如果用一句概括KPI，那就是“你考核什么，就会得到什么”。至于结果到底是不是企业想看到的，就靠设计和推行绩效制度的HR的水平了。
如果水平不过关，绩效考核，往往会被做成一个笑话。
01、德云社的绩效考核；所有人都在努力敷衍你
郭德纲创立的德云社，全名北京德云社文化传播有限公司，已然公司化运营。
有一天，德云社领导心血来潮下了个绩效指标：“现在这VLOG（视频博客）特别火 ，大家分享啥生活琐事，跟大伙儿互动一下呗。"
本意是好的，但一旦一旦把VLOG纳入绩效考核，你会发现，大家都费尽心思地在......敷衍你。
高筱贝吃苹果VLOG
安安静静录了一分钟吃苹果的视频
孙九芳吃韭菜盒子VLOG
近三分钟的vlog里，如果不是烫到嘴，简直安静到窒息。
烧饼爬20层楼梯VLOG
还有手冲咖啡六分钟的VLOG
磨咖啡豆、煮水...手冲咖啡，晃来晃去，6分钟。
每个人的绩效指标都达成了，但这些VLOG有什么意义呢？
绩效是要确保战略目标的实现。德云社的战略是“让相声回归剧场”，做“真正的相声”。这些Vlog别说战略了，就离短期“工作目标”都相差甚远。
当绩效变成了敷衍，就已经失去了原本的意义了。
02、不做绩效=等死、乱做绩效=找死
像德云社这样的考核，其实处处都是，HR盲目推行的结果，往往是员工表面服从，背后抵制；企业发展停滞，越管越乱。
绩效考核不但达不到激励员工完成目标的目的，反而起了让员工“对管理反感，对工作敷衍”的反作用。
但是绩效考核不做又不行，员工都是有惰性的，没有激励没有考核，基本等于没动力。
国内曾经说不做绩效的小米，就是个例子。2016 年的小米年会上，雷军提出“开心就好，去KPI”。到了2017小米年会上，雷军马上定了“整体收入破千亿”的KPI。因为2016的小米业绩直线下滑，销量都没有达到前五。
03做好绩效设计；从来不是件容易的事
“不做绩效等死，乱做绩效找死”，绩效考核确实难为了很多企业，于是一些公司甚至花费高达百万外聘咨询师，给企业做绩效诊断。
在这样的情形下，一位懂得“上接战略，下设绩效”的HR，也就成了企业眼里的“香饽饽”。懂得根据企业现状做好绩效体系设计，而不是单纯绩效打分做表的HR，薪酬一直居高不下。
高薪的原因，自然是依据绩效设计对于企业的价值和这项工作 *** 作的难度。绩效考核，从来不是打分填表那么简单。
为什么现实很多中小企业，做绩效容易走向失败？
很多企业的绩效考核还是：底薪+提成+ 绩效工资
详细说明：底薪较低，提成较高，每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资，如：“底薪+提成”＝1万元，就会有3000元拿来做 绩效 工资，然后按占不同比例分解到不同指标上，企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标，最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分，最高分得100分！但员工几乎没有拿到过100分，也就是说员工每个月都会被扣掉几百元！
小结：底薪+提成的弊端：
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
思考：企业到底再向员工购买什么？
时间，学习?体力 ？阅历？能力？忠诚？经验？
都不是，做企业，第一要义是盈利
企业购买的是员工的显性价值——一切以结果、效果为导向的价值！
我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。在这里，特别推荐KSF薪酬全绩效模式，通过人本的增值同步实现企业利润增长、员工收入增加。
变固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式（适用于中高层管理者和一线销售员工）
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，给员工固定加薪的代价是，企业支出增加，利润减少，风险增大，毕竟谁也没有保证高固定薪酬的员工，一定做出高绩效。
为保证企业利益，将员工固定薪酬比例降低，把浮动部分薪酬提高，而浮动部分薪酬不设上限，让员工为自己的收入而做出更大的结果。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
那么在KSF的薪酬模式下，他的薪资是怎样设计的呢？
1）提升薪酬的d性创造力，d性部分占50%以上----越灵活的部分越具有创造性。
2）将员工的价值进行划分和细分，将价值分类定价，创造多少价值获取相应的薪酬回报。真正实现多劳多得、多创造多回报。
3）将产值量化与价值量化相结合，一切以结果为导向，深入分析价值模式与产值关系，并建立相互融合的计算模式。
举例KSF薪酬绩效设计方案
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
综述
如果企业要想保持长久的绩效，就必须建立合理的奖励标准。
有了合理的标准，才能正确计算各部门人员所获得的绩效情形，再按绩效情形给予适度的酬劳与奖励，这样就能够让员工发挥最大的潜力。
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在我看来，德云社的强大，主要体现在两方面，超强的人才培养和超强的营销能力。
一、超强的人才培养。
在人才培养上，班主郭德纲是非常牛的。能把平均学历在初中的年轻人，培养成一个个红透半边天的明星艺人。就这一点来说，郭德纲丝毫不低于大学里那些硕导、博导的水平。
郭德纲饱读诗书，对历史非常了解。纵观中国曲艺的兴衰之后，他把“富连成”拎了出来。
富连成是京剧人才培养史上的奇迹，出了一大批名家。如马连良、谭富英、裘盛戎等等。
郭德纲完全借鉴了这一模式，按照老的方式培养和教导学生。
德云社初期，郭德纲和张文顺先生就定下了“云鹤九霄、龙腾四海”的人才培养大计。后来更是成立了德云传习社，由总教习高峰负责，源源不断的输出人才。
除了专业能力，郭德纲对弟子们的个人品德也非常看重，发现品行不端者，立即扫地出门。这有点像“德才兼备，以德为先”的公务员用人标准。
目前来看，德云社这一套人才培养模式相当成功。
八月风波后，最具实力的两名弟子出走。郭德纲迅速让岳云鹏补位，很快大红大紫，顺利度过艰难时期。
早期的德云社是靠郭德纲于谦来吸引观众。现在则是全面开花，不断有小角儿推出。他们都有自己的粉丝群体，能为德云社带来良好的收益。
德云社的学员现在才到霄字科，后面还有“龙腾四海”四科，以及徒弟的徒弟们。按照此模式顺利发展下去，德云社再火个一二十年问题不大。
二、超强的营销能力。
作为德云社的班主，郭德纲除了具备扎实的相声功底外，还有着很厉害的营销推广能力。
05、06的郭德纲，刚刚火起来的时候。就知道用“非著名相声演员”、“非主流相声演员”来突出自己，这是一种很高明的营销手段。
现在的德云社，已经有了比较完善的推广弟子的模式。
学完艺的弟子们先在小剧场打磨，然后郭德纲会选择其中突出的弟子，利用自己的影响力让他们被更多观众熟知。如大型演出中为徒弟捧哏、拿徒弟砸挂等等。
郭德纲给人贴标签是一绝。如以前王文林的“有点儿意思”、李菁的“太刺激了！”、“丐帮少帮主”。
小岳岳“便宜的风格”、侯震“像话吗像话、腰果鸡丁”、于老师“抽烟喝酒烫头”，还有张力捧、郑喜定等等，都是德云社观众非常熟悉的梗。
在小剧场走红之后，郭德纲就会将他们推向更大的平台。在自己主持的电视节目中当助演、参加喜剧综艺节目、上各大卫视的晚会等等。
德云社的一众小角儿，都是这样红起来的。有很多电视观众是先知道这些演员，后知道德云社，进一步追到剧场买票看他们的演出。
以上两点是成就德云社强大的主要原因。如果单凭优秀的相声功夫，郭德纲只能成为一个出色的艺人，搭建不了如此优秀的团队。
当然，强大之下也有隐忧。德云社的兴盛，绝大部分是靠郭德纲的综合能力。他就像一个精明的君主，开疆拓土、杀伐果断、带领王朝走向顶峰。一旦君主离位，王朝就会急转直下，由盛而衰。
从营销角度看，德云社的“返场”是一次典型的“峰终定律”的应用。
这跟宜家出口处1块儿的冰淇淋、迪士尼最后的烟火秀、求婚时的钻戒，道理是一样的。
把每个细节都做到最好，那是几乎不可能的，何况是相声商演，形式上还是比较单一的，听众还是容易产生疲劳。
这就要想方设法把有限的资源，进行最优化调配，特别是在“冲向巅峰”和“即将结束”的时候，给用户不一样、超预期的享受，在观众有预设的地方，不让观众失望，在观众没有预设的地方，经他惊喜，制造峰值、终值，就能得到最好的效果。
不知道德云社是有意为之，还是无心之举。返场、封箱、纲丝节，这些活动的设计，都是非常厉害的营销手段。细思极恐，德云社的成功，不是没有道理的。
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