企业的营销机构怎么设置

目前，企业最典型的营销组织体系模式是由市场部与销售部组成，市场部和销售部同样都以产品或品牌为出发点，但前者面向最终顾客，面向大众和公共关系，解决消费者愿不愿意“买”的问题；而后者面向经销商和渠道，解决他们愿不愿意“卖”的问题。 从中小企业发展现状来看，营销观念已经深入到企业的经营理念之中，已经贯穿、渗透到企业各个环节、各个部门，同时在业务运作中也在追求营销手段和方法的突破。而作为营销观念的具体承载者——营销组织体系，它的重要性就不言而喻。 二、中小企业对营销组织体系设计的要求 企业的营销组织体系包括组织结构与制度两部分，组织结构是完成组织职能的形式，不是目的，制度是保证组织结构有效运作的必不可少的手段。 关于中小企业的营销组织体系设计，必须考虑组织结构的复杂性、正规性和集权性三个方面，遵循的原则是“合适的脚穿合适的鞋”，中小企业的经营规模、经营能力、市场地位及人力资源状况等特有因素决定了在组织结构设计上必须以实用为原则。 1.营销组织结构的复杂性 复杂性也称组织中的差异性，指的是组织分化的程度，他包括组织内各专业分工程度，垂直领导的原级数、组织内人员及各部门各地区分布情况等。一个营销组织愈是进行细致的分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈广泛，则协调人员及其活动就愈困难。 所以对于财力、人力比较有限，多为区域性市场覆盖的中小企业来说，在营销组织体系设计时组织结构的复杂性愈低愈好，既能降低营销组织运营成本，也能提升营销决策的敏捷度、保证营销方案执行的彻底性。 2.营销组织结构的正规性 营销组织结构的正规性是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。具体来说，就是有关指挥和限制组织成员行为和活动的方针政策、规章制度、营销业务流程等。 关于组织的正规性，无论是中小企业还是大中型企业在要求上都是一致的，没有规矩不成方圆。在营销组织体系中实行一定程度的规范性可以提高组织效益，保证营销策略的执行。因为实行标准化，可以减少不确定因素提高部门之间的协调性，降低不同营销部门之间因为分工不清、责任不明带来的内部资源消耗。 3.营销组织结构的集权化 组织结构的集权化是指决策制定权力的分布。在某些企业中，决策是高度集中的，市场问题不论大小由下而上传递给高层管理人员，由他们选择合适的行动方案，而在另外一些企业中决策制定权力授予下层人员，称作为分权化。 一般来说，对于中小企业适合于集权，由高层掌握决策制定的权力。这是由中小企业的特点决定的，首先，中小企业营销人才专业素养厚度不够，职业化程度不高，难以承担市场决策的重任；其次，中小企业从市场覆盖范围来说大多为区域性市场，市场结构相对简单，提供了保证高层决策、集中决策有效性的前提。最后，中小企业产品结构相对简单、市场推广形式相对单一的特点决定了适合于高层决策、适合于集权制。 总之，依据中小企业产品结构相对单一、市场覆盖区域性、营销人才职业化薄弱等特点，其在实施营销组织体系设计时应从实用角度出发，做到组织结构复杂化程度低，保证对市场反应的高效、敏捷；做到营销决策相对集权，保证决策质量；做到营销运营的正规化、标准化，提升运营效率。关于睿途咨询：睿途咨询一家具有深厚国际背景的综合咨询公司，致力于以战略性洞察，为发展中的中国企业提供战略突破、管理提升与业绩增长的最优解决之道。我们的咨询领域集中在公司战略规划、品牌战略规划、营销管理和组织变革。睿途咨询在在美国圣地亚哥、荷兰莱顿、日本东京及台北设有办事处、合作机构。我们共享全球的经验与资源，并引入到我们的全部项目中。 三、中小企业营销组织体系设计应考虑的因素 企业在从事营销活动时，始终处于复杂动态的环境中，只有充分考虑和估计营销系统中企业内部状况、竞争对手、合作伙伴、宏观环境等营销行为者及其信息，通过营销组织体系有效反馈做出正确反应，才能满足消费者需求，并最终实现企业的发展战略。从市场实际出发，成功的营销组织体系设计应考虑以下因素： 1.营销组织体系能保证信息流动的畅通 营销过程实际是信息管理的过程，并且是通过信息渠道来完成的。在一个企业内任何部门的组织体系内都存在正式信息渠道与非正式信息渠道。正式信息渠道是由组织体系设计时组织结构的行政性决定的，非正式信息渠道是由组织内人际关系决定的。显然组织结构越复杂，越集权，信息渠道就越长，节点增多，变得复杂、不畅通，因而使信息在传递过程中耗损、扭曲，最后使信息的有效性下降，很难对市场做出反应，且反应迟钝。 中小企业与大型企业相比最大的优势就在于策略灵活，而准确、及时的市场信息是进行高效策略规划、策略调整、策略执行的前提，所以中小企业在进行营销组织体系设计时首先要保证信息传递的畅通。 2.营销组织体系内不同部门之间协调简易、运行灵活 企业始终处于内外环境不断发展变化中，营销部门是企业的桥头堡，所以其运行的灵活性就显得尤为重要。僵化的组织结构，会导致官僚主义盛行、议而不决，部门之间扯皮推诿现象严重，协调困难。组织结构是完成组织功能的形式，不是其目的，不同外部环境下、企业不同的发展阶段要有不同的组织结构。复杂多变的市场环境，要求企业的营销组织体系善于进取与变革，充满活力，才能适应环境。对于中小企业而言，其船小好调头的优势要想充分发挥，灵活的组织体系及部门之间良好的协作关系是实现其优势的平台。 3.营销组织体系能有效满足顾客需求 在竞争激烈的市场中，买方市场早已形成，企业为实现自身的发展目标，能有效满足顾客需求是基本前提。为满足顾客需求企业首先要设计符合消费者需求的产品，其次要建立完善的销售渠道，再次要设计合适的推广策略引导消费者消耗，最后要有完善的售后服务体系强化顾客对企业产品的忠诚度。从这四个环节中我们可以看到，满足顾客需求不但需要营销组织体系内部（市场部、销售部）能协同工作，还需要与企业其他部门之间有很好的对接，做到步调一致，一切工作以满足顾客需求为中心展开。 4.营销组织体系能满足企业不同发展阶段的战略需要 无论怎样的营销组织体系，都必须为企业的发展战略服务。在竞争激烈、外部环境剧烈震荡的市场中，唯一不变的就是变化。对于中小企业来说，有可能在一夜之间打破市场坚冰，迅速建立自己的市场优势，也有可能在瞬间被竞争对手的针对性市场策略击倒。所以对于企业来说在不同发展阶段实时调整发展战略就显得尤为重要。而营销组织体系是企业营销战略制定与执行的载体，自然，在企业不同发展阶段，就必须对原有营销组织体系进行变革。 四、中小企业营销组织体系结构的设计 在前文中已经就营销组织体系的重要性、中小企业对营销组织体系设计的要求及中小企业营销组织体系设计应考虑的因素等做了阐述，关于营销组织体系结构的设计将结合笔者熟悉的两家中小企业，来阐述营销组织体系设计的要求及应考虑因素，与企业实际该如何结合。

市场营销组织必须与营销活动的四个方面即职能、地域、产品和市场相适应，市场营销组织由此有以下几种具体类型：

（一）职能型组织，这是最常见的市场营销组织的形式，它强调的是市场营销各种职能的重要性。

（二）地区型组织，一个销售范围遍及全国的企业，通常都会按照地理区域来安排其营销机构。

（三）产品管理型组织，拥有多种产品或多个品牌的企业，往往按照产品或品牌建立管理组织。

（四）市场管理型组织，它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各细分市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。

（五）产品—市场管理型组织，这是一种既有产品经理，又有市场经理的二维矩阵组织。

扩展资料

组织市场通过一系列的增值阶段为消费者市场提供产品，所以对最终消费的需求是引发组织市场供给的最终力量。组织市场的需求是从组织市场到消费者市场间各增值阶段一系列需求的派生。

例如，出版社用纸市场的需求取决于对书籍和杂志的需求。如果对于最终消费品需求疲软，那么对所有用以生产这些消费品的企业产品的需求也将下降。组织市场的供应商必须密切关注最终消费者的购买类型和影响他们的各种环境因素。

组织市场对产品或服务的总需求量受价格波动影响较小。一般来说，原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求d性就越小。在短期内组织市场的需求特别无d性，因为任何组织不能随时对其生产方式或运营模式做许多变动。

参考资料来源：百度百科-市场营销组织

一支优秀的营销队伍，是推动营销业务模式全面升级的关键，如何不断建立健全激励机制，提高营销人员文化素质和技能水平，打造专业化营销团队，成为当前各县级烟草公司面临的重要难题，下面笔者结合县级公司的实际，谈谈如何加强优秀营销队伍建设。首先我们先来了解一下，什么是优秀营销人才？优秀营销人才是营销队伍中敬业奉献的楷模、业务技能的标兵、工作实绩的样板，是服务营销和品牌营销的行家里手，营销创新的领军人才。其次优秀营销队伍应达到什么样的目标？笔者认为：一工作执行力提高。合理的工作流程，前后台深度融合，工作目标和岗位分工明确，职责清晰。二队伍活力高。具有适度压力的工作氛围，营销人员工作责任心强。三岗位技能高。能够胜任务岗位工作的技能，工作能力和意愿强。四持证上岗率提高。中级以上营销员比重要达到95%以上，高级营销员75%以上。最后，如何打造优秀营销队伍，主要从以下方面入手：　一是优化前后台工作模式，推动营销人员专业化发展。1.明确岗位分工。结合自身工作实际情况，按照“135”营销业务模式的要求，切实实现前台后台分工明确，形成“后台服务前台、前台服务客户”营销组织机构。客服中心主任（副主任）把主要工作精力放在履行日常组织管理、员工绩效跟踪考核和沟通协调工作等岗位职能上，对阶段性重点工作和重点客户进行重点跟踪。品牌经理切实发挥营销策划、示范培育、活动组织的职能。内务信息员提升数据分析与运用、发现问题与解决问题的能力。通过有力的后台支撑，切实减少前台客户经理的事务性工作，提升前台客户经理拜访的实效性，切实帮助客户解决难题。2、职责要清晰。各个岗位的职责要与时俱进，随着工作实质的变化而改变，做到职责清晰。如客服中心主任主要职责：做好卷烟销售、品牌培育工作的规划、跟踪、监督和反馈。做好现代终端工作的规划、跟踪、监督和反馈。做好客户服务规划、跟踪、监督和反馈。统筹网建课题工作。做好营销人员考核指标制定并进行考核。对外协调。采购管理。部门相关材料撰写或把关。品牌经理岗位主要职责：品牌培育工作规划、任务下达。品牌培育跟踪、指导和督促。品牌培育任务完成统计。高端客户销售跟踪和总结。细化上级品牌策划方案或依据辖区特点开展品牌培育营销方案自主策划、执行、跟踪、反馈和总结。驻店助销活动策划、执行、跟踪、反馈和总结。3.提高拜访效能。客户服务中心主任和副主任原则上不挂钩客户，主要结合部门绩效考核重点，每月定期实地走访辖区5%零售客户，对阶段性重点工作和现代终端客户进行重点跟踪和督促。内务信息员要选择不少于50户的零售客户进行实地走访。品牌经理要选择不少于80户的零售客户进行实地走访。充分运用PAD进行客户拜访工作，客服中心主任和副主任要对客户经理拜访情况进行实地督察，客户经理要重点运用系统中的查询和展示功能，做好客户经营指导，提高客户拜访的有效性。4.优化工作机制。工作内容是不断更新的，因此，要按照新工作模式下的分工机制和协作模式全面梳理和完善现代终端工作、品牌培育工作制度和流程，并针对重点工作推进过程中发现的问题，有效改进、持续提升，促进一线营销人员品牌培育能力和终端服务能力的不断提升。二是完善激励约束机制，推动营销人员职业化发展。1.明确考核内容。坚持按绩分配、效率优先、公平公正的原则，注重过程管理与结果评价相结合，根据工作重点，明确考核内容，优化营销人员销售考核指标，强化服务考核指标等方面的工作内容，突出团队绩效考核。前后台岗位绩效考核要对照工作职责，明确岗位责任内容，通过完善岗位间任务传接流程和衔接制度，形成清晰明确的责任追溯，考核时要先看结果性指标，若结果性指标达成则不追究过程性指标。结果性指标不达标的，先追究后台责任，若后台做好了则进一步追究前台客户经理责任。针对未完成目标，各单位要进行前后台捆绑考核，按责任的归属承担不同比例的责任，以增强工作协同能力，形成合力，促进团队协作。2.建立激励和约束机制。一要进一步深化同岗位间“二次分配”。适度在内部之间拉开档次，真正体现奖优罚劣，以激发营销队伍的积极性、主动性和创造性；二要建立适度压力的工作氛围。充分发挥效能检查的督促作用，不定期检查客户拜访、信息维护和阶段性工作执行情况，提高队伍执行力。3.拓宽职业发展通道。一是加强技能鉴定工作。要加大对技能鉴定的培训，要求未通过技能鉴定的营销人员参加技能鉴定考试，以此提高技能鉴定通过率。二是优秀营销人员评选。从三个方面来定性评价客户经理的工作状态，一方面是客户评价，通过客户对营销人员服务质量的真实感受来评价，可以采取由送货员或者专管员发放评价表的方式来开展，以提高评价的客观性和公正性；第二方面是内部评价。即一线营销人员相互之间就能力、业绩、团队贡献等方面进行互评，每半年开展一次；第三方面是领导评价，领导干部要能够善于发现员工的闪光点，并给予及时的肯定和相应的奖励。通过多维度评议评价，真正把遵纪守法、诚实守信，爱岗敬业、甘于奉献、作风扎实、尽职尽责、业绩突出、群众公认的优秀营销人才选拔出来。三是构建梯次培训体系，推动营销人员素质化发展。1.明确培训侧重点。面向全体营销人员开展普及型培训，合理安排培训时间分布，确保员工素质提升不断档、不扎堆；系统规划培训内容，结合各阶段工作重点，统筹安排基础素质提升培训项目；丰富培训形式，可以自学、互学为主，还可穿插观摩、观看视频等形式。2.开展岗位技能提升实践。加强业务技能型人才的培养力度，积极开展卷烟陈列、营销指导、品牌策划等岗位练兵活动，积极以课题的形式推动网建重点工作的开展，力求在市场状态分析、客户服务、品牌培育等方面培养创新课题研究的营销人才。3.注意增强创新能力。一方面要注重营造良好的创新氛围，转变营销人员创新的畏难情绪，适当奖励创新的员工，将创新纳入年终业绩考核中，被认可认定的创新方法、创新理论、创新技能、创新思路等，均有适当奖励。另一方面注重从细节创新，关注身边的工作，在品牌陈列方案、陈列硬件、服务小工具等方面都要积极创新。优秀营销队伍是推进网建不断发展的基础，只有不断提升营销队伍素质，才能确保网建工作发展。相信只要我们加强学习，不断进取，一定能够为卷烟上水平做出自己的贡献。

---