第七讲 营销驱动的增长路径

企业通过并购和合并其他企业实现增长。大多数情况下，外延式增长不能带来真正的价值创造，只是应对资本市场的一种手段，并不能真正创造股东价值。

通过企业顾客的增加，产品销售收入的增加，产品价值的提升，产品利润的提升，开发新产品等方式获得的增长，即企业通过 调整内部的运营和策略来实现的增长 。

营销驱动增长的核心是内涵式增长 ，通过提升产品销量和溢价能力，扩大顾客群体，优化顾客群体等方式实现企业销售收入和利润增长。

Return on Equity，（股东权益报酬率公式）解释了企业怎样通过投资赚钱。

第一项由行业选择、品牌和产品差异化决定；

第二项由运营效率和分销效率决定；

第三项由自有资金和借债资金比率决定。

七个变革实现营销驱动企业增长。

￥案例：美国大型传统航空公司 vs 低成本航空公司

问题1 ：低成本航空公司与传统航空公司，哪一个带给股东更大盈利？哪一个成长速度最快？

回答 ：过去15年中，低成本航空公司每年都在赚钱，传统航空公司有十年以上都在赔钱。

分析 ：

卖解决方案 是提供一整套解决顾客问题的一体化软硬件，基于顾客价值创造效果而分成，从而实现了与顾客利益的一致化，共同分享价值新增部分。

真正的解决方案，是以顾客的问题为导向，整合所有的优秀产品，帮助顾客解决问题，同时收益来自于业绩效果提升后的销售分成。

￥案例：囚徒困境

囚徒困境指，在一个集体当中任何一个试图最大化个体利益的行为，都会最终损害到总体利益。

企业作为渠道领袖应该打造渠道定位，清晰地告知渠道成员企业地独特价值（差异点），并提供地一系列的利益，从而提升对渠道的管控力，使得企业产品成为渠道的最先推荐产品，获得渠道优质资源，锁定优秀经销商。

消费者画像

营销3.0企业特征

有调查研究表明：核心顾客忠诚度提升1%，利润提升17%。

小节

现在企业面临的顾客细分越来越多元化，顾客和企业打交道的方式越来越多，要实现线上营销和线下营销，传统营销和数字营销并重的融合性营销。

用系统的方式构建数字营销的基础；

“4R”是数字营销当中独有的，企业可以利用数据、实时的反馈网络和顾客关系来实现。

遇到的问题：集团型公司由于条块分割的SBU层面的营销决策，集团总部没有形成合力，所以浪费了很多营销预算和本可协同的机会。

￥案例：联合利华的改变

￥案例：巧克力的创新。

只供学习交流使用，不做商业用途 。

大家好！我的正式更名为不椒。先唠唠，再讲干货！

在断断续续的生活中，现在重新立下这个目标，分享每天的收获进。还是在创业方面，会分享一些创业的路径，然后是我自己在创业尝试中的一些思考。

内容分享，会在社群营销以及新媒体运营的营销方面。主要的知识来源，是杨石头老师智客团里的干货内容。

希望给志同道合的小伙伴，有一些，不一样的视角，这也是我的定位。对深圳智客团有兴趣可以私聊联系我，暂不公开招募。

最后再分享一下杨石头老师，关于销售的五个内动力。他们分别是需求、痛点、价值、社交、服务、利益。

在我在三星的渠道运营工作经历中，有很深刻的体会。手机从12年的巅峰冲上市场占有率第一，到现在在中国的市场占有率不足2%。

在其中经历了几个阶段。 1.需求层面 ，在12年这是智能手机的红海时代，每个人都有智能手机的一个转型需求。 2.在痛点层面 ，三星盖乐世系列作为安卓智能手机的国际品牌，有着品牌信任度，同时在产品系列上形成的高中低端的全覆盖，第一时间抓住这个需求，这就抓住了用户，对于苹果手机价格昂贵这一痛点。 3.价值层面 ，但是前面的分析其实也成为品牌的一个分析，苹果的手机不在于使用价值，相当于一个高级手表，已经体现了一定的身份价值与价值认同。同样于三星，在下萨德与note7的事件中，现在品牌与身份认同，已经降到了冰点，三星，在中国人重回巅峰已经是不可能了。 4.服务层面 ，三星在中低档手机的高价低配，服务价值体现的不足，而且出现了卡顿等一些非常严重的负面服务感受，在品牌滑落中，最受影响的一部分。 5.利益层面， 面就落在经销商的方面了，因为在13年、14年、15年，三星制定的年年翻翻的销售任务，这导致了大量的渠道积压库存，供过于求，造成下跌严重，给经销商造成了非常大的压力，在华强北的二级手机市场，经销商纷纷转向华为。oppo，vivo也在自身强大的，省代、市代、区代，一级一级的完成价值驱动。

最后的一点预测，在移动互联网的情况下，这种多层级的代理，不符合市场规律，当然到造成产品的价值与售价不匹配的现象。oppo、vivo，用一些流量明星来完成品牌价值的提升，这一方式也即将到顶。当用户对他们的产品定价不再满意的时候，他们的整体危机将会非常严重，应该他们的方向也只有走出海外了。

---