调研无可置疑成为安海斯-布希公司制订一切市场计划的原点。

百威(中国)市场部人员有十几个，专职调研的有两名员工，但这两名调研人员还要负责中国与安海斯-布希公司美国一个庞大调研队伍的协调工作。

“我们100%是以量定产，因此百威每年需要做的 市场调查 太多了，调研费用在我们市场费用中的比重虽然占不到很大，但我们投入的精力却是最多的。”程业仁说。

一般来说，百威把自己调研的数据采集工作外包给专业的市场调研机构去进行，而利用自身所拥有的研究队伍来进行数据的处理和分析工作。程业仁提到开展调研最应注意的两方面问题。其一在开展大规模调研的时候，要根据产品的特性，确保采用一种最有效的方法其二在做快速消费品行业流行的焦点顾客访谈中，里面做主持的人非常重要。

“这个人不好，整个研究的方向可能都会被误导。这就牵涉到很多以前的经验，牵涉到调查调研的方法。”程业仁说。他往往要求百威的市场人员和区域业务主管参加调研的过程，有时甚至亲自作为调研对象参加到焦点顾客访谈中去，感受调研场景和主持人是否能够真正带来真实的氛围，参与者能否在这种氛围里提供真正对市场有指导意义的数据。

程业仁不赞成企业直接使用中介机构的分析 报告 ，因为前提是他假定百威员工更熟悉某些数据对啤酒这个特定的市场到底意味着什么，“这样自己公司员工的素质就很重要，如果他对市场不是很了解，不全面的话，看这个东西很容易被误导。你怎样把数据变成信息，怎样把信息变成知识，这方面除了一个系统，公司每一个层级人员的素质都很重要。”程业仁谈到自己的经验。

很显然，在啤酒这么一个竞争残酷的行业，百威不可能仅仅是纯粹依赖人力资源，还需要充分利用信息技术的力量，他们必须建立一个覆盖全国的销售智能系统。

谁在品尝百威的啤酒?

其实，在1997年以前，啤酒行业在利用信息技术方面一直落后于其他行业。经销商和销售人员每天完成他们早已熟悉的常规工作，手中是一大堆发票和订单，然后晚上他们还得加班将这些数据输入电脑，最后打电话给酿酒商下最后的订单，而且通常是他们自己将这些日常数据到了每个月底进行汇总，然后再凭自己的能力去分析市场，看看究竟现在的市场上哪个啤酒品牌最受欢迎。

但到了1997年，百威首先打破了这一常规，新上任的公司董事长(百威公司创始人的孙子)奥古斯特发誓要将百威转变成挖掘消费者型态和特性的行业领头人。这个“第一个吃螃蟹的人”的第一步，就是改变了大多数酿酒商们利用网络试探市场信息的办法。

百威开始修改和手下的经销商们的合同，将经销商们必须帮助公司收集市场信息资料这一责任清清楚楚地写进经销合同，要求所有经销商提供关于手下的零售商们是如何分配他们的货架空间给各个啤酒的品牌、哪个品牌拥有最醒目的货架等方面的信息。

最初，经销商们还是需要自己去寻思出用怎样的办法收集这些信息，以及怎样将信息传递给百威公司，后来由于很多人都使用 Excel 表格来传递数据，随着时间的推移，已经很难管理，百威公司于是和一家软件公司合作，自己研制了一个软件，将经销商们的数据收集工作统一化，也简化了他们的整合数据工作。公司和他的经销商们都逐渐意识到这一策略的重要性，批发商和零售店的数据收集产生了双赢的效果。

比如，你在一家酒吧购买了一瓶百威淡型啤酒，百威的经销商们就可能已经记录下来了你究竟花了多少钱，你买的时候啤酒是温的还是冰的，你是否有机会在街头买到更便宜的百威至于你购买的啤酒是在哪里酿造的，他们更是了如指掌。

百威就是这样利用这些精细准确的数据和信息随时调整市场策略，制定有针对性的促销推广方案，去满足现今啤酒市场极为细分的不同消费群体对啤酒的需求，而且也及时探测到竞争者偏好的走向，即时反馈，迅速反应，创造出极大的竞争优势，在争取市场空间和时间两方面占尽先机。

当然，世界其他各大啤酒生产商其实都在紧锣密鼓、争先恐后地收集竞争者的情况和数据。但是正如美国啤酒业杂志的主编哈里。舒密特说：“成功主要还是依赖人的脑子。在整个啤酒行业中，百威无疑是聪明的，因为它能从数据中发掘出金子，知道怎么有效地利用这些数据来制定有针对性、有时效性的策略，这可是别人望尘莫及的。”

的确，最困难的、更重要的是分析和利用数据，而百威做到了。

掌控终端的艺术

1995年安海斯-布希公司以5000万美元收购武汉的一家啤酒公司，成立百威(武汉)国际啤酒有限公司，并开始生产百威啤酒。这个生产基地当时的年产量为7万吨，经过四次产能扩张，百威的生产规模如今已经扩大到40万吨，也成为中国销售量最高的高档啤酒之一。目前，安海斯-布希公司在中国的累计投资额已超过14亿美元。

然而，“投资和产能只是一个表面数字，自己原有的也好，购买来的也好，产能只有在市场上被真正消化掉才有意义。”程业仁认为。

那么如何知道市场上需要百威啤酒的这个“量”是多少呢?渠道体系不仅是百威铺货的通道，而且成为其获取市场信息的触手。百威将全国主要市场划分为华北、华东、华中、华南四个大的区域，四个区域的百威啤酒的销售拨给约100余家批发商经营，而这100余家批发商又直接将货发给将近1万家零售商。百威公司散布在这些地区的40多家销售分公司和代表处对包括批发商和代理商的渠道体系提供支持作用。

事实上在中国，早在2002年百威就已经为市场渠道里的100多家批发商配上了销售管理系统，而百威的管理人员可查到每一天任何一家零售商从批发商手里的取货情况。“我们现在可以掌握每一个零售点，每天、每一个包装的销量。比如上海地区的某一家小南国餐厅，它今天进了多少箱百威大瓶、多少箱百威拉罐，都可以立即调出来。”程业仁说。

而百威啤酒终端渠道的管理策略也独树一帜，一方面通过各地经销商实施产品分销，而分销的下级渠道则只能是终端零售商另一方面则通过强有力的销售队伍直接参与分销商与各区域零售终端之间的管理，如对各连锁终端的产品摆放进行管理、举办相关的推广促销活动、了解销售状况并及时通知经销商补货等等。换句话说，百威的销售团队成为了经销商的下级分销商。这样的策略，使百威可以有效地对市场进行掌控。

“但其中有个关键点，就是要考虑到集权和分权的关系。”程业仁强调。

所谓集权，就是由百威公司制订统一的营销战略基调，如具体采用何种形式的促销活动方式、广告内容如何等等。而分权的意思是指，营销在各个区域市场投入力度如何，由批发商根据当地的实际情况建议，采用自下而上的形式来完成预算制订。

“比如我们规定了音乐会的形式为主要活动促销方式，各地批发商就可在此范围内申请开展此活动并提交预算，由总部检视其合理性并给予批准。这就克服了以往预算分配制固有的问题。”程业仁说。

相对扁平的渠道结构、完善的数据监控系统，为百威制订和执行各种市场计划构造了一个良好的基础设施。

点评

数据库营销的双刃剑

和国内的啤酒企业相比，百威的营销和管理无疑是精细化的，生产要以量定产，广告投放要量化分析和计算，消费者消费形态研究更是不遗余力地做市场调查分析。至于最不容易掌控的渠道也做到了智能化分销，通过他们的销售管理系统可以随时随地的掌握终端的销售数据。由于掌握了这些系统的数据和资讯，百威可以比其他的啤酒企业更精准的知道自己的啤酒卖给了谁，卖了多少。

显然百威的营销管理决策系统是以数据为基础的，他们的每一个决策都需要大量的数据来论证和支持，这也是很多跨国企业通用的决策模式。在一个成熟稳定的市场中，系统科学的数据确实可以规避很多风险，帮助企业做到科学决策，这也正是 企业管理 成熟的标志。

但是在中国市场上，这样的营销管理模式也可能成为企业发展的绊脚石。中国的市场发育不成熟，但却充满了机遇和挑战，企业要想快速发展就需要抓住一些特殊的机遇，跳跃式的发展。但是跨国企业的决策方式却让他们丧失了很多机遇，他们的员工想的更多的是不犯错误，而不是做得更好，他们的决策者更习惯于用数据说话。但是数据永远代表过去，对于未来将要发生的事情却无法用数据来分析和预测。

所以当重大的营销机遇到来时，我们看到的是更多的本土企业冲在前面，而跨国企业却难见踪影。这个时候，跨国企业的员工往往会告诉你，我们的营销计划已经完成，没有额外的费用支持。相比之下，国内的企业虽然普遍管理经营相对粗放，但在决策上的“拍脑门”和扁平化的决策系统却可以帮助企业可以快速抓住机遇.

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为了抓住新零售的机会窗口，百威把团队核心业务从电子商务升级为数字商务，试图通过这样的转变，把原先和天猫摸索出的一套新零售“数据方法论”，在整个中国市场应用，在竞争激烈的中国啤酒市场再次抢得一轮先机。

实际上，百威能在中国市场的强势扩张，这种对市场的敏锐洞察和快速响应能力，正是关键。

在2018新网商峰会上，Martin Suter分享了百威转型的秘密。

诺基亚、柯达等许多产业巨头，由于因循守旧，把握潮流的动作变得迟缓，顺应趋势变革的阻力增大而衰落。百威并没有落入窠臼。

为了在瞬息万变的市场占得先机，它设立了“颠覆性增长部门”即ZX Ventures（简称ZX），主要工作就是在任何时间点应对市场颠覆变化带来的影响。

电商崛起，百威迅速切入，与中国电商企业深度合作。

到了2015年，啤酒行业遭遇普遍的增长瓶颈，百威成立了独立于母公司的电商事业部，调来高管Martin Suter做负责人，隶属于直接向总部汇报的“颠覆性增长部门”。

为了快速拓展线上市场，它先后在天猫开了7个不同啤酒品牌的旗舰店，包括百威、福佳、科罗纳、健力士、米凯罗、哈尔滨啤酒以及百威精酿，覆盖了中高端啤酒到精酿等不同层次的产品线。

当新零售成为共识，占据中国高端啤酒市场50%份额十多年的百威迅速跟进，与阿里巴巴战略合作，用数据化的方式找到目标客群，打通线上线下，亲近新生代消费者，打造全新的啤酒消费体验。

如今，百威在电商之路上越走越成功，线上销售业绩开始以每年100%的速度增长，弥补了行业萎靡时线下市场的业绩下滑。

如今，百威和天猫摸索出了一套新零售的“数据方法论”，电商事业部已经成为“颠覆性增长部门”最核心的增长引擎，并将于明年1月1日起，升级为“数字商务事业部”，参与到整个中国市场的全盘生意中来。

啤酒巨头抢滩中国市场

改革开放后，大陆啤酒市场开始野蛮发展，陆续出现800余家啤酒企业，包括挟巨资、技术而来的数十家洋啤酒企业。到1996年左右，中国啤酒行业进入竞争无序、产能过剩的时代。

就在此时，百威在武汉收购的啤酒工厂开始运转。一年后，收购了南京金陵啤酒厂的比利时英特布鲁啤酒集团也正式进入大陆市场。相比于前10余年就进入大陆的同行，这两家企业算是后来者。

但幸运的是，它们赶上了好时代。随着经济水平的提高，中国人的消费也开始了第一次升级。

百威没有在鱼龙混杂的低端市场争食，而是率先抢占竞争对手少的中高端市场，很快就占据了优势地位。而英特布鲁啤酒则通过投资并购本土啤酒企业，缓慢地敲开中国市场的大门。

到2002年，百威啤酒在国内8元以上的啤酒市场占有率达到50%，高档品牌形象深入人心。在西藏拉萨，人们购买百威啤酒的数量是北京的3倍。原因是拉萨居民把喝百威啤酒当作一种身份的象征。

此时，经过优胜劣汰的兼并整合，到2002年底，全国啤酒企业消失过半，仅剩400余家。

啤酒企业减少了，但产量和市场规模却都在高速增长，对于强势品牌来说，一个抢占市场的机会扑面而来。从2002年起，中国啤酒产量和销量开始连续多年占据全球第一的位置。

中国啤酒市场在兼并整合的时候，全球啤酒市场也在几家跨国巨头的主导下残酷洗牌。其中就包括百威和英特布鲁两家企业。尤其在新兴市场，它们通过投资并购，收罗了数百家啤酒品牌。

而此时的中国大陆，经过15年的艰苦谈判，刚加入WTO不久，啤酒市场已全面开放。百威和英特布鲁都看好中国市场的巨大潜力，迅速加入了中国大陆啤酒市场投资并购的大潮。

2004年，美国百威啤酒母公司收购国内哈尔滨啤酒公司，迅速占领销量巨大的东北市场。

与此同时，英特布鲁和美洲饮料公司合并为一体，重组为英博啤酒集团。之后在新任CEO薄睿拓的带领下，英博啤酒以58亿元高价收购了福建最大啤酒企业雪津啤酒，成为国内啤酒大品牌之一。

2008年，在中国市场布局多年的百威和英博这两家跨国巨头，在薄睿拓的强势推动下实现联姻，成立百威集团——世界上最大的啤酒商、世界第五名消费品公司就此诞生。

在中国市场，百威集团通过合并而来的市场规模，也很快跃居国内销量第三的地位，同时旗下拥有数十个品类的国产啤酒品牌，品牌议价能力陡涨，随后强势介入各个档次的竞争中。

发力线上让百威获得第二春

百威集团在不断投资并购国产啤酒企业的同时，还拿下了2008年北京奥运会、2010年北京世博会的赞助商。同时又把旗下的哈尔滨啤酒品牌打入世界杯赛场。借助这些大型营销活动，百威在中国的知名度迅速翻红，赢得了更多本土消费者的好感，市场拓展步伐加快。

2013年，百威收购墨西哥莫德罗集团（Grupo Modelo），获得啤酒品牌科罗娜；2014年并购韩国最大啤酒公司OB；2016年又以1060亿美元，并购了当时全球第二大啤酒企业SAB米勒。

伴随着这些并购，他的体量像雪球一样滚得越来越大，牢牢掌控了全球头号啤酒商的地位。

它在全世界“买买买”的同时，还在重点布局的中国市场全面推行本土化战略，投入巨资展开了一系列大规模收购，2011年收购河南维雪啤酒、大连大雪啤酒，2012年又收购牡丹江啤酒，2013年收购河北唐山啤酒，2014年收购吉林金士百啤酒，2015年增持珠江啤酒股份。

但是，随着国内啤酒行业的粗放扩张，急速扩张的中国啤酒市场很快遇到了产能过剩的问题。

2013年国内啤酒销量达到 历史 最高点后，整个行业就进入了四年的销量下滑期。百威的业绩增长也放缓了。为了优化产能，百威陆续关闭大连、长沙、舟山等多地的工厂。

不过，百威拥有全球500多个啤酒品牌，在中国就经营20多个啤酒品牌，所以在市场萎靡的情况下，它有充足的资本实施多品牌战略，既可以在一直占据一半份额的高端啤酒市场赚取还不错的高毛利，又可以通过本地品牌在中低端市场拼价格拼销量，实现全领域覆盖。

在这样的市场环境下，百威开始寻求新的业绩增长渠道。经过细致的市场调研，2014年百威大举进入蓬勃发展的中国电商市场，先是与天猫深度合作，开出线上啤酒旗舰店。到2015年，又成立电商事业部，隶属于直接向全球总部汇报的“颠覆性增长事业部”，并调来高管Martin Suter做负责人，专门在线上开拓市场。

Martin Suter回忆：他和颠覆性增长部门的团队清楚认识到，做电商不仅是做啤酒，更是要提高啤酒的消费体验。他们做了详细的市场调研，发现在生活中除了 KTV、餐厅、火锅店等场所之外，很多人在家里也开始消费啤酒。最后，他们决定做提高消费者家里喝啤酒的新场景体验。

在以前，人们主要是在超市、便利店等传统渠道购买啤酒。而到2015年左右，中国消费者的生活中，电商已经无处不在，尤其是年轻消费者已习惯坐在家里通过电商购物，并且他们越来越喜欢在家里和亲人聚会，或和朋友开Party，而这时酒水是必不可少的。于是，Martin Suter团队推出了一个百威啤酒的家庭聚会广告，请年轻人喜欢的中国明星陈伟霆做代言人，然后在网络媒体高频度推放，在年轻消费者心中，强化这种喝着啤酒享受美好温馨时光的场景。

这个场景的消费体验打造成功后，Martin Suter团队又推出万圣节等节日场景。此后，百威在电商之路上越走越成功，线上销售业绩开始每年100%的速度增长，弥补了行业萎靡时线下市场的业绩下滑。

Martin Suter还说，他们通过天猫等电商平台提供的销售数据得知，中国消费者现在线上购买的啤酒种类70%以上都是高端啤酒。有了这些数据分析，他们清晰认识了消费者，了解了市场方向，销售就更加精准了。

老牌啤酒巨头玩转新零售，一次活动沉淀6200万新客

线上获得成功的百威，在新零售模式出现后，又迫不及待地与阿里巴巴展开战略合作。

随着中国大众消费水平的普遍提高，年轻消费者开始越来越多地追求个性消费体验。百威顺应这股消费趋势，把新零售的战场，最先布局在非常小众又高端的精酿啤酒市场。

对于精酿啤酒市场，百威早在2011年就开始涉足，当时收购了声名显赫的芝加哥鹅岛精酿啤酒，之后又相继把 Blue Point、Elysian、Golden Road和10 Barrel等美国精酿品牌收入囊中。2016年，又收购了意大利、加拿大、伦敦、比利时的多个精酿品牌。

2017年，百威为完善自己的新零售商业生态，加速在线下构建消费场景，首先在中国上海南京西路开了鹅岛精酿啤酒 (Goose Island)首家旗舰店餐厅。同一时期，还收购了上海的一家精酿啤酒屋——开巴，以及上海本地的精酿啤酒品牌老大拳击猫及其餐厅。此后，百威投资6000万人民币在武汉工厂内专门建造了一条精酿啤酒生产线以供应这些酒吧。

有了这些精酿啤酒线下场景的布局以后，在天猫全球酒水节之际，百威携手天猫在开巴啤酒屋打造了一场线上线下联动的浸入式营销体验活动，迎合年轻消费者爱好，请DJ来打碟，请 KOL在社交媒体上做宣传，同时重磅推出融合悬疑破案和啤酒知识的浸入式戏剧《寻找 Mr.X》，在开巴啤酒屋上演。通过这样的方式，百威给了年轻消费者提供了独特的消费体验，同时在他们的意识中重塑了品牌形象，并与之建立了更为紧密的互动联系。

2018年5月，百威和天猫互动吧联合打造百威天猫超级粉丝日，10天就新增加了58.1万粉丝，而这些客户是传统渠道所无法触的。其中活动爆发当日就新增16.9万粉丝，超过百威天猫旗舰店开店3年以来累积粉丝数量的总和，最终粉丝总数达到98.5万。

天猫上这样的获客速度，对于全球市场销量增长缓慢的百威来说，无异于一剂强心剂。

这种新零售玩法，让百威惊喜连连。今年7月初，俄罗斯世界杯期间，作为世界杯官方啤酒赞助商百威品牌又携手天猫，开启天猫超级品牌日。针对中国球迷喜好，打造限量款世界杯主题国家罐，挑选了在中国球迷中人气最高的八支球队，定制世界杯专属炫酷包装。这款限量版的产品销量达到500多万罐，仅仅9小时就完成去年全天销售额，创造了2018销量巅峰。

期间，双方还共同打造了线下新零售体验活动，在线下国家队贩卖机推出花样答题打卡，与线下粉丝深度互动。这次新零售的尝试，不仅创造了线下全新的消费体验，还为百威的天猫官方旗舰店日均增加了近4成的购买用户。此次，世界杯的新零售活动，通过天猫全域多维度人群整合，百威沉淀了6200万新客，其中5460万足球爱好者。

“一场活动就能沉淀6000万新客，这在传统生意模式下是难以想象的。这对于没有门店和专柜，难以触达终端消费者的啤酒品牌来说，也是一笔相当宝贵的消费者资产。”天猫啤酒行业运营专家张佳鑫表示，品牌方后续可以深度运营这些属于自己的消费者，并根据消费者的需求来推出相应的活动和产品。

据百威相关负责人透露，自与天猫开始合作后，不仅消费者流量增长了242%。也带动了公司旗下的精酿啤酒上半年的销量，同比增长达到136%。天猫的优势资源能够很好解决精酿啤酒的本地化门店客流量和物流运输的痛点，因此百威开启了“让更多消费者都能体验到不同地区的精酿啤酒”计划。

趁着这股兴奋劲，几天后，在上海的鹅岛精酿啤酒餐厅，百威与天猫正式宣布新零售战略合作，将旗下鹅岛、拳击猫等精酿啤酒品牌全部加入天猫酒水新零售阵营。对此，百威中国区数字商务总裁Martin Suter说，希望将天猫变成其进一步建设精酿品牌文化的通道。

目前，百威旗下精酿品牌拳击猫和天猫新品创新中心合作的大数据造酒项目也已经投产，首批根据大数据的巧克力、橘子口味的精酿啤酒，即将在2018年天猫年货节期间上市。

由此，百威加快了融入阿里新零售生态的步伐。

有人说，“如果外部变化的速度超过公司内部的需求，那这个公司就离破产不远了”。

百威进入中国20年，紧跟中国市场瞬息万变的新潮流。不论是布局电商，还是全面拥抱阿里新零售，无不时时抢占先机，与新生代消费者紧密互动，在啤酒市场引领变革。

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