在这五个连续的步骤中，营销只能控制第一步。最后四个步骤需要与销售团队协作。销售和营销作为公司的两个最大的收入贡献部门，协同工作定义了一种共生关系，需要协调策略、集成流程、技术和成功措施。销售和市场营销是分开的，但相互协作，并为了同步实现公司收入增长的重要目标。
目前，大多数营销和销售团队是不协同的。
销售和市场营销缺乏协作主要源于以下几个问题：
1.糟糕或疏远的关系。 现在很多公司都存在着潜在的销售和营销文化摩擦，阻碍了跨部门的信赖和合作。在这些公司中，营销人员暗示销售人员是工作最少、收入最高的人，或者销售人员暗示营销人员是工作最少、收入最高的人。
2.源于定义不清的角色和跨部门的贡献。 由于销售和市场营销在衡量活动和目标时常常面临着几乎相反的挑战，这一问题会进一步恶化。营销活动很容易报告，但营销结果很难衡量。相比之下，销售活动很难衡量，但销售结果(收入)很容易报告。
3.他们的目标也有不同的范围，跨越了不同的时间线。 销售主要集中在这个月或这个季度。在这段时间里，他们坚持不懈地完成交易。市场营销主要集中在下一季度及以后，市场营销是前瞻性的——监控市场动向、客户人口结构和改变买方行为——所有这些都旨在为公司的发展定位，提升品牌，并使公司的价值主张与买方需求保持一致。我们需要销售资源来完成本季度的交易，也需要营销资源来获得下季度的销售线索。
4.他们的客户焦点也不同。 销售关注的是单个客户，擅长建立一对一的关系，并与买家建立个人关系。而营销关注的是细分市场。擅长于一对多的通信、自动化流程和收集数据，以提高与更多数量客户的相关性。
如果两者销售和市场营销不能协作，并为共同的收入目标做出贡献，两者都不太可能成功，而且都可能成为公司的问题领域。而解决这个问题会带来巨大的、可持续的回报。
市场营销和销售的协同一致肯定会减少跨部门员工之间的摩擦，改善整个客户购买周期的客户体验。虽然这些目标至关重要，但需要更多可衡量的目标来证明这一协作具有可预测的回报。以下是一些有助于证明这一点的研究观点。
大多数销售和市场领导者都知道他们需要协作，但很少人知道该如何来实现这一点。下面怡海软件介绍一个经过验证的销售和市场营销协作框架，这是一个使用了十多年的5步流程：
协作从联合规划开始。
规划应首先认识到对方的业绩衡量标准和优先事项。明确的认识将揭示共同的和相互依赖的目标。一旦确定了目标，每个小组就可以制定计划、预算、报告和定期审查点。
共同的和相互依赖的目标也可以通过共同的激励措施得到加强。当市场营销和销售激励薪酬与共同目标挂钩时，协作和支持会显著改善。在大多数情况下，一个团队不可能成功，另一个团队也不可能，因为这意味着这两个团队不符合共同的成功标准或公司的主要成功标准(收入)。
营销人员通常管理一个线索漏斗，从获取到新的线索开始，到线索转换为销售结束。销售通常管理一个销售漏斗，从合格的线索开始，以销售的赢得或失败告终。 将两个部分的漏斗合并到一个集成的销售漏斗中，创建一个闭环循环，能提高销售收入的速度、可见性和可预测性。
通过端到端集成的漏斗，销售和营销领导者可以更好地衡量、建模和 *** 纵周期中的任何因素，从而对销售转化率、客户获取以及对营收的结果产生影响并实现可预测性。事实上，只有有了一个整合的销售漏斗，管理者才能真正理解销售周期过程的任一阶段并进行调整以影响收入绩效。
一个集成的漏斗还可以确定销售阶段和转换点。虽然当销售线索达到 “销售就绪” 时（即达到一定线索评分分数），市场营销将把线索分配给销售，但这不再是线性交接，从而减轻了一方的责任。（下图为线索评分系统的一个示例：）
当潜在客户停滞不前时，即使在分配到销售部门之后，市场营销部门也可以推荐消息，活动，优惠，其他参与或行动来诱导这些线索重新参与，或者回收那些采取行动后依然无动于衷的线索。 集成漏斗允许任何一方在线索停滞不前、转化率下降或速度减慢时诱导采取下一步行动。 然而，需要一个定义良好的线索管理流程以协同的方式做到这一点。
关于如何创建一个线索管理过程，下面是基本步骤。
1.定义或细化线索管理流程（从捕获、分配、跟进到成交）。 该流程必须说明潜在客户如何通过整合销售漏斗取得进展。漏斗阶段和顺序必须清晰。当然，并不是所有的线索都会依次经过每个阶段，但所有的线索都必须分阶段跟踪，这样我们才能衡量进展；更高效地捕获、优化和分配销售线索；快速确认销售机会及执行客户跟进计划实时掌控并采取行动。
2.客观地定义“销售就绪”的潜在客户。 销售团队更看重线索质量而不是数量。明确重点能提高销售效率和胜率。市场营销必须与销售合作，以便就“销售就绪”的潜在客户达成共同定义。初始定义只是一个起点，应该根据经验和结果定期更新。
3.培养合格的线索。 大多数线索都处于研究和跟踪的初级阶段。转发不合格的销售线索不仅会惹恼买家，还让销售代表感到沮丧，并导致经常被引用的一句话“营销线索太糟了”。这也会导致线索遗漏，由于销售属性可能大部分线索的质量都比较低，因此无法及时或根本不跟进所有的线索。培育活动将通过市场教育和类似的沟通内容培养潜在客户，使他们对你们公司和产品有一定的了解，逐步构建信任，使客户在产生购买产品的想法时有可能选择你，成为“销售就绪”的客户。
4.考虑销售开发代表(SDR)资格认证，有时被称为内部销售。 他们识别、鉴定或确认潜在客户。他们在电话沟通中吸引潜在客户，并提供人工验证，证明得分为“销售就绪”的潜在客户确实是“销售就绪”的，并应将其转发给销售人员进行销售周期追踪，从而实现销售关闭。SDR显著提高了销售线索的质量，SDR团队可以向市场或销售报告。
5.只转发“销售就绪”的线索给销售。 培育活动将根据用户参与度来确定线索评分情况。使用线索评分来触发从市场到销售的自动线索分配。线索评分将导致传递更少，但更合格的销售线索。当销售人员将时间集中在最合格的销售机会上时，销售效率和胜率就会上升。
6.使用服务级别协议(SLA)支持线索管理流程。
有效的线索管理过程需要治理。至少，线索管理SLA应该要求市场营销部门加强他们提交给销售的线索质量，销售部门加强对收到线索的及时跟进。SLA还应要求将转发给销售的线索返回给营销部门，以便继续培育。
SLA失败的首要原因是缺乏强制执行。第二个原因是试图过快的执行。SLA最佳实践是在有限的试点方法中从少量SLA指标(线索质量，线索跟进，线索回收)开始。重要的是要清楚地说明支持SLA计划的预期好处，从对试点参与者的教育和培训开始，并经常审查进展和报告，可测量的结果将推动更广泛的采用。
7.协调技术支持。 需要技术调整和数据治理来实现商定的流程自动化并交付信息报告。现在， CRM系统 可以同时整合营销的线索记录和销售客户记录。在CRM系统中，实现客户管理和销售线索管理很简单。
8.实现闭环报告。 分析报告为市场营销和销售的责任以及共同贡献提供了一种信任但需要验证的方法。销售和营销措施应减少对基于活动的指标的重视，并与最直接影响收入绩效的措施保持一致。营销仍然需要战术活动、转化率和类似的指标；然而，这些必须根据销售优先级推断，以显示直接的收入贡献价值。 那些与收入贡献没有直接联系或关联的营销指标应该被排除在外，并限制在营销部门之内 。
9.进行频繁的周期审核。 定期联合评审有助于消除障碍，解决问题，调整优先级并推动持续的流程改进。在战术层面：
• 销售和市场营销需要细化或调整销售线索的定义；
• 审查SLA合规性并对偏差采取行动；
• 审查收入周期健康状况、转化率和速度，并就改进建议进行协作；
• 衡量相互依赖和共同目标的进展情况；
• 确定和解决其他线索管理的差距或异常。
联合评审应该遵循一个节奏，包括市场和销售领导。建议这些检查每周进行一次以便快速分类，每月进行一次以便长期持续改进。对于销售和市场领导来说，在办公室之外，在非正式的环境下安排一些这样的联合评估可以帮助提高业绩，建立关系。
做一个好伙伴需要知道另一半对这段关系的期望。这就是市场营销对销售的期望：
1.全面理解销售目标。 不只是周期结束时的目标数字，还有销售计划如何达到目标的方法或机制。
2.持续反馈分布式线索的质量和数量。 当线索良好时，营销人员想知道为什么线索是好的，以便更明智的寻找线索、培养线索或进行线索评分。或者当线索不好的时候，营销人员需要知道他们为什么不好以做出调整。
3.内容分析。 营销花费大量的时间和精力来创建资产和内容。当销售人员选择不使用营销内容时，这种投资就会失效。市场营销想知道什么内容有效，什么内容无效，以及为什么销售人员选择不使用市场营销内容。
4.销售赢得和失败回顾。 回顾销售赢/亏分析可以让营销人员了解对最终结果有贡献或无关紧要的因素。它还允许市场营销细化或调整理想的客户档案（画像），以更好地定位和获取具有更高客户倾向的潜在客户。成功的销售不只是推销最好的解决方案和达成交易，还涉及吸引正确类型的客户。营销可以引导销售获得合适的客户。
5.市场调研反馈、竞争对手分析和客户洞察。
在这种关系的另一面，这是销售想从营销中得到的：
1.销售需要合格的线索。 线索的质量比数量更重要。
2.销售人员想要他们可以自己启动的营销计划。 他们还希望控制针对潜在客户的营销活动。这包括允许销售人员指定营销潜在客户的清单(从营销活动中删除那些不是客户的线索)，为客户选择漏斗的阶段，并将停滞不前的客户返回到营销以继续培育。
3.当线索被转移到销售时，销售人员想要看到推动线索形成的历史和行为，转移的线索应该显示在线参与度、消费内容和其他数字足迹。
4.销售人员需要客户见解。 销售方法和目标计划取决于客户见解。销售人员没有时间或预算来进行市场调查，研究是营销的工作。
5.销售人员希望市场营销活动与他们的客户策略保持一致并提供支持。 他们需要可以应用于漏斗中间或底部客户的内容。这可能包括竞争对手比较，客户案例研究，回报模型，ROI计算器或未做出决策的可衡量成本。
6.销售希望营销内容能够与潜在客户相关联，更加个性化。 精致的撒网式营销内容对销售人员没有什么价值。营销内容还必须超越潜在客户的期待，并能将客户推进到销售漏斗的下一阶段。为实现这一目标，营销部门必须与销售部门密切合作，以确定哪些类型的内容会在销售周期中推动客户。要做到这一点，最好的办法就是让市场营销人员参与一些案例或参加一些销售演示。好的营销内容有时候比销售代表的话语更简洁和更有说服力。但内容必须要有效且易于访问。
CRM系统可以实现内容推荐与销售阶段相结合，触发相关的上下文内容推荐，实现客户一对一旅程。
尽管共享一个共同的目标(收入)，但试图将营销和销售合并在一起或将它们置于一个单一的领导者之下都是错误的。销售和市场营销在目标、时间范围、绩效衡量和技能方面存在差异。
虽然销售每次赢得交易都会被祝贺（并获得慷慨的奖励补偿），但营销人员往往是无名英雄。对于营销而言，展示其对收入绩效的直接和间接贡献至关重要。而在企业内，实现销售和营销的协作具有重要意义。
如需了解更多，欢迎访问怡海软件官网 http://www.frensworkz.com/
以房地产团队营销为例。其实，团队营销道理是一样的，可略加变化。由于房地产商品的特殊性，在整个营销过程中，营销者与建筑商、物业公司；营销者与竞争对手；营销人员内部等方面由于利益的冲突总是存在着各种各样的矛盾，甚至相互拆台、两败俱伤的情况也屡见不鲜。如何协调各方的关系，减少不必要的损耗，也是提高营销水平不得不面对的问题。
尽管房地产开发商与建筑公司、物业管理公司等各方的合作分属营销的不同阶段，同时又有上、下游之分。但无论对某一项目、或是长期合作，与各方保持良好沟通，对于及时解决营销中遇到的问题，为客户提供一个满意的服务都十分重要。特别是就长期合作而言，由于协作各方在房地产市场中相互依存的关系，良好的团队协作在降低营销成本、打造品牌优势方面意义重大。
在营销过程中竞争者之间的关系最为复杂、也最为微妙。这种关系在相邻的项目上表现得尤为突出。在实际运作中，无论是发展商还是营销策划人员往往把近在咫尺的竞争对手当作最主要、最直接的敌人，对方每成交一套房都是对己方的威胁。很少有人想到要与对方联手共同营造一个有利于双方（多方）的区位环境。然而，由于相邻的房地产项目具有相似的地理位置和周边环境，如果发展商以邻为壑、只求独赢，其结果常常是配套设施的资源浪费，销售过程中的相互诋毁。事实上，竞争者之间的协作可能会产生意想不到的效果。在这一方面，1999年广州的发展商共同推出的"临江豪宅"品牌在市场上所获得的成功就为我们提供了极好的例证。营销人员具有一定的开放合作心态，引入资源共享策略，也许能够创造共赢的局面。
对于营销活动危害最大、影响最深的莫过于营销团队内部的恶性竞争了。由于在公司内部实行的竞争、激励机制等原因，销售人员往往各自为战，甚至相互倾轧。其直接后果就是人心涣散，管理者不得不在协调内部关系上耗费大量的时间、精力。因此，在营销人员内部强化团队协作精神对于整个营销活动的成功与否至关重要。
要重点强化团队的凝聚力与亲和力，从而提高大家的士气，使每个人对企业远景与个人理想的实现充满信心，并愿意为之在工作中演绎自己。强调每个人在团体中的作用，使大家感到自己不是被异化的工作机器，从而实现个人价值与企业价值的统一。
销售团队的管理方法
销售团队的管理方法，管理好企业内的销售团队是以每个领导者都会考虑的问题，那么你知道销售团队的管理方法吗，下面就跟着我一起来看看销售团队的管理方法吧，希望能帮助到你。
销售团队的管理方法1一、稳定人心
身为销售团队的负责人，首先就要懂得如何稳定人心。
若是军心不稳，根本不可能大胜仗。面对艰巨的销售任务和目标，千万不能丧失信心和激情。
①、你的烦恼我其实都懂
领导者要学会感同身受，站在员工的角度去考虑问题，搞清楚大家的需求，才能帮助他们解决所面临的问题。
和成员们始终站在统一战线，有福同享有难同当，尽可能体谅和理解他们的难处，团队的凝聚力才能越来越强。
②、建立归属感
好人缘的员工就是团队的粘合剂，他们能够给予大家温暖，甚至是家的感觉。
不仅自己卖力工作，而且还能为团队提供“情感价值”。拥有了良好的工作氛围，即便工作琐碎，但大家依旧能够在痛苦中寻找到快乐，自然能够平稳运转。
③、以身作则，先律己，才能律人
销售团队，管理者就是表率，就是标杆，就是榜样，团队往什么方向发展，很大程度上取决于你。
所以，身为领导，必须以身作则，遇到困难，自己先上，冲在最前面。
先严格要求自己，才能用同样规则去要求员工。
若是领导躲在最后，让员工先去冒险，团队肯定人心涣散，战意全无，根本不可能大胜仗。
二、提升业绩
销售团队的管理，最终目的都是为了提升业绩。
只要是对提升业绩有利的措施，都可以考虑。
①、提成差距大，激励性越强
销售人员的工资结构，其中有一部分就是提成。
团队成员中，提成差距越大，往往激励的效果就越好。
销售团队的管理方法2一、建立标准：
在谈标准之前，我们一起来看看标准的定义，所谓标准，即是用来判定某一事物的根据、衡量事物的准则。从大范围来看，我们平时常常接触到的有：国际标准、区域标准、国家标准、行业标准等，从小范围看，如公司或团队，常常有：产品标准、陈列标准、拜访客户标准、售点执行标准、产品分销标准等等。
在团队管理中，由于每个人员的技能、态度都不相同，他们对接受主管的指示都有着不同的理解，对于技能好领悟能力强的人员，做出的效果可能达到主管要求的80%或更好，技能弱领悟力差的人员，做出的结果必定是花样百出，影响工作效率。
因此，作为销售经理，协助区域主管建立起一个完善的人员工作执行标准至关重要，如：人员拜访标准、渠道售点执行标准、产品分销标准、设备管理标准、促销品的管理标准等；正所谓，“没有规矩，不成方圆”，有了衡量工作的标准，团队人员才会按标准有目标地去做好每一项工作，主管才能有衡量团队人员工作优劣的标准，在团队的绩效考核管理中才可以做到公平、公正！
二、严格执行：
在建立团队各项标准之后，我们就可以高枕无忧了吗？当然不是，建立标准，这才开始是团队管理的第一关键步骤，要想取得成果，就得一丝不苟地执行下去，就需要解决三个问题：
首先，解决人心，人人都说标准很重要，标准能提高团队效率，人员管理起来更轻松，团队执行力会提高等，但是，如果主管和团队人员没有意识到这个问题，他不认为这样的可以给团队执行带来好的结果，这就需要经理去做进一步的沟通，最好能提供一些其它区域的成功案例，因为销售团队都喜欢比，看到其它团队这样做能带来好处，当然会迅速去复制与学习；因此，只有主管明白了其中的道理，他才会去用心引导每一位团队人员，做到人人能理解，工作有动力。
其次，需要较真，让每一个团队人员按照制定的各项标准去执行，作为主管与经理就要做到较真，千万不能放水，“你今天放一碗水，明天下属就给你放一缸”，只有严格去要求下属，才可以得到最后所期望的结果，对员工较真他们才会引起重视，才会觉得现在的工作真得按标准做，并不是只做做样子而已，而是坚决地去认真履行工作中的各项标准。
另外，坚决到底，很多团队刚开始都设定了一个非常好的目标或标准，但往往最后有三种不同的结局：
1、坚持到一半放弃了，未达到目标；
2、坚持到最后，达到部分目标；
3、坚持到最后，实现目标。
因此，作为管理者，我们都希望团队能做到第3点坚持到最后，实现目标，当然结果是快乐的，过程是痛苦的，要达到实现目标肯定会遇到不少困难，如：团队中会有些人员觉得不适应，甚至可能会有离职的风险，所以，告诉团队人员做好心理准备，打长期的持续攻坚战必不可少，坚持再坚持，才会取得最后的胜利！
三、监督检查：
在建立标准、严格执行的过程中，作为团队管理者，接下来需要做的一项工作就是监督检查，这一项是团队最后是否实现目标必不可少的一个环节，主管和经理需要行动起来，离开温暖的办公室，走到激烈竞争的市场上去，亲临一线去看看，不要坐在办公室想当然，没有这样的好事，懒惰的主管必定带不出一支优秀的销售队伍。
在市场上去观察销售人员是否按照制定的标准开展工作？售点陈列是否标准？产品分销是否合格？库存是否达标？一系列的问题，需要我们去思考，去总结，并找出人员在执行过程中的差异与问题的共性，及时给予团队人员提供指导帮助。
常用的检查方式有两种：
1、区域内随机检查，不告诉任何人你现在哪儿，检查什么地方，检查什么人，这样你得到的数据才会是最真实的，看到的才是没有修饰过的人员执行结果；一般检查的内容比如：重要项目检查、产品覆盖率、人员拜访到达、生动化陈列、品牌显现、价格、竞品情况等。此项检查重点是看销售人员的工作态度；
2、协同销售人员跟线检查，与员工一起拜访客户，看其工作流程是否规范，是否按标准开展工作，与客户沟通淡判有什么问题，整个工作过程中有哪些做得好和共性问题等；这项检查重点是看员工的工作技能并给予指导。
最后，通过区域会议、团队会议奖励执行标准的销售人员，惩罚不按标准执行的问题员工，不寻私、不偏袒，鼓励团队人员都行动起来，力争最好，这样一来市场执行力提高了，团队目标能轻松达成，人员绩效拿得高了，工作动力更强了，主管熟练了，经理就解放了，才会有更多的心思去放到整个区域市场的管理上去，去关注渠道协作、产品发展、客户开拓、价格趋势、竞争状况、区域重点等，更好地做好区域指挥官的工作。
四、纠正示范：
在建立标准、严格执行、监督检查的三项基础上，作为管理者，以身作则、通过亲身示范的人员指导方式就成了一项提高员工销售技能的重要工作，因为团队中的人员并不都是超人，一学就会，他们有很多问题需要我们去发现，所以作为主管不但要学会挑问题、挑关键问题、更重要的是学会如何给员工做示范，通过言传身教的示范方式让下属明白工作流程、销售技能。
示范指导通常有两种方式：
1、在办公室模拟指导，可以由主管做示范给员工看，也可以让员工相互变换角色进行模拟训练，以便让团队人员充分理解与实践，相互分享，思考自己在开展工作过程中可能的问题并提前做好预防。
2、协同员工拜访客户过程，在对下属的指导方式中，这个是最有效的一种指导方式，通过自己的示范，让员工看到团队所要求的执行标准和要点，通过言传身教的方式去影响每一位员工。
另外，在主管经理纠正示范的以上两种方式中，还需要把握的一个指导原则是：如果不会可以学习，做错了可以重来，但一定不能再犯同样的错误。
因此，作为一个区域管理者，通过持续地运用标准、执行、监督、示范的过程循环，努力去管理好自己的团队，从现在开始就去运用提高团队执行力的各项技巧，做好“未雨绸缪”，提高人员技能，为实现区域的各项销售指标的增长打下坚实的基础！
销售团队的管理方法3销售团队管理方法
管理是对人的约束，销售团队管理，简而言之也就是对销售团队成员的管理。由于销售大都已分散式工作，而且工作压力相对比较大，所以销售团队管理则需要团队管理者的综合素质和管理方式的适当应用，通常的销售团队管理可以归为"激励、培训、考核、制度"的八字方针来。
销售团队之激励
激励的目的：为了激励而激励销售团队管理是最重要的一点，就是是不断的激励。
试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？激励不外乎物质激励和精神激励。根据多年经验，本人比较赞同的是后者，也就是精神激励。
因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。（但这需要公司制度的支持、
对销售团队成员进行激励的方式是：
首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。
同样的道理，销售团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。
其次，时时刻刻的对销售人员进行主动的激励。通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。
最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。扮演老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。
销售团队管理之培训
培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训。
销售员的培训是必不可少的，而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。主要以内训为主，鉴于传媒公司的特点，通常采用案例讨论形式和交流形式。培训应该是长期的，系统的。我们不能指望招聘一个销售人员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。
对于新成员培训的步骤：
首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使新成员尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。
必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，在培训结束立即考核，以书面考核或口头考核等形式。
其次是媒体的培训。这是根据公司不同媒体特性来制定的培训。
媒体培训的关键在于以下几点：
1、媒体的特性、媒体的价格、媒体的竞争优势、媒体的竞争劣势、同其他媒体比较等。
其中媒体的竞争优势和劣势是媒体培训的关键。媒体的优势培训能让销售员提高信心，而媒体的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。（往往很多公司只培训媒体的优势，而实际上所有媒体在市场上都会面临竞争，而竞争中媒体必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。、
2、培训不走形式，在培训过程中随时考核、随时提问，有效的保证培训质量。
同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完媒体特性后，要求每个销售员能独立的`演说出培训的内容，而媒体培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。
3、销售技巧的培训：包括业务信息收集整理、业务机会挖掘、如何接触客户，如何促成签单等。这方面主要通过业务人员互相交流来完成。
销售团队管理之考核
考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。
对于公司而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队管理，过程才是关键的，过程保证了销售业绩能否达成。
销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有客户数量，客户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。
销售的考核，应该有一定的d性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、媒体因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的d性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。（当然，这需要公司高层的配合。、
建议考核内容：工作业绩、工作态度和销售技巧。
销售团队管理之制度
制度是保证前面的激励、培训、考核三项能有效执行的关键。通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作。
作为一个成熟的公司，相信已经具备较为完善的管理制度，为了能建立一支具有激情和凝聚力的销售团队，本人会协同公司相关部门在原有制度的`基础上使销售团队管理制度更趋于科学和合理。尽最大努力建立一支学习型的快乐销售团队，完成公司销售任务。
销售团队管理方法
1、先对事后对人，明确责任，事事有人负责。
人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。
2、以结果为导向，量化管理。
销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。
可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。
3、销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。
对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。
4、对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。
往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。
5、以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。
解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。
公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。
6、对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。
快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。
能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。
7、建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。
对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。
8、每月安排全国性主题终端营销活动。
主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。
对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。
9、销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。
打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。
首先、需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。
二则、树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。
三则、选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。
销售团队管理方法
营销管理者不要强求改变团队人员的个性
大家都知道从古至今有非常优秀的团队，团队成员的个性差异化很是明显。那就是《西游记》取经团队，试想，如果唐僧把孙悟空的个性打磨成以来顺搜的话，还能不能发挥孙悟空的本领，如果不能的话，何谈能够顺利保护唐僧取经。只因为孙悟空的个性化太强导致他在天宫混不下去，他触犯了较多的天条天规。
虽然悟空个性较强但他有一颗对团队的忠诚度和乐于助人的态度值得“二师兄”八戒学习的。在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。
营销管理者要会赞美团队成员
一句话说的人笑，一句话说的人跳。同样的话说出来的“味道”就不同，同样的事情不同的人说就会有不同的效果。作为管理者如何激发团队成员的积极性呢？就是要学会赞美他们。
在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板，那么团队的整体素质就会得到提高。团队管理者要营造积极的工作氛围与环境，营造出开心工作，快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要，开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性———认可，不断的来认可他们的成绩。
团队的业绩是逼出来的吗？
学习好的孩子盼考试，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。
这两种结果看是不同，相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗？显然不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经理人做述职工作报告时，达成好的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。
欢迎分享，转载请注明来源：内存溢出
微信扫一扫
支付宝扫一扫
评论列表（0条）