erp沙盘模拟实训的主要职位及其工作内容

1、营销总监。企业的销售利润是由销售带来的，销售实现是企业生存和发展的关键，营销总监在企业中的地位不言自明。营销总监所担负的责任是 : 开拓市场，实现销售。

2、财务总监。财务的职责只要是负责最近的筹集、管理：做好现金预算，管好用好资金。沙盘上财务总监主要任务就是管好现金流，按需求支付各项费用、核算成本，按时报送财务报表并做好财务分析；进行现金预算，采用经济有效地方式筹集资金。

3、生产总监。生产总监姚对企业的一切生产活动进行管理，并对企业的一切生产活动及产品负最终责任。生产总监既是计划的制定者和决策者，有事生产过程的监督者，他的工作是通过计划、组织、指挥和控制等手段实现企业资源的优化配置，创造最大的经济效益。

4、采购总监。采购总监的职责是编制并实施采购供应计划，确保在核实的时间点，采购合适的原材料（ R1 、 R2 、 R3 、 R4 ）和合适的数量，为生产的顺利进行提供足够的原材料，并尽量保持期末零库存的原则。

扩展资料：

生产总监应该注意以下事项：

1、和营销总监沟通，知道本企业的主打产品（最优的产品组合），还有产品的研发，是否能跟得上生产线的投建。

2、生产线的投建。一个企业能要获得更大的收益，靠的就是扩大市场份额，扩大市场份额是基于企业产能大，各项资金支出合理的等，所以生产能力就尤为重要，所以必须要投建性能更好，产能更的生产线，跟得上市场需求。

3、与财务总监做好沟通，把下一年个季度的生产预算做清楚，需要多少资金，在第几季度可以交货。

4、算清楚原材料订单和原材料入库。沙盘上的各项 *** 作出现错误的话，财务总监的报表就难以做平，所以元材料订单和入库就尤为重要了。

5、生产部分。在生产部分不能出现生产线没投建完就上线生产产品、产品未研发好上线生产的现象。

6、生产线的变卖要和财务商量，做到生产线卖了，既有资金回收入企业，也要不扣掉企业的权益。

2006年6月，我很荣幸地参加了由用友公司培训的沙盘模拟对抗赛。“用友杯”第二届全国大学生ERP沙盘模拟对抗赛是集知识性、趣味性、对抗性于一体的大型企业管理技能竞赛。参赛学生被分成若干个团队，每个团队5人，各代表着CEO（首席执行官）、CFO（首席财务）、市场经理、生产经理和采购经理。每个团队经营一个拥有1亿资产的销售良好、资金充裕的虚拟公司，连续从事6个会计年度的经营活动。通过直观的企业沙盘，模拟企业实际运行状况，内容涉及企业整体战略、产品研发、生产、市场、销售、财务管理、团队协作等多个方面，在游戏般的比赛中体验完整的企业经营过程，感悟正确的经营思路和管理理念。在短短两天的比赛中，我们将遇到企业经营中常出现的各种典型问题，必须一同发现机遇，分析问题，制定决策，公司才能保持成功及不断的成长。 游戏开始时首先要充分了解游戏规则，可惜的是我组的三名成员在比赛前一天才开始去了解游戏规则。在整个比赛中，因没有做好公司全6年的总战略，处于被动中，走一步算一步。而每一步的决策都会影响到下一步的经营，从而影响整个盘局。第一年就因对市场分析不透，对竞争对手分析不到位，而没有准确的投入相应广告费，只拿到少量的产品订单，造成生产过量，库存过多。 CFO，价值的管理者。是满足投资者进行决策的需要，满足企业自身经营管理的需要和反映各环节的经济情况。CFO担负着巨大的责任，但因对游戏规划的不熟悉，或者是受专业知识水平的限制，不能成本核算和利润分析。让每个部门难于沟通，不能做出相应的决策。更因没有财务意识，出于仗义，以高价同另一组同学购买P1产品，扶助其渡过经济难关，造成权益下降。而大大影响了以后四年的公司运营。 当到第三年，我们开始对游戏上手了时，懂得如何与部门沟通，制定发展策略，却是已经无力挽回局面了。我们没有能力开发新产品，没能力对产品进行ISO认证，没能力开发新市场。虽然第三、四年做了P2产品在区域市场的老大，但因资金周转不灵，权益不够贷款，唯有靠贴现维持经营。最后濒临破产，失去了参加省校对抗赛的机会。 经过此次的企业经营的模拟训练中，我了解了企业的经营运作过程，树立了良好的全局意识，认识到了ERP系统在企业管理中的重要作用。我从实训课程中学到了很多书本上没有的东西，为步入社会顺利开展工作打下了坚实的基础。还从而领悟到，游戏就是生活，每个人应做好自己的人生规划，不要走一步算一步，做好每一天，为以后的成功铺下基石。

我相信：成功，总是将机会给予有准备的人。

ERP沙盘模拟学习总结2007-01-31 12:42为期两天的ERP沙盘模拟结束了，尽管时间不长，但使我对在专业知识，体系构架理性认识的基础上，更多地对企业经营管理的感性知识层面有了深切的体会。简单总结如下：

1.在犯错误中学习

中国有句古语叫 “一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。

但是在沙盘模拟训练中，我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

2.构建战略思维

原以为战略思维只是一个企业的CEO指定的企业发展方向，是一个很概括，不好度量的概念，通过学习我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即从整体上来思考问题，远比各管一摊有效率得多。

另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代优秀的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。

沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过学习，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任，学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策，而且必须有诚信的职业 *** 守。

3.受用于群体决策

一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织整体智慧的较量。

我组成员在这一点上占据了很大优势，最后优秀成绩的取得在很大程度上归功于我们的群体决策。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责作事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并没有发展的。

在这个过程中，我只是个小小的营销助理，但我相信在这个团队中我发挥了很重要的作用，除了不多的一些意见没有被采纳外，其他都被证明是很明智的决策。说明运用积极的沟通技巧，发挥影响力，培养成员之间的信任，在团队协作中是很有效。

总结

随着中国市场经济的快速发展，全球经济一体化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验施我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。

今天比赛结束了，结果自然也出来了。大三cs的师弟们拿了第一。我们虽然成绩很差，不过大家也都笑嘻嘻的，心情没有受到任何影响。杨老师知道我们是研究生后，连连说怪不得，心态就是和本科生不一样。因为有个队的师弟最后急了……

总结一下经验教训。由于上过ERP的专业课，并且听过renren讲述的上一次他们的比赛规则-_-b..以及其他参赛过的师兄师姐的体会，结果在刚开始的时候很盲目的自信心爆棚。sigh。直接采取了他们当年第一名的战略政策进行全面计划，根本没有对整个形势进行分析以及计算。而同是听过上届比赛总结的flamegg那一组，也犯了一样的错误。而在第一年和第二年，我们居然因为和他们的损益状况相似而沾沾自喜。以为只有我们，才走着正确的阳光大道，才会在最初亏损，之后飞速盈利。

没有正确的作出五年的长期规划是失败的最关键因素。一开始就直接长贷（不过长贷没有错），上柔性生产线，全自动化生产线，卖掉手动生产线，把主要生产能力放在P2和P3，放弃所有的P1的市场，这些都是我们没有进行全面计算就贸然采取的战略。事实证明，大大的错了。而我们之所以得意洋洋的作出这样大胆而危险的决策，都是因为我们只记得有个师姐提到他们的明智决策，就是上柔性，卖P3。殊不知这次比赛已经和当年数据不一样了。想想真是分特，我们是唯一全部是研究生的队伍，居然犯了一个这样经验化的错误。而忘记了当时师姐说过的另一句话，一定要做市场老大。

我作为营销总监犯了许多次错误。第一年没有丝毫抢市场老大的意识。在第二年，第四年以及第五年都没有给出比较合理的广告费用计划。第二年空投了。第四年没有抢下亚洲市场老大的地位，第五年最糟糕，不知道听从了谁的建议，在亚洲市场浪费了太多的广告费，而没有在其他地区抢到理应的订单。看到师弟们抢走了订单，真是心痛。回想起来，真是不知道为什么最早居然不作市场预测分析。而后来居然算错了成本，也直接导致了市场预测的失误。（我怎么这么丢人啊，郁闷。）

收获是，深刻体会到生产制造型企业的运转流程。营销，生产，采购，财务，环环紧扣，息息相关。任何一步都不能出差错。熟悉了各个模块的过程。生产部分的计划根据市场订单，与生产能力相平衡，主要还是搞有限生产能力平衡。主生产计划排定后进行物料需求计划的计算。接着采购原料。要时刻计算现金的流动。在财务方面，终于不再是从字面上感受短期贷款，应付帐款，帐期，贴现，等等了。而当年学过的会计，真是白学了，ft。而营销，涉及市场分析预测，接受顾客订单，甚至与其他公司的私下货款交易，是互动性很强的一个职位。原来受了错误的经验影响，以为营销总监无足轻重，接下来这份工作的时候还有些不乐意。后来随着比赛进程的推进，才逐渐意识到最有挑战性和趣味性的工作就是营销了。我也挺喜欢，可惜没有做好。

虽然我是负责营销的，但是其他部分我也参与过，旁观，口算，纸笔计算，出谋划策。说实话，我认为有一定的时间，一个人做计算和决策就足够了……所以也更体现团队合作的意义。在众说纷纭的情况下，在各执己见的情况下，各个总监怎样迅速作出分析决策，并且说服其他人。或者提供数据报表，接受他人意见和建议。现实中离不开团队合作，没有合作精神的个人是会被当今社会所抛弃的。其中，我还深深感受到个人性格对于职业角色的影响。我忽然觉得，其实我还是满喜欢领导指挥别人的……尽管不作学生工作好几年。在困倦中飞快的指出财务部分的错误，我还是满得意的。

在团队合作中，明确自己的职责是非常重要的。其他人可以帮忙，但是不应该越权。因为自己最清楚自己负责的工作的具体细节。我在他们热心的参与营销部分的工作的时候，其实比较不满。他们没有我清楚市场的走势，甚至都没有我清楚生产能力，就对营销指手画脚，一定程度上拖累了我的工作进度，虽然大家也都是为了整个团队好把（说明合作的不太好）。大家在做好自己的工作的时候，也应当对其他人给予充分的信任。怀疑，猜忌，都是会影响其他人的工作情绪的，尤其是错误的怀疑判断。

说点题外话。有一点体会到上班的感觉了。赶车，等电梯，工作餐，高楼，大风，阳光。用友的洗手间不错，食堂一般。据说类似的培训是针对职业经理人的，培训费两天2.8k。而这次比赛，让我们六个人彼此增进了了解，加深了同门友谊，我不得不佩服我们老板，他的决策果断英明啊！

　12月28日，2022数字化发展峰会圆满落幕。此次峰会旨在通过分享优秀的数字化案例给行业带来重构未来的一些新启发。并以此为契机，让产业链上中下游的业务自由交流对接，一起发现并推动新的力量成长。

本次大会中用友网络科技股份有限公司助理总裁张磊发表主题演讲《创新企业高效增长的数智力量》，探讨在经济下行的环境下，数智技术会究竟是不是创新企业最好的增长利器。张磊认为现在企业的生存非常艰难，尤其在国际国内环境的双重压力下，成长型企业面临的问题在于资金链非常紧张；此外，随着市场的竞争日益加剧，内卷的情况也越来越严重；再加上人口红利下降，更要求企业提升组织效能，以应对市场的变化。

张磊精彩观点如下：（金句摘录）

1、用友创立34年以来，我们发现中小企业反而是当前面临挑战，最容易产生变革的群体，而且这些企业更加灵活，为了生存，更有突围的动力。因此，用友总结了成长型企业16字突围方针——“现金为王，客户为本，效率为要，创新为魂”。

2、这三年的疫情真正改变了什么？我认为，是改变了IT的选型标准。我们按照按需服务订阅付费的方式，将我们的服务呢，通过订阅的方法直接开启。你需要什么样的服务，就开启什么服务，而不需要像传统软件包一样，我要买一个整套的套件，哪些启用哪些开始不用，我可能还要继续付费，但是不需要了，现在通过公有云优先的情况下，我们需要什么选择什么就可以使用。

以下是用友网络科技股份有限公司助理总裁张磊演讲速记内容：

各位领导、专家，上午好。

我是用友网络股份有限公司的张磊。首先，给大家分享一个我们在这个成长型企业数智化转型上的一个案例。创新企业要想实现高效增长，面临很多挑战和机遇。用友在和中小企业局合作的过程中，发现我们抽取的3000多家样板客户企业，目前的开工率还是比较低的，而且信心指数也非常低，今年一到十一月份，整个中小企业采购经理指数持续低于50。甚至在今年上半年，也有两到三个月，采购经理指数是低于50，证明现在很多企业都出现了生存危机。

此外，从经济数字来看，行业的成本指数都偏高，尤其是近几年疫情之下，很多行业的成本都居高不下。甚至，2021年4400多万的中小企业里面，注销数量达到349万家。由此看来，目前企业的生存异常艰难。

在疫情与国际环境双重压力下，成长型企业面临最大问题在于资金链紧张，以及随着市场竞争日益加剧，内卷情况也越来越严重；此外，人口红利下降，更要求企业提升组织效能，以应对市场变化；管理模式陈旧，亟待创新、变革。

看到企业当下面临的困境，政府也出台多方面帮扶政策助企纾困，包括政策减免、鼓励出口、数字化转型政策支持、拓展融资渠道，以及诸多产业扶持政策。但如何能够利用优惠政策实现破局突围，依然是很多企业所面临的管理挑战。我们发现中小企业反而是当前面临挑战，最容易产生变革的群体，而且这些企业更加灵活，为了生存，更有突围的动力。因此，用友总结了成长型企业16字突围方针——“现金为王，客户为本，效率为要，创新为魂”。

现金为王，单从字面意思来看，只是如何通过控制现金流生存下来，但实际上在企业的经营中，并不单一的现金流问题，还包括如何有效地降低资金成本、高效盘活资金，清晰掌控“现金流”。

如何更加合理进行资金的筹划，其实都是中小企业普遍关心的。以“同昌服装”为例，用友已经帮助同昌服装通过实时的库存管理，实现资金的流动。在服装行业呢，平均库存率在30%左右，通过引入用友数字化平台，同昌服装的库存率低于10%，而且发货准确率高达100%。与此同时，降低了应收账款和坏账的比例，为改善和提升管理，提供了资金基础。由此，会带来新的数字化变革，这种数字化变革会提升物资采购、成品装箱、产量统计，以及经销商和门店的营销效率，由此可以算出单店的成本和利润率，以复制单店运营，让企业的资金从生产到库存，再到门店销售，带领企业走出困境，进一步提升市场占有率。

客户为本，其实就是全面的商机拓展与客户运营，客户层面的突破重围，强调的是除了获取新客户，更要维护好老客户。通过维护好老客户提升客户运营的效率，让老客户为企业持续提供健康的现金。同时，拓展新客户帮助企业快速识别新的机会，找到红海以外的蓝海。

我们服务的客群，有很多存量客户市场的增长已经出现瓶颈，他们需要找到增长的第二曲线。以日丰为例，当国内市场逐渐饱和，进入到了零和博弈时期后，日丰将目光放到了广阔的海外市场。但是全球业务扩张的过程中，他们希望不再依托于繁重的ERP系统，而是采用用友公有云的YonSuite来解决。用友YonSuite无需独立部署，无需额外购买其他IT设备，就能在亚洲、非洲、欧洲等海外公司，快速部署上线。

日丰借助公有云即开即用的方式，快速地将标准化体系，健康的运营体系向全国、全球进行复制，在复制过程中实现高效的业务扩张。

除了现金为王、客户为本以外，效率也是非常重要的。除了提升客户的响应效率以外，我们更要关注生态链的协同效率。

以中医药妆品牌苍南老中医为例，通过建立多级渠道的数字化管理，实现订单流转效率提升70%。线上线下一体化以后，虽然门店的库存量并不足以支撑某些门店的销售量，但是通过云仓的方式利用起全国的物流，从而将库存的利用率提升56%，这样既可以保证不用投入特别大的仓储系统，就可以实现多个销售渠道之间、货物之间的流转。

创新为魂指的是我们不仅要完成企业自身的管理创新，还要提升产品和服务的创新，来面对充满竞争性的市场。

我们看到诸多电商客户已经通过收集客户满意度的数据，形成客户画像，判断市场需求，从而进行快速的组织创新、业务创新和产品创新。

以四川供销社为例。从原来的松散化管理向平台化、生态化模式的创新基础上，又搭建了一个融合性的发展平台。四川供销社携手YouSuite共同创新经营服务模式，以县域经济为核心，大力推荐数字化平台经济发展，搭建共建共享的县域商业服务体系，为乡村振乡贡献智慧和力量。

用友YonSuite作为全球领先的成长型企业商业创新平台，已经超越了原有的ERP的逻辑，我们从原来的企业资源计划走向了商业创新平台，从原来的运流程驱动向数据驱动的转型，在这个转型中，实现客户在线业务的运营，并且实现产业互联网和社会化商业协同，将和银行，证券、政府各级部门之间，进行社会化商业协同，进而实现生态的商业创新发展。

而且作为拥有BIP的商业创新平台，我们有六大PasS平台、六大领先的应用架构、十大服务领域，来帮助我们10万家以上的生态伙伴一起来共创企业级的产业互联和社会化商业协同。

YonSuite作为一个商业创新的纯公有云全场景服务集群，并不再是一个ERP产品，更多的是从企业内部的采购、生产，再到供应链、营销、人力项目服务将企业需要的业务构建在同一个平台上，帮助客户实现全业务、一站式、全场景的服务联合，而且这种联合的集成是免接口的，即可以通过API就可以完成多个业务服务间的联动，实现连接客户，连接员工，连接供应商，连接经销商，连接自身的商业创新的源泉，保障各个场景能够无缝应用与协作。

所以我们看到三年的疫情真正改变了是什么？改变了IT的选型标准。

按需服务订阅付费将服务通过订阅的方法他提供给我们的客户。

而不需要像传统软件包一样，购买一个整套软件套件，在通过复杂的实施上线后，才能正常的使用。YonSuite通过云原生、微服务的技术架构，实现了开箱即用、无感迭代。此外，通过YonSuite一站式的SaaS服务平台，我们将生产、供应链、营销、财务、人力、项目等12大领域的场景，400多个场景化的应用来提供给客户，不管你是会计、出纳，营销专员，还是销售，销售总监或者是一个经销商，你都会在我们的工作台上快速启动自己的业务。

同时，可能大家认为公有云是不支持定制开发，但实际上YonSuite通过YonBuilder平台，零代码和低代码的形式来实现个性化业务支撑。像搭积木一样去开发应用程序，保障数据、页面、流程、审批、规则的一致性。

我们的一个伙伴通过十个月的开发，走过了传统软件七年的开发历程，来实现我们在医药行业的GSP+GMP+UDI行业开发，那我相信如果行业合规的质量管理方法，能够在用友通过十个月的时间就解决了原来七年的系统开发，那我们在客户的个性化业务开发里面，实际上也是可以有效的来支撑，来保障我们的客户在同样的数据源的情况下，实现业务的个性化处理，或者行业化的一些应用都可以来利用我们的数据驱动自己的业务创新。

业务开发平台以外，我们通过我们的体验中心，我们有工作台，针对于报税，针对资产管理，针对于财务总监CFO或者是人力总监CHO，或者是我们的这个税务的部分的报税的工作平台上，都是可以有个千人千面的平台来进行使用，尤其是在我们的一些这种销售人员进行这种获客商机推动的时候，我们如何进行客户关系的管理？我们的报税如何在税务的前台能知道我全国的各个公司的增值税是如何报送的？我们和各个税务税局之间又如何进行这种售票，开票的支持？我们其实都可以通过角色工作台来帮助各类型不同的角色实现业务处理。

YonSuite基于五大先进性帮助企业真正实现数智化转型。目前在新消费、新科技、新服务等产业都有大量的企业选择YonSuite，成为数智企业，实现高效增长。

结合成长型数智企业最佳实践和先进的微服务架构，YonSuite基于12大领域和400多个可组装可配置的场景化应用，提炼出56个场景化应用方案，称之为“数智飞轮”。每个飞轮包含 “角色-数据-流程-绩效”等管理要素，实现一个完整的管理与业务闭环，也是一个最佳的业务场景实践。基于同一平台，一个飞轮应用成功，即可快速扩展应用其他飞轮，实现业务场景的不断扩展与管理数据的环环相扣。

YonSuite基于五大先进性帮助企业真正实现数智化转型。目前在新消费、新科技、新服务等产业都有大量的企业选择YonSuite，成为数智企业，实现高效增长。

苍南老中医化妆品有限公司是一家集研发、生产、销售、服务等一体化的美容护肤品企业，面对数智化转型浪潮，苍南老中医化妆品借助用友YonSuite，不仅实现了企业、商家、门店多级资源共享与交易协同，也实现了渠道业务与平台深度融合，真正将渠道业务数智化管理落到实处。

日丰管业作为新型塑料管道领域的领军企业，也在借助用友YonSuite助力企业全球化战略。一方面，YonSuite支持多时区、多会计准则、多语言、多币种的实时会计和智能核算，为日丰管业海外业务的业财数据融合提供了有力支撑；另一方面，YonSuite融合财务、人力、供应链、营销于一体的平台化模式，可以更好地支撑日丰管业业务的创新发展。

小鸟创新是一家拥有纯正的北欧设计的高端无线家用音箱品牌，为了解决传统IT架构效率低、灵活性差、客开费用高等问题，支撑企业业务快速发展，小鸟音响选择与用友YonSuite合作，在解决上述问题的基础上，实现了电商业务一体化和业财一体化，大大提升了企业业务效率。

成为数智企业，实现高效的增长，回到我们刚刚说的这16个字方针“现金为王、客户为本、效率为要、创新为魂”。通过数智化转型来帮助企业去拓展新的客户，经营好存量客户，提升企业的经营效率，实现基于产业与生态的商业创新，从高速增长向高效增长转变。

本文源自：创业邦

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