但看了安德森写的文章后发现，安德森的意思不是为产品找到一个市场，而是先要找到一个好的市场，然后产品匹配，而且当市场与产品匹配时，很多化学反应会发生。很多创业团队掉在坑里面，有两个原因：
1. 还没有找到合适的市场的时候就开始大力推广和宣传，结果导致投产比太低而失败。
2. 找到和合适的市场，结果没有大力的推广，导致竞争对手比你跟快的占据市场。这个可以参考饿了么的例子。
文章中论述了产品、市场与团队之间的关系。最重要的是找到合适的市场，优秀的团队和产品都不是那么重要，如果你找到合适的市场，增长会发生后面你可以逐步完善你的团队。那么怎么衡量是否已经找到了呢，一个典型的特征就是投产比很高，老王他们最早只多多友（类似现在的facebook），所有人都做的网站，搞了两年没有起色，后来做校内，马上就可以看到效果很明显。
以下是翻译的全文
首先，一些理论：
如果您查看范围广泛的初创公司——比如 30 家或 40 家或更多；足以筛选出纯粹的侥幸并寻找模式 - 两个明显的事实会让你眼前一亮。
第一个显而易见的事实是：成功的差异非常大——其中一些初创公司非常成功，一些非常成功，许多比较成功，当然也有相当多的公司彻底失败。
第二个明显的事实是：每个创业公司的三个核心要素——团队、产品和市场，在能力和质量上存在着令人难以置信的巨大差异。在任何一家初创公司，团队的范围从优秀到明显有缺陷；产品范围从工程杰作到几乎没有功能；市场将从繁荣到昏迷。
于是你开始怀疑——什么与成功最相关——团队、产品或市场？或者，更直白地说，成功的原因是什么？ 而且，对于我们这些创业失败的学生来说——最危险的是什么：糟糕的团队、薄弱的产品或糟糕的市场？
让我们从定义术语开始。
创业团队的素质可以定义为 CEO、高级员工、工程师和其他关键员工相对于他们面前的机会的适合性。你看着一家初创公司并问，这个团队能否利用他们的机会以最佳方式执行？我关注的是效率而不是经验，因为科技行业的历史充满了非常成功的初创公司，这些初创公司的员工主要是“以前从未做过”的人。
初创公司产品的质量 可以定义为产品对实际使用它的客户或用户的印象有多大：产品使用起来有多容易？它的功能有多丰富？它有多快？它的可扩展性如何？抛光到什么程度？它有多少（或更确切地说，有多少）错误？
初创公司市场的规模 是该产品的客户或用户的数量和增长率。（让我们在本次讨论中假设您可以大规模赚钱——获取客户的成本不高于客户将产生的收入。）
有人一直反对我这样的分类：“没有人要的产品能有多好？” 换句话说，产品的质量不是由它对许多客户的吸引力决定的吗？
不是。产品质量和市场规模完全不同。这是经典场景：世界上最好的 *** 作系统的软件应用程序，没有人运行。只需询问任何以 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 应用程序市场为目标的软件开发商，优秀产品与大市场之间的区别是什么。
所以 ：如果你问企业家或风险投资人，团队、产品或市场哪个最重要，很多人会说团队。这是显而易见的答案，部分原因是在创业初期，您对团队的了解远多于尚未构建的产品或尚未探索的市场。
此外，我们都在诸如“人是我们最重要的资产”之类的口号中长大——至少在美国，亲民情绪渗透到我们的文化中，从高中的自尊计划到《独立宣言》的不可剥夺权利对生命、自由和对幸福的追求——所以团队最重要的答案感觉是对的。
谁愿意采取人们不重要的立场？
另一方面，如果你问工程师，很多人会说产品。这是一个产品业务，初创公司发明产品，客户购买和使用产品。苹果和谷歌是当今行业中最好的公司，因为他们制造了最好的产品。没有产品就没有公司。试着拥有一个伟大的团队而没有产品，或者一个伟大的市场却没有产品。你这人怎么回事？现在让我回到产品上讨论。
就我个人而言，我将采取第三种立场——我会断言市场是创业公司成功或失败的最重要因素。
为什么？
在一个伟大的市场中——一个拥有大量真正潜在客户的市场——市场会将产品从初创公司中拉出来。
市场需要得到满足，市场也会得到满足，第一个可行的产品出现。
产品不需要很棒；它只需要基本上工作。而且，市场并不关心团队有多好，只要团队能够生产出可行的产品。
简而言之，客户正在敲你的门来获取产品；主要目标是实际接听电话并回复想要购买的人的所有电子邮件。
当您拥有广阔的市场时，团队非常容易即时升级。
这是关于搜索关键字广告、互联网拍卖和 TCP/IP 路由器的故事。
相反，在糟糕的市场中，您可以拥有世界上最好的产品和绝对杀手级的团队，但这并不重要——您会失败。
多年来，你会在寻找那些对你的奇妙产品不存在的客户时不择手段，而你出色的团队最终会士气低落并退出，而你的初创公司也会消亡。
这是视频会议、工作流软件和小额支付的故事。
为了纪念前 Benchmark Capital 的 Andy Rachleff，他为我阐明了这个公式，让我介绍Rachleff 的创业成功法则：
排名第一的公司杀手是缺乏市场。
安迪是这样说的：
当一个伟大的团队遇到一个糟糕的市场时，市场获胜。
当一个糟糕的团队遇到一个伟大的市场时，市场就会获胜。
当一个伟大的团队遇到一个伟大的市场时，就会发生一些特别的事情。
很明显，你可以搞砸一个伟大的市场——这已经完成了，而且并不罕见——但是假设团队具备基本能力并且产品从根本上是可以接受的，一个伟大的市场往往等于成功，而一个糟糕的市场则倾向于平等的失败。 市场最重要。
一流的团队或出色的产品都无法弥补糟糕的市场。好的，那又怎样？
嗯，第一个问题：既然团队是你一开始最能控制的东西，每个人都想拥有一个伟大的团队，一个伟大的团队实际上能给你带来什么？
希望一个伟大的团队至少能让你得到一个不错的产品，最好是一个伟大的产品。
但是，我可以为您列举一堆将产品完全搞砸的优秀团队的例子。伟大的产品真的很难打造。
希望一支伟大的球队也能给你带来一个伟大的市场——但我也可以列举出许多伟大球队的例子，他们在糟糕的市场上表现出色但失败了。 不存在的市场不在乎你有多聪明。
根据我的经验，伟大的团队与糟糕的产品和/或糟糕的市场配对的最常见案例是第二次或第三次创业，他们的第一家公司取得了巨大的成功。人们变得自大，然后滑倒。现在有一位备受瞩目、非常成功的软件企业家，他在他最近的创业公司中烧掉了大约 8000 万美元的风险投资，除了一些很棒的新闻剪报和几个测试版客户之外，几乎没有什么可展示的——因为他正在建造的东西几乎没有市场。
相反，我可以为您命名任意数量的弱团队，这些团队的初创公司因其所做的事情具有爆炸性的大市场而非常成功。
最后，引用蒂姆·谢泼德的话：“在相同的市场和产品下，一支伟大的球队总是能够击败平庸的球队。”
第二个问题：伟大的产品有时不能创造巨大的新市场吗？
绝对地。
不过，这是最好的情况。
VMWare 是最近一家这样做的公司——VMWare 的产品一开始就具有如此深刻的变革性，它催化了 *** 作系统虚拟化的全新运动，结果证明这是一个巨大的市场。
当然，在这种情况下，你的团队有多好也并不重要，只要团队足够好，能够将产品开发到市场所需的基本质量水平，并从根本上将其推向市场。
理解我并不是说你应该在团队质量方面打低分，或者 VMWare 的团队不是非常强大——它曾经是，现在也是。我的意思是，将像 VMWare 那样具有变革性的产品推向市场，您将成功，句号。
否则，我不会指望你的产品从头开始创造一个新市场。
第三个问题：作为创业公司的创始人，这一切该怎么办？
让我们来介绍一下Rachleff 的创业成功推论：
唯一重要的是让产品/市场适合。
产品/市场匹配意味着在一个良好的市场中拥有能够满足该市场的产品。
当产品/市场未发生匹配时，您总能感觉到。 客户并没有完全从产品中获得价值，口碑没有传播，使用没有那么快增长，媒体评论有点“废话”，销售周期太长，很多交易从来没有关闭。
当它发生时，您总能感觉到产品/市场契合度。 客户购买产品的速度与您的生产速度一样快——或者使用量增长的速度与您添加更多服务器的速度一样快。来自客户的钱在您公司的支票账户中堆积如山。您正在尽快招聘销售和客户支持人员。记者打电话是因为他们听说了你的热门新事物，他们想和你谈谈。你开始获得哈佛商学院颁发的年度企业家奖。投资银行家正在关注你的房子。你可以在巴克餐厅免费吃一年。
许多初创公司在产品/市场契合发生之前就失败了。
事实上，我的论点是他们失败是因为他们从未达到产品/市场的契合度。
更进一步，我相信任何初创公司的生命周期都可以分为两部分：产品/市场契合之前（称为“BPMF”）和产品/市场契合之后（“APMF”）。
当您是 BPMF 时，请专注于获得产品/市场契合度。
做任何需要达到产品/市场匹配的事情。 包括更换人员，重写你的产品，进入一个不同的市场，当你不想的时候告诉客户不，当你不想的时候告诉客户是，筹集第四轮高度稀释的风险投资——不管是什么必需的。
当你开始做这件事时，你几乎可以忽略其他一切。
我不建议你做忽略一切-只是从我在成功的初创公司，你见过判断可以。
每当你看到一家成功的初创公司，你就会看到一个已经达到产品/市场契合度的公司 ——而且通常一路上搞砸了各种其他事情，从渠道模型到管道开发策略到营销计划到新闻关系到薪酬政策到CEO 和风险投资家睡觉。而且启动还是成功的。
相反，您会看到数量惊人的 真正运营良好的初创公司 ，它们的运营各个方面都完全搞定、人力资源政策到位、销售模式出色、经过深思熟虑的营销计划、出色的面试流程、出色的餐饮、30 英寸显示器对于所有程序员来说，董事会上的顶级风险投资人 - 由于从未找到适合产品/市场的产品而直接走下悬崖 。
具有讽刺意味的是，一旦一家创业公司成功，你问创始人是什么让它成功的，他们通常会引用各种与它无关的东西。人们很难理解因果关系。但几乎在所有情况下，原因实际上都是产品/市场契合度。
因为，真的，它还能是什么？
[编者注：这篇文章提出的问题显然比它回答的要多。如果您没有立即实现产品/市场契合度，您将如何准确地做到这一点？您如何评估市场的规模和质量，尤其是在市场完全形成之前？究竟是什么让产品“适合”市场？时序扮演什么角色？你怎么知道什么时候改变战略，去追求不同的市场或开发不同的产品？您什么时候需要更换部分或全部团队？为什么您不能指望一个伟大的团队来构建合适的产品并找到合适的市场？所有这些主题都将在本系列的后续文章中讨论。
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