用SWOT分析法，分析美国美泰公司芭比娃娃的营销环境

SWOT分析方法SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。1、SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 2、SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）.SWOT分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，然后再调整企业资源及企业策略，来达成企业的目标。 3、SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括：企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。（1）SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈克尔・波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程，注重对公司的资源和能力的分析。SWOT分析，就是在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克尔・波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体系。 与其他的分析方法相比较，SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言，首先在形式上，SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义；其次内容上，SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。另外，早在SWOT诞生之前的20世纪60年代，就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点，外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析，使得企业战略计划的制定更加科学全面。 （2）SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。编辑本段基本规则4、进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识； （1）进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景； （2）进行SWOT分析的时候必须考虑全面。 （3）进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手； 　（4）保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；5、SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容： （1）分析环境因素 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。 构造SWOT矩阵 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。 制定行动计划 在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。6、SWOT矩阵分析包括组合公析和综合公析两步（1）组合公析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。 （2）综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O结合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。二、具体的分析1、竞争优势竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 竞争优势可以是以下几个方面：（1）技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 （2）有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 （3）无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 （4）人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 （5）组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 （6）竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势2、竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。 可能导致内部弱势的因素有： （1）缺乏具有竞争意义的技能技术 　（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 （3）关键领域里的竞争能力正在丧失机会3、公司面临的潜在机会(O)： 市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。 潜在的发展机会可能是： （1）客户群的扩大趋势或产品细分市场 （2）技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 （3）前向或后向整合 （4）市场进入壁垒降低 （5）获得购并竞争对手的能力 （6）市场需求增长强劲，可快速扩张 　（7）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会4、危及公司的外部威胁(T)： 在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。 公司的外部威胁可能是：（1）出现将进入市场的强大的新竞争对手 　（2）替代品抢占公司销售额 （3）主要产品市场增长率下降 （4）汇率和外贸政策的不利变动 （5）人口特征，社会消费方式的不利变动 　（6）客户或供应商的谈判能力提高 （7）市场需求减少 （8）容易受到经济萧条和业务周期的冲击总结分析由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。 企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。 资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。 评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试： 　1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。 3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。 4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？ 影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点： 建立这种优势要多长时间？ （2）能够获得的优势有多大？ （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？ 如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。 当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论： （1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源； （2）如何建立公司的未来资源。

仅能从上述资料进行简单分析：

S 本企业具备设计开发生产制造和销售玩偶的制造能力；

W 本企业目前在消费者群体内不具备较高知名度；

O 梦露的形象为国人所接受，并且外显的生活方式，有可能接受一种类似的生活化的形象标志物

T 单一的产品形象可能在热潮过后为消费者扔弃

创造一种形象产品，结合梦露一些个人特征，并赋于其它生活化特质。。。

1、玩具行业具备哪些特征，这些特征对玩具加工带来了哪些影响？

答：玩具行业具备以下特征

1）市场集中度高，北美市场和欧洲市场相加超过了65%的市场占有率，玩具的购买量与经济的发达程度具备一定的正相关关系；

2）亚洲市场因为经济的快速增长导致玩具市场快速成长；

3）美国市场玩具企业众多，但是产业集中度正在提高，市场份额正在向市场大佬们手中集中，大小企业间销售量差异巨大，企业众多说明该行业的进入壁垒较低；

4）渠道较集中，前五大经销渠道占据大约全美60%的销售份额，商超正在逐渐取代传统玩具专卖店，成为市场的主力渠道；

5）市场细分已经基本完成，欧美市场已经进入市场的成熟期；

6）玩具的销售是季节性的，大部分销售在三四季度实现；

7）新产品的是否能够成功的不确定性较大，产品的生命周期短；

8）玩具类产品的生产集中度高，主要在亚洲制造，特别是中国，占据了全球60%的玩具加工量；

9）中国的玩具加工厂有上万家，中国的玩具制造商的供应链很复杂，具有众多的分包工厂，众多的分包厂分包从零件到整个产品的制造；

以上行业特征给玩具加工带来的主要影响是外包逐渐取代自制成为制造环节的选择，但是这种选择伴随着明显的优点同时也有不可忽视的缺点；

1）制造环节外包流行的原因

a)因为玩具行业的进入壁垒较低，属于劳动密集型产业，又不需要了解很复杂的知识，因此发达国家的玩具企业可以利用这种行业特征，利用外包将加工转移到成本低廉的地区获取成本竞争优势；

b)因为市场的集中度高，组织生产后的物流就会比较简单，降低了外包的物流成本，使得外包生产更加容易实现；

c)通过外包生产环节，也让玩具企业获得了规模经济优势，使得成本进一步下降；

d)通过外包生产环节，让玩具企业具备了一定的灵活性，抵抗市场的不确定性风险；

e)通过外包生产环节，玩具企业将自己的主要精力聚焦在了核心竞争优势，比如玩具设计和营销方面，提升了企业的竞争能力；

2）外包流行带来风险

a)外包工厂的质量控制难度增加，玩具厂和制造商间的目标不一致导致出现质量风险。处于微笑曲线的下端的制造商，为了提高自己的利润，对合同标的的二次分包，事实上已经将玩具厂的质量管理体系破坏。玩具厂因为复杂的上游供应链，事实上丧失了对质量的控制能力；

b)缺货风险，看似获得灵活性的美国玩具厂家，一旦遇到特殊事件，遥远的玩具供应商，将会导致自废武功的美国玩具厂家不得不降低服务水平，这对于企业来讲会威胁到长期竞争优势和企业声誉；

c)牛鞭效应加剧；

3）如果对于核心的知识不加以控制，就会导致竞争对手复制制造优势，与己竞争；

总体来讲，玩具行业的特征导致的生产外包，为玩具厂家带来了低成本更多利润的同时，在质量管理方面也提出了挑战。

2、玩具公司在管理外包业务时候要面对怎样的挑战？

答：玩具公司在外包过程中至少要面对以下的挑战

1）质量控制

a)将制造环节外包，其结果之一就是质量管理将不再处于自己的完全控制之下，一纸合同，不能够解决所有的问题，否则就不会出现美国市场上大量的召回问题了。

b)供应链的复杂化，对上游的控制力减弱，导致质量控制的难度较自制决策困难很多

2）订单的灵活性受到负面影响，虽然通过外包可以获得规模经济优势，但是玩具厂商往往需要与加工厂签署长期协议，一定程度上，降低了经营的灵活性，没有长期协议保证，加工厂是不愿意投入专有资产的，一旦出现了市场的重大波动，比如新产品失败，调整的速度将受到影响；

3）牛鞭效应加剧，供应链的空间距离要求时间进行补偿，这种补偿带来了前导时间的增加。因为玩具类产品的低附加值，不大可能通过灵敏的供应链进行物流，空间上的距离，要求时间进行补偿，这就带来了前导时间增加的问题，另外，为了获得规模经济，批量订货运输又加大了前导时间，加上外包的产品往往是销售量不大稳定的非核心品牌产品，显而易见，牛鞭效应将加剧，玩具厂商对于订单的控制和存货成本控制难度增加。一旦生命周期短的产品留有滞销库存，将给企业带来重大损失；

3、Mattel公司的什么样的惯例助长了质量问题？

答：Mattel公司仅仅与主要供应商签协议，且不管制转分包行为导致质量问题增加，自建的质量管理体系运行效率低下。具体体现在

1）37家主力供应商背后的3000家供应商未得到妥善的评估，如此多的产品来源，质量管理难度可想而知；

2）虽然有质量体系，但是未得到很好的执行，比如对于油漆的管制，要求合格供应商范围，但是对于合格供应商的监督体系和检查频率未跟上，导致其外采原料问题未被及时发现；

3）未实现可追溯性，一个良好的质量体系需要的是全程控制和可追溯，在案例中可以看到，该公司对于其主要供应商的上游供应商疏于审查，面对主要供应商将本公司产品分包给众多的分包商的行为睁一只眼闭一只眼，导致了问题商品的出现，自建的质量管理体系运行较差，质量问题不是自己发现而是客户发现或者严重滞后才能够发现，造成了恶劣的影响。

4）对于质量问题反应不敏感，当欧尚系统提示样品存在超标的铅时，不够重视，直到问题严重；

4、Mattel公司应该如何增强产品质量？

答：该公司要加强产品质量，至少要在以下几方面进行改进

1）不能一味的为了追求低成本，对主力供应商的分包和转包行为不干涉。对于供应商出现这类行为一概取消供货资格。如果需要分包，该公司还不如直接找下一级供应商或者多找几家靠谱的公司，确保公司得到的货物自己完全知道来源；

2）整合供应链，对于主要供应商及其上游供应商进行重新审查。重新确定资格后，签订三方质量协议，明确责权利，避免管理真空，或者在招标过程中要求主要供应商提供一站式解决方案，特别是质量保证；

3）改良质量管理体系，重塑外包流程，在其中植入危害控制点控制，可以利用Intertek这样的第三方专业质量管理和监测公司对于供应链的重要节点的质量进行监督；

4）提高质量管理部门的重要性，形成快速反应能力，在前段控制失误的前提下，将损失降到最低；

5）还可以流程再造，将最容易出问题的环节，放到自己的工厂实现，较安全的环节外包出去，比如刷漆最后一个环节，使用自己的工厂完成，但是如果危害点控制受控做得好的情况下，不建议采用这种高成本方法。

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