品牌营销成功案例一：
方所： 文化 的例外还是例外的文化?
方所与例外的跨界混搭
方所与例外是毛继鸿做的两个相对独立的商业品牌：前者主营图书，创立于2011年11月，先后在广州、成都、重庆等地的顶级商业中心开出体验店后者做的是中式偏现代服装，创立于1996年，目前有100家左右实体店，宣称年销售额10亿元。两者结合起来，方所里面卖衣服，外面配图书，再混搭以咖啡、植物及其他20多个国外设计师品牌，就氤氲和合为毛继鸿经常对外强调的“美学生活”，或是“中国价值”。
不可否认，从服装品牌传播的角度上看，例外的这种混搭跨界模式无疑有相当的创新之处。这种创新加上产品本身一定的温度，甚至有意无意引来第一夫人的青睐，并借着后者国家品牌与明星品牌的双重杠杆，摄取了巨量的消费者心智资源，让例外服饰一飞冲天。即使是方所，也似乎因此成为图书文化中的一种“例外”。按照毛继鸿的说法，当所有图书 渠道 都在承受微利甚至亏损的压力，而不得不遵循低成本运营铁律时，前者却任性地高举高打，把首家店开在广州太古汇这样顶级商业中心，且“两年后就实现了赢利”，2014年营业额更是高达6000万元。
然而，事实真的如此吗?众所周知，太古汇月租一般为每平方米1900元左右，根据方所官方公布的数据，其广州店总面积1800平方米以上，其中方所图书占地500平方米，营业额占2014年总额的35%，因此，2014年方所图书收入应为2100万元。由于图书价格比较透明，一般渠道毛利为码洋价的40%，初步得出方所2014年图书毛利大概在840万元左右。由此推算，即使不考虑其他成本，方所图书业务还在亏损。
这个亏损必然由例外服饰或其他国外设计师品牌来埋单。也就是说，方所目前还无法作为一个独立的书店来生存，必须依赖于前者。因此，至少目前来讲，方所还不是文化的例外，这是所有文化投资人应该清醒的地方。
方所成为例外的文化符号
当然，如果仅把方所看作是例外的一种品牌文化延伸，或者只是例外的一种品牌传播手段，又是极其成功的。根据有关数据进一步推算，2014年广州方所例外服饰及其他品牌总营业额约为3900万元，店租成本加上人工等其他成本及方所图书方面的亏损，即使有赢利，也谈不上乐观。但这样的财务数据，如果把它仅看作是体量近10亿元、却从来没花一分钱做过 广告 的例外服装的一种广告投放“正成本”，无疑是当下中国所有品牌传播案例中超级成功的典型。打广告不花钱甚至赚钱，除了例外服饰，目前国内企业中能够做到的还是少之又少。
何况，考虑到例外服饰依靠主流意识形态文化，通过“暴利性商业中心照样支撑起微利性的文化项目”这矛盾所营造的话语，在社会文化、商业文化领域所掀起的巨大的新闻效应，以及方所作为一种“类文化流行”本身给消费者带来的貌似毫无功利企图的全新体验，对于传播和提升例外服饰品牌文化形象的战略作用，更是任何财务数据都无法评估的。我们依稀看到了韩国品牌、日本品牌面临自身品牌弱势时转而进行“文化先行”的身影。
价值终点：从传播文化到创造文化
值得警醒的只是，携带日韩甚至美国迪斯尼等品牌的“先行文化”中，一般都带有鲜明的价值取向与文化个性，而例外服饰中的“方所文化”虽然同样不乏阴阳、虚实、矛盾以及“无用之用”等代表中国文化的整体、辩证类文化意象，但其中蕴含更多的还是英国早期作家伦勃朗描述的那种炫耀性“明显消费”与“明显有闲”的“有闲阶层”生活方式。
当然，例外毕竟只是一个艺术性品牌，是商业上的“非主流”，结合例外自身品牌弱势、甚至国家品牌相对弱势的具体语境考量，毛继鸿这样做，也许一方面是一种短期商业策略上的明智之举，另一方面也透着一种长期战略模糊、不得已而为之的无奈。但无论如何，方所目前所呈现出的文化形态都不应、也不会成为例外的“主流文化”，更不是中国服饰的“主流文化”。
日本学者藤本隆宏曾把制造企业能力体系分解成三个层次：核心竞争力(即系统组织能力，包括提供比竞争对手更低的成本、更高的质量和更短交货期的产品制造能力，通过生产现场的改进活动或新产品的开发、不断改进生产工序和提高产品水平的自我改善能力，持续学习的进化能力)——深层竞争力(生产效率、生产周期、开发周期、产品合格率)——表层竞争力(产品外在设计、价格、通路效率、广告)，三个层次的能力体系也适用于例外服饰。只要例外还想作为服饰品牌代表“中国价值”走向国际市场，就应继续加强以上“中国例外”式的表层竞争力，即品牌价值传播文化，还应着重自身深层竞争力、组织力的培育，即品牌价值创造文化。
品牌营销成功案例二：
场景营销案例解析
罗辑思维的“混搭”场景模式
罗辑思维是一个自媒体，由罗振宇和申音一起创办。据说萌生这个念头也很偶然，在2012年12月21日这个 传说 中的世界末日，二人在一起聊天中突发奇想，假如世界真的就此毁灭了，我们应该做点啥?在此需求推动下，二人决定创办一个学习型的虚拟社区，最开始的想法很简单，就是利用各自领域的媒体优势，将之办成一个知识学习和分享的平台，网聚了大批 爱好 学习新知识的年轻粉丝，这就构成了场景营销所谓的“入口”。
如果仅仅是有一个免费的学习的平台，这倒没什么稀奇，基本大多数社群都是如此，免费的谁不会?罗辑思维经过一年运营后，发现免费并不可靠，终究付出是要得到回报的，可如果立即收费就面临巨大的压力，收费后粉丝都跑了怎么办?
好奇害死猫，这两个创业者决定破釜沉舟测试下收费模式，于是史上惊人的事件发生了，第一次在5小时内售卖会员费160万元，第二次24小时售卖800万元。截至1月，每期视频点击量超过100万，微信粉丝达到108万，有投资机构对这个学习型社区的估值约为1亿多元。
上述这些并不是其最大亮点。然而在2014年聚集了大量粉丝的罗辑思维在 中秋节 这天策划了一起卖月饼的线上活动堪称经典一战，事后分析归纳有如下几点值得 总结 。
1.抓住场景关键核心点，以众筹的方式完成相关价值点在此场景中的彼此连接和整合。在整个售卖月饼的价值链条中，有如下几个关键核心点：购买用户是谁?什么产品表现形式?如何来售卖和配送?如何能最大价值地彼此分享和传播?
罗辑思维在月饼 *** 作起始阶段，即完成了两个众筹的准备，为后期项目的推进做好铺垫。
其一，众筹资本团队。罗辑思维发起合伙人入股的众筹模式，本金为1万元，使用周期3个月，年化收益率20%，即该理财产品每人收益最终为500元。最终有3000人报名，200人成为本次项目的资本合伙人。而最终罗辑思维为感谢自家会员的支持，额外发放特别红利500元，最后每位合伙人收益为1000元。
其二，众筹合作伙伴。在产品发售配送和产品形象设计环节并不是罗辑思维的长项，为此将之外包给专业的团队一起合作，通过众筹的模式完成了合作伙伴的选择。最好的配送服务公司和最好的设计师，做到每一个环节都是零瑕疵，让消费者无可挑剔，利于彼此间建立起充分的信任关系。
众筹的本意并不是非法集资或画饼忽悠，而是建立在互信基础上的一种凭借信用为基础的合作模式，这部分群体既是投资者，也是消费者，更是未来用户的意见领袖，大量的新用户将通过这部分原始的意见领袖的引导和推荐完成产品早期的破冰之旅。
2.构建场景销售目标群体定位异常清晰，以“85后”年轻群体为主要消费群体，打通的是会员间的横向沟通交流，俗称“C2C之间的关系”。
针对年轻目标群体的消费心理和习性，所以该月饼比较另类，可以单人付费购买，单人代付购买，可以靠人品和人气而“多人代付”购买，甚至可以赤裸裸地宣称“求勾搭”“撒欢打滚求月饼”“哭泣着求月饼”等形式，这种极其热烈而新潮的表达方式让“60后”和“70后”觉得很丢脸，但“85后”和“90后”却很喜欢。这种情感的共鸣使得群体间的这种传播宛如吃了鸦片一样上瘾，我购买了一定要我的亲朋好友或私密好友来分享，赤裸裸地不加任何掩饰，又何须任何掩饰?来吧，一起嗨皮吧，不过一块月饼而已。
3.场景的传播原始动力是“游戏和娱乐”，没有这些的场景毋宁死。在场景中，你是什么不重要，甚至一条狗也没关系，关键是要引起群体的关注和喜欢。游戏和娱乐是场景具有活性的催化剂和黏合剂，让消费群体亲自体验并在不知不觉中爱上并喜欢上这些内容，而且乐此不疲。
罗辑思维设计了一个“月饼节 *** 榜”，节 *** 王可以在当年农历八月十六和罗胖一起晒月亮晒星星。这个数据是动态的，根据每天不同时段的月饼销售情况随时更新榜单数据，这个榜单不仅对当事人有刺激性，即便是大群的旁观者等好事之徒均纷纷指点江山，激扬文字，这种榜单本说明不了什么，但根据中国人群体的尿性，只要是排行榜有排名，必定成为饭后茶余的谈资，这无意中提升了用户的黏性。这种微妙的心理是典型的心理学中爱慕虚荣的表现，但在现在的趋势下，又有谁去真的在乎呢?
当然“节 *** 币”就相当于消费积分了，当用户积累到一定程度后，可以呼唤罗胖为其服务，可以想象下啊，当偶像听命于自己的召唤而消费者却作为一种“大爷”般的为所欲为是多么具有赏心悦目的一种感觉啊，对，场景营销要的就是这种眩晕感。由此，我们就不难理解，为啥很多明星送餐、明星代卖等网络活动会在互联网上掀起如此大的风波，都是虚荣心惹的祸。
这些内容设置本身都是为了增加用户间的互动和交流，使得他们动起来，而不是处于静默状态。过去传统营销的单向传播，是大喇叭式的传播模式，而在这种场景的诱惑下，社群间的交流忽然变得有趣起来，我愿意参与，我愿意给你打赏，我愿意当一种大腕或大牛的感觉，没关系，只要你参与了，就会找到这个感觉。
这种社群是生态的、活跃的、持续的、激情的!
4.社群的商务力量是场景营销中虚实融合的基石。“物以类聚，人以群分”，因为共同爱好和兴趣的一群人自发地组织在一起，在互联网平台上纵横驰骋，彼此守望相助，从此人生都将大不同。在社群中社交需求和自我价值实现的需求是两个永恒的主题，所以营造归属感和价值分享的场景氛围就成为这个组织的关键。
粉丝的黏性决定了场景是否可持续，粉丝的口碑传播将成为这个社群能否长大的核心要素。所有的活动均围绕这两个核心指标展开，所以当罗胖策划月饼这个事件出现后，立即一呼百应。
案例思考：
本案例中就场景营销的入口导流、价值连接、彼此关系、参与互动、娱乐风趣、口碑传播等几个核心要素做了阐述。场景无处不在，关键是在构建信任的基础上完成厂家与用户、用户与用户间的价值分享和交流，从这个角度上看，场景本身即为平台，是一个具有利他性的微生态体系。
三只松鼠的产品说话场景模式
产品永远是王道，是营销的子d。在场景营销中产品的设计也非常重要，有人提出“产品极致化思维”和“工匠精神”，甚至上升到开发者或持有者的“情怀”等要素。这些内容都是吸引消费者的切入点，但仅从产品而言，做得极具特色的当数三只松鼠。
三只松鼠仅仅定位在“85后”年轻女性群体，面对这个群体“萌货、无节 *** 、求包养”的调性，整个三只松鼠的品牌调性突出在为“主人”服务上，让客户满意。当然这种软性的服务固然很重要，但很多企业都可以通过针对性的培训来达到这点，所以此点并不能形成相对的差异化，很容易被竞争对手跟随。
为了有效地区别于其他休闲类坚果食品的品牌调性，三只松鼠在产品设计上重点聚焦消费者的痛点，将痛点转化成痒点，以此构建产品的独特场景，极具魅力。
痛点一：选择碧根果作为爆品，碧根果最大的痛点在于不好剥。
三只松鼠意识到当用户使用传统生产工艺加工的碧根果，最大的痛点在于果壳不好剥，为此很多厂家不惜成本，随产品赠送一个特定的铁钳子，以此来将果壳夹碎，方便食用。但大多数食客在使用这种 方法 时往往会带来两个问题：一个是夹得太碎，成了粉末状，无法食用另外一个情况是四处飞溅，不卫生。为了解决此问题，三只松鼠利用膨胀冷缩的原理在加工环节重新调整了生产工艺，使得流水线上出来的产品膨化度大大提升，冷却后自然剥离，消费者只需轻轻一剥，果壳当即脱落，非常方便食用。很多用户为其起名称曰“手剥核桃”。
当然，三只松鼠的另外一个产品夏威夷果在此点上可谓下尽了功夫，也非常不错。夏威夷果最大的痛点是必须用锤子去砸，而且未必砸得好，往往食用起来非常麻烦。三只松鼠将这个产品在生产环节增加一道工艺，将产品切割一道缝隙，同时在袋子中附赠一个小起子，用户只要拿出这个小起子，在那道缝隙中轻轻一撬动，立即裂开，非常方便食用。
痛点二：碧根果在食用过程中存在大量的杂质将手弄脏弄黑。
三只松鼠为了解决此问题，在每个包装袋中增加了湿纸巾，用户吃完后，不用起身去厕所洗手，只需要抽出湿纸巾，将脏手擦干净即可。
痛点三：碧根果一袋装为210克，每次食用往往吃不完，密封不好下次会导致产品受潮，碧根果将比药都难吃，往往会非常遗憾地扔掉。
为了解决此问题，三只松鼠早期采用的是条形夹，置于袋子中，用户只要吃不完，可以从袋子中拿出来立即夹起来给予密封，后来经过不断改良，产品升级迭代后采用扣嵌式封装袋，提升了食用方便性。
痛点四：碧根果的果壳处理难点。
在这点上，男人们食用是在哪里吃就放哪里，吃完后一起打扫，但总会留下些“余烬”残渣，形成事实上的环境污染。而女性群体大多会垫一张纸，但往往起身时也会不小心带动，果壳散向四周，很多女用户为此非常痛苦。
早期三只松鼠采用的是附赠航空垃圾袋，但航空垃圾袋最大的问题是使用过程中不方便，放置麻烦，还不如直接扔到垃圾桶里方便，但随后的产品改进就令人叹为观止了。经过巧妙的设计，采用硬卡纸，纸叠起来就是一张卡片，展开后就成了一个“水立方”体。这样，使得每次吃完的果壳可以轻松放到“水立方”垃圾小纸盒中，最后一起倒掉，最重要的是这个小纸盒可以反复使用，为此不知道有多少女性群体爱煞了它。
客观地说，一个小小窄众群体的休闲娱乐坚果类食品，能做到这么多小细节是非常难得的，背后代表的深刻含义是，企业在设计这个产品场景的时候，不是单纯以产品为核心构思如何精美，如何“高大上”的，而是重新回归到人的角度来思考和设计，以用户为中心，以人性为导向，重构产品这个场景的关键要素，使得用户在使用这个产品过程中，通过对这些细节的感受最终在心目中对这个产品刮目相看，继而加深印象并大加赞赏。
这个时候，产品本身并非静态，而是会说话的。会说话的产品可以和消费者进行无声的交流，间接会得到用户的拥趸和忠诚。
有人说“产品极致化思维”是移动互联网的核心思想，我深以为然。并且认为这种极致不仅仅体现在产品本身上，而且包含在用户使用的每一个环节均需极致。
案例思考：
有人说三只松鼠爆品选择碧根果并不赚钱，这种打法一般人玩不起。但当我们在思考场景营销的时候，不能忘记的一点是，你总得有一款产品形成销售规模，否则形不成规模优势，这是不经济的，最终也不挣钱。所以，爆品的选择关键是你成功了没?如果成功了，就构成了场景营销的价值循环链，即“造势爆品→拉粉聚客→口碑传播→多点围攻”的 商业模式 才能转动起来。没有粉丝就没有一切，粉丝对于产品这个场景的偏爱是最直指人心的 营销策划 活动。
一、长寿花玉米油品牌运作
定位于健康。广告：长寿花玉米油，健康当家油。
品牌差异化：原料的不同。广告：金胚玉米油，健康当家油，值得我信赖。
行业标准：工序。广告：健康12道，道道真品质。
缺点转化为优点。广告：健康不油腻，清香不长胖。
产品概念升级。广告：清香的、健康的、不油腻的，3低更健康。
品牌地位升级：广告：中国玉米油，源自长寿花
二、公牛插座营销立体切割
品牌认知——安全插座。
产品标准——三重防护甲，安全+++。
形象升级——形象国际化、多元提升品牌形象。
复合式渠道模式——各种渠道交差。
电器火灾猛于虎，公牛插座提醒您——使用公牛安全插座，公牛安全插座保护电器保护人。
三、情怡袜业——出口型小企业的内销之道
调研，什么是好袜子？答案：舒服感，具化是含棉的数量与质量。
定位，新棉健康袜专家，广告：一双情怡袜，99多新棉花
营销处处是广告，打造“视觉专柜”；产品包装——S流线型半包式时尚袜签
【延伸知识】品牌两极法则——要么“第一”要么“唯一”
1、品牌
品牌给消费者购买的理由，它赋予了购买的价值。
品牌建设，就是争夺认识制高点。无形高度决定命运。做第一，最有价值。
人们只会被利用，不可能被改变，除了他们自己。
没有真相，只有认知；没有唯一的一成不变的认知，只有每个人自己的认知。营销工作最重要的事情，改写认知!
营销到最后是对人性的理解。
2、灯塔的力量取决于
灯塔的高度
灯塔放射出的光芒的色彩
3、争夺高度，构建角度。
高度制造“第一”
角度构建“唯一”
4、“第一”和“唯一”是长期生存的需要
全力以赴争夺“第一”
做不了“第一”，就做“唯一”
今天的“唯一”，就是明天的“第一”
只有“第一”和“唯一”具有绝对竞争力
5、行业无第一品牌，你就应该努力争夺第一，打造等一品牌。以最快速度抢占消费者心智中的制高点。
6、构建品牌角度
总有一个角度成就你的“唯一”
角度不同，产品不同
角度不同，遭遇阻力的性质和大小不同
恰当得角度能化“平庸”为“神奇”
7、差异化角度举例：原材料、生产过程、产品功效、历史，感性、身份、自我表现、与未来命运对接、价值观。
8、品牌运作的机理
从某一角度将某一差异—— 放大！放大！再放大！强化！强化！再强化！
当差异被放大和强化到一定程度，就在消费者的心智中产生了质变，形成产品的 “唯一性”！
9、反木桶原理：后进者要有所突破，不能没有致命的优势。
笔记参考来源：
课题：《互联网环境下的切割营销与品牌两极法则》
授课老师：路长全
班级：中山大学营销总监高级研修班
望采纳，希望能给你有所启发哦~
上述问题不仅是诸多商家的心病，也成了许多营销专家研究的课题。 策略一：知己知彼、百战不殆 要与竞争对手过招，知己知彼是关键，以便制定进攻策略，不打无准备之战。系统搜集竞争对手的信息，分析竞争对手的优劣势，寻找对手的薄弱环节进行进攻。尽可能多的获取竞争对手的信息。利用因特网、竞争对手的各种销售渠道、终端、对手举办的各种研讨会和新闻发布会、自己的社会关系网和业务网络、相关的行业协会、各种展销会等渠道，都可以搜集到自身需要的有关竞争对手的产品、价格、渠道、促销、终端、服务、组织与管理等全面的信息。 情报信息的分析是自身竞争情报活动中最重要也往往是最薄弱的环节，其中包括预测在对竞争对手控制的进攻过程中可能出现的机遇、问题、困难，对竞争对手的进攻过程出现问题后的对策进行提前设计。信息分析属于研究类信息工作，只有通过研究和分析，才能为对竞争对手的进攻提供切实可行的行动方案。竞争信息系统的建立和实施要做到两个原则：实用、有效。 一、要对竞争对手控制的市场进行细分。 对竞争对手控制的市场进行细分应注意把握好几个原则问题。 一是可衡量性原则：就是指对竞争对手控制的市场上消费者对商品需求上的差异性要能明确加以反映和说明，能清楚界定，能够从竞争对手控制的市场中再细分出若干个小的市场，细分后的市场范围、容量、潜力等也要能定量加以说明。 二是可占据性原则：应使竞争对手控制的市场中细分出来的市场的规模、发展潜力、购买力等都要足够的详细的掌握，以保证进入竞争对手控制的市场后有一定的销售额同时自身也有相应的能力与资源等去占领其中的某个细分的小市场。 三是相对优势性：计划占领的竞争对手控制的细分目标市场要能保证自身具备一定的优势并在相当的一个时期内保持经营上的稳定性，避免在进攻竞争对手控制的市场时反而给自身带来了风险和损失，保证自身利益的长期性和稳定性。 二、血尔进攻红桃k成功案例简述。 血尔成功进攻红桃k控制的市场，使得血尔在很多大中城市的市场的销量已超过红桃k，并迅速成长为补血产品市场的第二品牌。其成功的原因主要是以下几个方面。 一是对细分市场进行了准确的消费者人群定位。针对红桃k面向所有贫血患者，不分男女老幼都可以服用的弱点，血尔则在一点上突破，主攻白领女性市场，因为白领阶层消费潜力最大。据有关资料，城市年轻女性是贫血的高发人群，城市白领女性市场是一个很大的潜在补血市场。从消费者群体的定位策略可以明显看到，血尔不与红桃k正面攻击，而是避其锋芒。血尔以分割市场的策略，达到了占据一定的细分市场的优势地位的目的。 二是在卖点的提炼上是反其道而行之。红桃k的广告宣传的是“红桃k补血快!”。血尔却倡导的是“补血功效更持久”。上市之初就宣扬了其产品是由诺贝尔成果转化而来，其“生血因子pi与强身因子eaa相溶，实现了效果持久的补血”技术的新突破，抓住了城市消费者的心理，并迅速形成一场补血风暴。虽然红桃k是补血市场的老大，牢牢占据着“补血快”的市场，并拥有了很强的实力，但血尔却找准了补血市场的空档，巧妙地将自己的定位区别于红桃k。血尔的“功效持久”之说，确实打到了红桃k的软处。 三是在广告媒体选择上采取立体作战的形式。红桃k以最适合农村的载体——墙标及车贴为主。血尔则以电视、日报作为其主要媒体，更多的是，从高空媒体到报纸，抢尽了城市女性的“眼球”。在武汉市，电视上两个版本的广告轮番播出，甚至连街头上也随处可见其广告牌。血尔还在产品的盒子上印上将利润的10%捐献给中国红十字会“预防贫血基金会”，这一招这为血尔赚了不少印象分。广告造势令血尔家喻户晓，深入人心。在很多商场，红桃k却被摆放在药品柜的柜台里，而血尔等产品却堂而皇之地放在过道处的货架上。 四是利诱经销商抢占渠道资源。红桃k留给经销商的利润空间不大。血尔则以厚利对经销商以利诱，他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出3倍左右，这足以让经销商心动，诱导经销商不遗余力地进行大力销售血尔。 五是选择红桃k城市市场的软肋进攻。血尔通过分析红桃k的市场战略意图后，首先将战场从红桃k控制的广州、深圳、福州、厦门等经济发达的大中城市。战线没有拉得过长，毕竟红桃k是市场主导者，自知不是红桃k的对手，如果一上市就遭到它的打击，其后果不敢想象。血尔只得悄悄地在海岸线上迂回，进驻红桃k的市场“盲点”。血尔的城市攻略无疑是成功的，其销量直线上升，开局得胜! 三、血尔进攻红桃k成功案例得到的启示。 要通过市场细分来从竞争对手控制市场里发现新的市场空隙，在市场竞争同质化的时代，采取差异化营销，别出新意便显得更为重要了。 由于人们的需要和欲望各不相同，而且个性张扬，每一个消费者都可能构成一个独立的市场，所以，突出“个性化”便成了“别出心裁”的最佳策略之一。这一策略贵在“别裁”二字，血尔另辟蹊径，进行创意营销，将消费群定位在比较有消费能力的白领女性群，并在广告、渠道等方面与红桃k实施了差别化的错位营销。所以在进攻竞争对手控制时很快就成了赢家，这一攻击策略的确值得众多自身好好借鉴。为了更为有效地在竞争对手控制市场打击竞争对手，就要善于从竞争对手控制里发现空白市场，确立自己的目标市场，自身可以对竞争对手控制的目标消费者进行分类，通过对产品功能分类，对消费人群分类、对消费习惯进行分类，对服务需求进行分类，并从这些不同的分类中就发现可以在竞争对手控制市场里发现竞争对手的弱点并用集中火力进攻重点攻击，并从中找到机会和市场。 策略二：避实就虚、攻击软肋 在与竞争对手进行交锋时要选择对方的薄弱市场的薄弱环节进行攻击，不要选择竞争对手的强项与竞争对手发生正面的交锋，要避实以就虚，在竞争对手控制进攻所需付出的代价往往比在其它市场进攻或者防守要高出几倍，因此不宜正面交锋，而是针对竞争对手的薄弱环节制定市场策略，避其锋芒，趁虚而入，在提高资源效率的同时，有力打击对手，这样的例子俯拾皆是。 一、在进攻竞争对手时要进行自身的优劣势分析。 在进攻竞争对手时一定要进行自身的swot分析，swot分析代表分析自身的优势、劣势、机会和威胁。因此swot分析实际上是将对自身内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要地着眼于自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对自身的可能影响上。 一是优势与劣势分析：所谓竞争优势是指一个自身超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现自身的进攻目标。但值得注意的是：在进攻竞争对手时自身竞争优势并不完全体现在较高的赢利率上，因为可能还有其它的竞争因素与原因。自身必须清楚并清醒地认识自己究竟在哪一个方面比竞争对手更具有优势，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将自身与竞争对手做详细的对比。如产品、渠道、品牌、人力、财力等资源是否具有竞争性。衡量自身是否具有竞争优势，只能站在现有客户或者说潜在用户角度上进行分析与思考。 自身的某种竞争优势是相对的，如果竞争对手进行强有力的反击策略，就会削弱自身的竞争优势。主要的要考虑三个关键因素：第一、建立这种优势要多长时间?第二、能够获得的优势有多大?第三、竞争对手做出有力反击需要多长时间?如果自身分析清楚了这一个因素，就会明确自己在竞争对手控制建立和维持竞争优势中的地位了。 二是机会与威胁分析：竞争对手控制市场所处的环境不是孤立与静止的，更为开放和动荡，这种变化几乎为自身产生于深刻的影响。正因为如此，自身进行环境分析成为进攻时必须做好的功课。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致自身的地位受削弱。环境机会就是对自身行为富有吸引力的市场，在这一市场上中，自身将拥有竞争优势。 1、舒蕾进攻宝洁的成功案例简述。 舒蕾进攻竞争对手宝洁时，从渠道与终端中寻找对手的软肋，利用宝洁对终端环节的忽视而从终端发力，以强有力的终端促销、高密度的终端陈列等手段迅速扩大市场份额，取得辉煌战果。 舒蕾进攻伊始便围绕终端建设自己的核心竞争力，从而在各卖场舒蕾均紧靠竞争对手，争取与竞争对手相仿甚至更多的陈列空间，目的就是最大限度发挥终端沟通的优势，促进购买竞争品牌的消费者实现品牌转换，从而有效遏制了竞争对手。 首先，丝宝集团为了对竞争对手控制的市场的终端实施有效控制，改变了过去的以经销商为主的渠道模式，在设立分公司和办事处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。而在促销的花样上，舒蕾不仅使促销常规化，而且形成了赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的系统 *** 作模式。舒蕾重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开发。在各大商场设立了上百个舒蕾专柜，不惜一切代价，让舒蕾的货架码头、堆码、宣传灯箱和pop海报尽量占据各卖场的显眼位置组建舒蕾‘轻骑兵’，渗透到更能贴近生 活的杂货店、发廊、小超市等地方。进攻竞争对手控制要抢占最佳时间、最佳地点是自身制胜的法宝。舒蕾有经验丰富的促销队伍、规范的促销方式和配合紧密的背景造势宣传等都是有杀伤力的武器，最主要的是舒蕾鼓励区域销售人员创造性地发挥公司的各种政策，总部以最快的时间进行配合，以取得先发制人的优势，牵住对手的牛鼻子，迫使对手陷入传播与促销的被动局面。 2、从舒蕾进攻宝洁案例得到的启示。 向竞争对手控制发起进攻的难度和困难是可想而知的，尤其对于弱势品牌进攻强势品牌控制，无异于鸡蛋碰石头，在进攻竞争对手控制的原则中，首当其冲为避实就虚原则，惟有这样才是把人力、物力、财力用在刀刃上。以弱攻强，以少胜多。 自身要从产品、消费者、终端等不同的角度进行分析，才能找到竞争对手的最致命的死穴，再出奇制胜。 舒蕾采取的是“以弱击强、以小博大”的切割营销方法，对竞争对手控制市场进行切割，强力从自身的市场终端领地中划出一块属于自身的地盘，将对手逼向一侧，让出一条通道来。 自身在竞争对手控制进攻时，往往选择渠道和终端下手比较容易得手，对准竞争对手控制市场的各类消费者的需求和防线从不同的角度进行强烈的攻击，从而最终飞起临门一脚，将球送进对方的球门，进攻对手终端的方法与技巧很多，本文强调以下三点。 一是采取从农村包围城市策略：“农村包围城市”的策略就是从竞争对手控制的农村、郊区下手，慢慢向竞争对手控制的心脏地带靠近。“倒着做渠道”，自身面临的最大难题不是最终消费者对产品的排斥，而是其竞争对手与经销商结成的利益同盟，他们千方百计地排斥自身的产品，以便保持既得利益。进攻者不能像守卫者那样“决战于中心城市”，而应该是先做从农村的终端做起，先从三级市场做起，等到有一定的实力的时候，便可逐步向竞争对手的中心城市的市场进攻。“倒着做渠道”的最大特点是直接对传统上不受重视的最终消费者和终端经销商进行瓦解，他们不是既得利益的获得者，他们比较容易认同自身的新品牌，经销热情很高，而且“市场准入”条件很低，可以省去庞大的进攻成本。 二是采取“带货销售”策略：“带货销售”一般是指渠道成员以走量的畅销产品，来带动其他赚钱的非畅销产品销售的行为。为了带动赚钱产品的销售，通常采取的手段是把畅销产品的价格放低，以此作为诱饵，带动赚钱产品的销售，从而实现自身的整体利润最大化的目的。 三是采取集中资源策略：自身在竞争对手控制市场的终端宣传推广策略上可门槛低花费小，收益快的推广宣传方式。只有终端宣传而没有广告投入这种单一的终端宣传投资方式当然不是最理想的，最明智的做法便是把首先把花钱少、效果好的终端宣传的文章做足、做好。逐步积累力量，等力量壮大后再投入做一些路牌、灯箱、车身等广告。这一策略，便是集中自己的优势兵力的策略，而要推行这一策略，就必须要求自身集中资源，始终将终端宣传推广放在优先的地位。应该选择能使自己形成竞争优势的卖场重点投入，不要平均分配资源。要坚持“宁少勿滥”的原则。 策略三：快速强攻、先发制人 兵法有云：“先发制人，后发制于人”。自身无论是在产品的卖点、媒体资源、还是渠道、终端上，都要先声夺人，先发制人，才能以势压倒竞争对手。 一、对竞争对手采取破坏性创新的进攻策略。 进攻竞争对手控制市场的有效方法，一般可分为两类即维持型创新与破坏型创新。维持型创新是指以更好性能的产品，以更高的价格吸引竞争对手控制市场的顾客，也能带给自身较高利润的顾客或者是通过品牌的宣传扩大自身的品牌知名度、终端的建设大量投入等，在这种进攻策略中，赢家多半是守卫者。破坏型创新则是自身做出更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新的或比较不具吸引力的顾客群或者是通过比较性广告和制造一些事端直接攻击对方，搅乱对手的经营阵脚。在这种进攻策略中，进攻者往往可以打败守卫者。 一旦采用这个破坏性产品或者通过公关事件在竞争对手控制的市场立足后，进攻者就会开始改善产品，慢慢向上层顾客群发展，同时要进行品牌的培育。因此，先前不够好的技术与产品最终会改善，足以满足要求较高的顾客群，建立消费者的品牌忠诚度与美誉度。 通常，破坏者一般是进攻者，除了在产品上可以采取破坏性策略外，还包括传播策略、公关事件、渠道策略等上采取颠覆性的破坏策略与手段。 二、戴尔进攻联想的成功案例简述。 戴尔在中国大陆投放的一则楼宇广告是进攻性营销的成功典范，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走,舔了一口后才递给消费者。 很多人指出，广告里的中年人显然是指pc产品的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的pc分销商队伍。 事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。无独有偶。在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。戴尔、惠普都在联想的家门口进行破坏性营销。 运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多自身在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，反映出了国外品牌进攻中国品牌控制的一种破坏性竞争策略。 三、从戴尔进攻联想的成功案例得到的启示。 破坏性攻击又分为战术性和战略性两种，战术性是短暂的、临时性的，风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它必须配合整体营销战略，连同渠道、组织、广告、公关、传播、合作伙伴一起联动，反复通过提醒消费者及采取相关手段攻击竞争对手的弱点。 例如比较性广告策略就是战略性破坏攻击中的一种，它是针对竞争对手，将产品的特性加以比较的一种方式。这种于1972年由美国希克氏公司创造的广告类型，近30年来成为全球众多针锋相对的竞争对手青睐的广告策略之一。 只要不是恶意诋毁竞争对手，暗示、联想的比较性广告，都是可以的。好的比较性广告要体现品牌的差异性，突出品牌与众不同之处，让顾客了解品牌的价值，强化卖点。隐性的比较性广告中，不能看出对手的 品牌、外形等，打擦边球很重要。攻击时要突出自己的特点，并符合商业伦理道德。而且，不能只注重短期效益，忽视自己品牌长期的美誉度。 品牌的最高境界不是卖产品，不是卖服务，而是卖思想，戴尔将自己与在竞争对手联想进行区别，传播了戴尔的理念。虽然戴尔的产品质量未必比hp、ibm高，但戴尔的营销思路却优于ibm和hp。进攻性的广告要用更高明的方法。这些广告最终要给消费者看，所以实施竞争策略前，先要进行调研，了解消费者怎么想，进行精密的调查。戴尔对联想已经造成了打击,联想的回应的对策也相对比较笨拙。 戴尔不仅仅是在广告上选择了对联想进行了战略上的进攻，还建立了基于时间上的三点竞争优势： 一是以客户需求为导向的时间竞争优势：以客户需求为导向就是根据客户需求的变化，快速地调整自身的设计、生产、销售等环节，在最短时间、以最大让渡价值满足客户要求。 戴尔电脑通过完善的供应链管理，以市场为导向制定了自身的发展战略，能够在最短时间内影响顾客的个性化需求，不仅实现了“零库存”，降低库存及资金成本，而且因为对顾客需求反应迅捷，赢得更多顾客的信赖。 二是以技术为导向的时间竞争优势：以技术为导向就是通过快速创新的方式，缩短新产品的推出时间，在最短时间以最大的产量占据市场。戴尔的个性化定制是以网络技术为依托的。 三是以营销为导向的时间竞争优势：随着产品更新换代不断加快，设计和产品的生命周期变短，产品在生产出来之后如果不能够快速销售出去，其价值将不断地降低。同时，戴尔的网络营销降低了流通成本，快速地销售成为自身能够获得利润的最大因素——以营销为导向的时间竞争优势就是最有效的方法。戴尔计算机就透过电话与邮寄，直接销售计算机给顾客。戴尔是地地道道的市场的破坏者，网络对它只是维持型技术，网络改善了戴尔的核心事业流程，线上下单的营利方式帮助戴尔赚更多钱。 网络销售，对联想计算机的事业模式而言，却具有相当大的破坏力，因为联想计算机的成本结构与事业流程，是针对零售通路而设计。 戴尔秉承“价值创新”这样一种战略逻辑。在这种战略逻辑指导下，戴尔不仅将精力放在进攻竞争对手上，而且根据自己的现有资源和能力去进行价值创新——戴尔通过价值链重组、生产流程调整等方式，努力在最短时间为客户提供最优服务。 优秀的自身相信，时间对绝大多数客户来说都是一种无形的成本，如果你能够在客户购买过程为其节省时间成本，无疑提高了客户购买过程的让渡价值，从而提高客户满意度。本文来自：中国产业投资决策网 隶属于营销管理栏目欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
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