民宿大变局！“民宿+”乡村旅游模式开启

中国小康网 独家专稿

“小而美”的家庭住宿时代已经结束。以地方文化、节庆等内容为重点，将民宿产业与景区、 体育 、文化、节庆等传统产品深度融合，形成“民宿+”乡村 旅游 模式，打造区域公共品牌，是多个地方正在 探索 的另一条路。

为乡村振兴注入诗意 贵州荔波坚持民宿促进 旅游 发展的理念，构成了“七星熠苍穹、月映两江辉”的村寨格局和民宿产业结构，吸引大量游客入住。

随着城市化进程的加快，农村正在成为越来越多城市人心中的乌托邦。作为乡村 旅游 业中一种“小而美”的商业形式，乡村民宿以其独特的自然风光、文化习俗和缓慢的生活体验受到广泛欢迎。

不过，因为疫情的持续， 旅游 市场发生了重大变化，民宿行业也受到巨大冲击。民宿从业者表示，和单打独斗相比，抱团取暖更有利于长期发展。由于民宿个性化差异化的特点，民宿群落不会形成恶性竞争。充分发挥利用周边的公共资源，降低运营成本，更有利于民宿行业的发展。

与此同时，地方政府也在进一步规范民宿经营管理，促进民宿行业持续 健康 发展，盘活城乡闲置资源，破解疫情影响，助推乡村振兴发展。

有人失意离去，有人坚守等待

受疫情影响，快速发展的民宿行业被按下暂停键。订单量减少，入住率下降，加剧了民宿不少本就难以解决的盈利难题，断臂求生、低价预售、短租变长租等成为不少民宿平台节流自保的方法。不知道民宿行业什么时候才会复苏，在此之前，自己还能撑多久？这个问题成了悬在所有民宿人头顶的一把达摩克利斯之剑。

报复性 旅游 还没来，民宿行业集体期待一场跌到谷底之后的触底反d。

盟颂生活负责人郑博宇在成都负责30多家民宿，他表示，民宿的每间客房成本约8万~9万元，按照往年的经营情况，18个月左右能收回成本，不承想在2020年的第一个月就遭遇疫情。“1月初店里就停业了，疫情杀了一个措手不及。当时最晚的预定已经排到2020年8月，结果整个过年期间我们都在处理退款，疫情撕开的缺口，一年都很难修复。为积极配合政府要求，我们停业了整整两个月，订单直接损失40余万元。其间我们解散了保洁团队，房间的打扫管理全部由我和在成都的朋友亲力亲为。与此同时我们也失掉了所有的外地游客，平时他们能占到整个客源的40%。”

据业内人士分析，这与疫情后消费者度假习惯的改变有关。近两年，人们在出行时更加注重安全和空间感，高品质的单院落或单户乡村住宅的入住率反而有所提高。

在国内疫情防控总体平稳可控的背景下，中高端客户的消费回报无疑进一步推动了高端民宿的发展。受疫情影响，资本增强了投资乡村民宿的热情，它们具有标准化的硬件和服务水平，并保留当地的自然美学和文化习俗。除了提供“四合院”或“包楼”的住宿服务外，农村高端民宿还有各种额外的体验项目，如定制餐饮、短途 旅游 和当地特色菜。而在消费一端，消费者不会盲目追求高价民宿，更喜欢高性价比和有强大功能的产品。

目前，民宿的消费者确实变了。在早期阶段，民宿以情侣为主，注重隐私和良好的景观，比如露台上有浴缸；近两年的消费群体主要是家庭，对家庭住宿的相关配套设施要求较高，如餐厅、咖啡馆、儿童活动区、游泳池等。

新一轮洗牌正在加速

业内流传着一种观点：在后疫情时代，民宿行业将加快品牌化和连锁化进程，品牌企业将迎来新的发展机遇。事实上，从疫情暴发以来，连锁品牌民宿确实具有较强的风险防范和抵御能力，也更有能力为加盟商提供财务支持和管理协助措施。未来，高端民宿和连锁民宿或将大幅压缩“小而美”民宿的生存空间。

不过，民宿的连锁和规模是一把双刃剑。超过一定量后，就会出现品牌个性缺失、消费者满意度降低等问题。

据业内人士分析，即使没有疫情，民宿也将在2022年前后面临重组，部分民宿将被关闭。2013—2017年是民宿的黄金期，根据《浙江民宿蓝皮书》的数据，浙江民宿数量在2015年到2017年达到高峰，然后趋于稳定。

与此同时，“小而美”的家庭住宿时代已经结束。原因有很多，比如资本，黑天鹅疫情只是起到了加速作用。

此外，近期还出现了民宿大规模规划整合的趋势，如浙中大峡谷度假区的建立。一些资本正在系统地合并国内民宿，有计划地创建品牌和团队。

业内人士预计，民宿行业将需要大约五年的时间来积累实力，然后迎来下一个美好的民宿时代。

任何一个行业要发展壮大，都要走标准化道路。这是工业生产和商业 社会 发展的诀窍。民宿行业经过10多年的发展，已经站在了转型升级的关键节点。中国民宿业的发展正在走向集品牌、资本和运营于一体的标准化运作。

标准化运作不等于要提供千篇一律的商品。2021年11月“黄金周”木鸟平台的公共数据显示，民宿行业，90后和00后用户比例超过60%，青年已成为消费群体最大的部分。这也决定了民宿的客群更多的是更喜欢个性化和多样化的群体。他们选择民宿不仅是为了满足单一的生活需求，还可以作为拍照、打卡、聚会和求婚的场景，这显然不同于标准住宿产品的期望。

2021年7月，携程推出首个五星级度假农场，计划投资10亿元，大规模赋能100个 旅游 村，培训10000名乡村 旅游 振兴人才，共建设10个携程度假农场，改善农村目的地住宿体验。

根据携程网的数据，2021年8月份携程度假农庄·安徽金寨大湾店总收入环比增长62%。同年国庆节期间，携程度假农庄·地球仓长沙浔龙河联营店几乎售罄。

民宿也是一个目的地。虽然它的颗粒度很小，却能够将文化和流量联系起来。以休闲农业、地方文化、节庆等内容为重点，将民宿产业与景区、 体育 、文化、节庆等传统产品深度融合，拓展餐饮、住房、交通、 旅游 、购物、 娱乐 等多个环节，形成“民宿+”乡村 旅游 模式，打造区域公共品牌，实现微 旅游 目的，是多个地方正在 探索 的另一条路。

在人心红利时代，消费者的 旅游 决策不再简单地跟随人群，而是根据自己的兴趣、爱好和品味做出个性化的选择。2021年度“网红打卡地”的热潮实际上是人心红利的最好例证。在这样一个新时代，品牌已经变得非常重要。

疫情目前仍然是民宿业的最大不确定性。在这种商业环境下，企业具有可持续的造血能力，才可以为市场提供创造价值的机会。

业内有关专家表示，总的来说，自去年以来，民宿市场的顶级参与者经历了一些质的变化。“十四五”期间，国家政策将重点转向“高质量增长”，通过精细经营打造差异化竞争，实现突破和重生将是新的发展方向。“民宿注定是千家商店和万家面孔的产品。品牌化、高端化、差异化和个性化的民宿更容易被消费者群体选择和重新购买。”

在消费者的住宿体验越来越多样化、个性化的现实背景下，打造民宿品牌，打造更高标准、高品质、更具个性化特色的民宿，推出更受欢迎的高性价比优质民宿，以促进民宿经济发展，将成为整个行业的共识和制胜机会。

深耕细作 近两年，各地相继出台政策，进一步规范民宿经营管理，促进民宿业持续 健康 发展，盘活城乡闲置资源，推动乡村振兴发展。

拥抱规范发展新时代

疫情对 旅游 行业的影响直观体现在城市民宿商圈数据上，即便是订单量排行TOP10的商圈，受疫情影响，2020年订单量同比2019年全部呈现下降趋势，降幅最大的大研古镇损失了1/3的订单量。

但是，订单量的下滑却并没有造成城市民宿商圈房源数量的减少，反而逆势上涨。天眼查数据显示，近3年民宿相关企业吊销及注销的数量高达近万家，离场的民宿主正在逐年上涨。但民宿房源却反而在激增。据业内人士分析，这很大程度上是因为小体量民宿被淘汰，头部品牌趁机拿下低价的房源，扩大经营规模，加速了民宿行业的洗牌。

但这些存活下来的民宿情况又如何？一位民宿从业者表示，“目前，城市民宿行业大概恢复了75%，北京、上海和长沙等部分一二线城市，甚至还出现了‘一房难求’的状态。但不是所有的民宿都如此乐观，在入住率上，整个市场呈现出冷热不均的状态，有的‘一房难求’，有的则门前冷落。”

2011年是我国短租民宿的元年，自在客、途家、蚂蚁短租等本土品牌相继成立，随后的2012年正式迈入发展起步期，但直至2015年《关于加快发展生活性服务业促进消费结构升级的指导意见》出台，民宿在我国才真正进入高速发展时期。

近两年，各地相继出台政策，进一步规范民宿经营管理，促进民宿业持续 健康 发展，盘活城乡闲置资源，推动乡村振兴发展。规范发展，这其实意味着民宿当前的状态已经影响了整个行业的良性发展。

不规范化，民宿多少有些“自取灭亡”，这从游客对民宿日益增长的投诉便可窥知一二。

在新浪旗下的黑猫投诉平台上，搜索民宿，关于民宿的投诉高达13581件，尤其是疫情暴发后的这段时间，网友因退款、改价、给差评后被骚扰等方面的投诉激增。而在疫情暴发前，引起投诉的往往是实际体验差。2017年，苏州曾在3•15之前发布了一份投诉报告，全市各级消保委组织共受理消费者投诉12395件，而在535件食宿类投诉中，涉及民宿的有105件，占了该类投诉的近20%。

无论是城市民宿抑或是乡村民宿，在刚刚过去的2021年，都迎来了规范化运营的良好契机。2021年2月，文化和 旅游 部发布 旅游 行业标准《 旅游 民宿基本要求与评价》第1号修改单，对民宿的等级划分标准做出修改。新的等级划分、新标准的出台，必将推动民宿行业更加规范，未来民宿产品分级将成为大势所趋。

业内人士认为，“民宿集群化发展”是民宿可持续发展的必经之路。通过合理布局、统一规划，民宿集群可以实现专业分工、业务互补、协同经营、整体营销、业务共享，既要强调民宿群落的外部统一性，增强对外辨识度，也要注意区分内部民宿间的差异性，从而带来规模经济的集聚效应，增强其核心竞争力和对目标客源的吸引力。

集群不单单是整合民宿，更重要的是将高端定制游以及各种业态整合起来，成为生活方式的集群，甚至成为乡村振兴的抓手。

随着乡村振兴工作的推进，城市周边乡村的交通、休闲等基础设施日趋完善，能够满足城里人周末的短途 旅游 需求，乡村游正成为不少人短途游的首选。民宿在其中可以大有作为，个性化将是其发展的重要趋势。

民宿作为乡村 旅游 的一种新兴业态，是乡村振兴重要的产业支撑。如何推动民宿经济更好的发展，上述业内人士建议地方政府成立民宿发展工作领导小组，建立民宿管理数据库，对民宿实行动态监管和评星制约束，厘清部门之间的监管职责，明确责任义务，提升民宿产业整体品质；加强民宿管理人员的专业技能培训，提升管理人员全方位业务能力，加强各民宿之间的联动协作机制。该人士还建议制定奖励机制、出台鼓励办法，扶持民宿经济发展。

（《小康》·中国小康网 独家专稿）

本文刊登于《小康》2022年5月上旬刊

啤酒营销案例(五)青岛啤酒 一、公司背景 1.公司介绍 青岛啤酒股份有限公司〔简称青岛啤酒〕的前身是国营青岛啤酒厂，1 903年由英、德两国商人合资开办，是我国最早的啤酒生产企业。1993年6月，经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第一有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1 993年6月在香港发行了H种股票并于同年7月15日_卜市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在_上海证券交易所上市。募股后公司股本总额为9亿股(每股面值为人民币1元)，其中:国家股为39 982万股，占总股本的44.42%法人股为5333万元，占总股本的5 .93%外资股为34685万股，占总股本的3吕‘与酬国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。 公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。1994年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12占总股本的44 .42%法人股为5333万元，占总股本的5 .93%外资股为346 85万股，占总股本的38 .5州国内公众股为1亿股，占总股本的11 .11%。 公司创立后，充分发挥自己的质量、品牌、技术、设备、资金等优势，老厂技术改造和国内收购厂并举，不断扩大规模经营。19弘年10月，公司全资收购了江苏扬州啤酒厂，经过技术改造已形成6 .5万吨的生产能力。1995年12月，公司又与西安汉斯有限责任公司成立了合资公司，公司控股5洲，至1997年该厂形成15万吨的生产能力。同时，公司的骨丁生产厂—啤酒一厂、二厂完成技术改造后，至19弱年底分别形成30万吨和20万吨的生产能力。公司总资产为28 .8亿元，拥有员下4700多人，年生产啤酒5。万吨。1995年公司完成啤酒产量35万吨，实现销售收人14 .3亿元，完成利润1 .7亿元，出口创汇1670万美元。 目前青岛啤酒的产品质量、销售收人、实现利润、出口创汇等经济指标均居国内啤酒行业之首。青岛啤酒的主要产品为青岛牌系列啤酒，是中同最负盛名的名牌啤酒，它集世界一流的设备、百年积累的丰富酿造经验及独特的生产工艺、科学严格的质量保证体系之大成，素以酒液清澈透明、香醇爽口、泡沫细腻、持久拄杯而驰名中外，曾多次荣获同家质量金奖和冈际啤酒评比金奖，是国内啤酒行业唯一的驰名商标，也是冈际市场上最具知名度的中闰产品品牌。面向21世纪，青岛啤酒不断壮大企业实力，以提高产品在国内外市场的竞争力和占有率。2000年，青岛啤酒的啤酒产量已经达到140万吨，从占国内啤酒市场份额的2 .3%提高全酬。 经过五年的整合后，青岛啤酒呈现净利润增长大于销售收人增长、销售收入增长大于产量增长的良性发展态势。公司全面建立了标准化的微观运营模式，保证了市场销售人员的管理一致化，真正实现对市场的统筹，而不是渠道的简单管理，并能够保证未来市场开拓的快速复制。公司继续在全国推行地方“1+1”、全国“1+3”的品牌战略。青岛啤酒品牌以保持高端的定位获取利润，二线品牌占领市场，三线品牌在未来两年内将会逐步淘汰。通过品牌结构的优化，公司的利剩水平又将上一个台阶。2007年前5个月的增长态势良好，主品牌增长了22环，二线品牌中山水啤酒增长了8州，唠山啤酒增长了51%，都超过了行业平均的增长速度，有些地区求大于供，产品产销两旺。 2.客户服务 为使产品和服务过程能有效地满足顾客和市场的需求，青岛啤酒确定产品、服务及过程目标如下: (l)产品:质量第一、品种多样、环境安全、满足不同顾客的需求。 (2)服务:向顾客及相关方即时提供优质产品和超值服务。 (3)过程:确保实现产品及服务目标，即经济、合理、高效。 当对服务有特殊需求时，由市场部、销售一单位及技术部根据市场及顾客需求，对售前、售中及售后服务过程进行策划，组织相关部门实施，并根据反馈的信息进行过程改进，确保服务过程实现。 对顾客和其他相关方要求的识别和评审: (1)1998年，公司建一立客户 拜访 制度，对国内外客户定期巡回拜访，互通信息积极参加各类进出口商品展销会，对当地市场进行实地考察，了解终端消费需求、变化及发展趋势，了解相关法律法规等与客户间建立畅通的沟通渠道，及时获取有关信息，及时调整销售策略。 (2)1999年，公司建一立了全球性市场信息网络和迅速、快捷的市场信息管理系统，市场部及销售单位采用问卷、网上调查、客户沟通等方法，及时获取市场需求信息，并进行分析整理，准确识别顾客及相关方需求。 (3)2001年，公司的销售网络开始采用CRM系统、计算机网络分析模块和销售分析模块等更高效的分析、识别方法，更加快捷、准确地识别顾客及相关方需求。 (4)公司每年还利用啤酒节等机会邀请国内外客户来青岛考察市场、参观工厂、举行客户座谈会、酒会等，增强与客户的沟通，并获取信息，寻找改进机会。 (5)公司采取多种内外部沟通方式，对社会、股东等相关方耍求进行获取与识别。 二、青岛啤酒供应链的整合 青岛啤酒通过不断扩张获得发展，同时也对自身的供应链进行整合，使企业获得了良好的发展。其供应链整合主耍特点有: (1)由外延扩张走向内部整合 增长和发展的第一个区别就是青岛啤酒以前走的是外延扩展法，非常强调外延扩张，非常强调对增量资本的投人。青岛啤酒经过对增量资本的投人，实际生产能力在不断接近潜在生产能力。这就是在资本总量没有扩展的情况下，资本产出和净利润翻了6倍的原因所在。2001年，青啤集团提出一个重要 口号 ，那就是从简单的资本投人转移到对存量的挖掘。 要增加效益就必须要内部整合。一个企业能做多大取决于三条标准，第一，是产品能力第二，产品市场空间有多大第三，整合资源的能力有多强。只者之间相互联系，互为一个完整的系统。国内企业实际都存在对外部资源的整合能力比较弱的问题，扩张的风险非常大。兼并要考虑到地方政府政策、 企业文化 、企业经营模式、企业职工素质等等因素，成功达成兼并预期目的的企业微乎其微。青岛啤酒并购的很多企业也有种种问题，如职工转制问题、企业生产工艺技术改造问题、品牌整合问题等，而且有些效益持续不好的企业要关闭退出的成本也很高，有些企业生产工艺上不一致，必须投入巨资进行工艺改造和设备改造才能生产青啤的主品牌。 (2)由资本并购走向外部行为协同 协同是供应链管理最大的价值所在，企业发展不管是增长模式还是发展模式，最终都是达到一种协同模式。协同可以减少交易的成本，协同可以提升价俏的创造，协同可以打造行业的市场地位。 资本并购足通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。但是这种增长的模式没有内部行为的协同整合是不能达成预期效果的。 行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理的一体化。 目前青岛啤酒外部一体化走的是一种行为一体化道路。因为资本兼并足一个简单的过程，但是真正难的是把这个厂或者公司买下来后的处理。希望控制行为，实现内部的协同，但是买了厂并不代表自然就控制了它的行为。青岛啤酒如果无法控制并购厂的生产、销售，那并购的意义就荡然无存，而且会给自己加上很多包袱。 (3)强化存量资源的控制能力 渠道模型，包括供应采购渠道→核心企业→分销渠道→终端消费者。对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。供应链信息的不透明和不准确，会在渠道传递过程中得到放大，这就是通常所说的“牛鞭效应”。 青岛啤酒当时就面临这个典型的效应。青岛啤酒的供应相对来说足比较简单的，原料主要是大麦和啤酒花，日常供应主要是包装物，像纸箱、瓶盖、标签等。但是向后就非常复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，一也可以是家庭购买消费。实际不是终端为主，而是渠道为主。所以多元化的销售模式，决定了其渠道组织耍不断地放大。青岛啤酒连同其一级经销商、二级经销商、终端促销人员，说其是百万销售大军也不为过。 渠道组织在不断增加，组织的节点也在不断地扩大，但是对渠道成员的控制力呢?多数企业都面临销售不断上升的情况下而利润根本没有增加的情形，其根源就在于销售的控制力减弱。 如果市场上促销费用完全失控，造成企业每年的损失就难以计数。大众商品的促销费用主要通过渠道商转移到消费者手中。“买一赠一”和“开瓶有奖”都是通过渠道商去做的，但是促销费用是不是真的到了市场仁呢?估计50%的促销费用都在渠道上被漏掉了，有的是一级批发商拿去了，有的是二级批发商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是销售管理员拿去了，只有50%不到的费用到了市场，而这5恻是不是达到了应有的效果呢，企业也不知道。 这种问题的实质是外部资源虽在不断地扩大，但有效产出却越来越少外部的组织虽在不断地扩大，但是外部组织的控制力却在不断地下降。青岛啤酒面临这样的问题，应对战略就是企业必须从增长走向发展，核心是必须对现有的资源进行有效的管理。在这样的战略背景下，青岛啤酒供应链管理就是实现战略转型非常重要的实施的手段。 三、国际化道路—青岛啤酒的供应链延伸 青岛啤酒在海外市场的全球布局是:“先市场、后建厂”，先集中力量，加大传统的美洲、欧洲、东南亚主大市场的营销力度。首先在中同台湾地区建厂，以台湾地区为重点基地深度开发东南亚市场，最后将辐射南非市场，逐步在美洲和欧洲设厂。最终搭建美洲、欧洲、东南亚“金月角”的国际市场框架，完成青岛啤酒国际化世界版图的雏形。 从上面的叙述来看，从东南亚、欧洲到美洲，直至南非市场，青岛啤酒继2002年出口增加1咧(在美国和欧洲均实现1喇的增幅)之后，2004年拓展海外市场的力度进一步力rl强，2004年1一12月，青岛啤酒出口较2003年同期增长113%，每月出口量都在8000吨以上。 2002年10月21日，青岛啤酒和全球最大的啤酒企业安海斯一布希公司(简称“AB公司”)在纽约正式签署了战略性投资协议，青岛啤酒将向AB公司分三次发行总金额为1 .82亿美元(约合14.16亿港币)的定向可转换债券，该债券在协议规定七年内将全部转换成股权，AB公司在青岛啤酒的股权比例将从目前的4.5%最终上升到27%，所有的增持均为在香港联交所上市的H股。 2005年4月，就在世界级啤酒片头AB公司宣布正式增持其在青岛啤酒股权27%之后不久，AB公司亚洲有限公司大中华区董事总经理程业仁指出:“拥有百威啤酒的AB公司与青岛啤酒建立的是一种战略合作关系。”随着青岛啤酒这一步棋的尘埃落地，青岛啤酒国际化的思路愈发明晰:已经百年的青岛啤酒是中国的老牌企业，是一个骨子甩浸透着浓厚本土文化的传统企业，而正是这样一个企业，同样面临着不走真正的国际化道路，就不能完成做强、做大的战略性课题。这种战略性的危机感，催生了青岛啤酒的国际化战略:走真正的国际化之蹈，市场要国际化，企业的内涵也要国际化，青岛啤酒还面临着怎样从AB公司中学习成功的管理经验，并大胆平等利用其在美国的资源“为我所用”的问题。 四、塑造顾客忠诚度—青岛啤酒销售管理的特色 随着世界经济一体化的高速融合，准把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。只有顾客才是企业的上帝。在青岛啤酒中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。青岛啤酒相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青岛啤酒的未来。 以顾客价俏为导向。青岛啤酒在梳理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。 消费者忠诚的塑造是青岛啤酒成功的前提条件，也是青岛啤酒百年持续的战略选择。这种战略的实施耍注意以下几点: 第一，消费者忠诚塑造在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道，青岛啤酒必须从3A转向3P(所谓3A指的是让消费者在购买青岛啤酒时，买得到〔Available)、买得起(Accepet)、乐得买(Affordahk)，而所谓3P指的是无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preference)、物有所值(Price to value))。当消费者变化的时候，青岛啤酒的战略也要相应作出变化，同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。 第二，消费者忠诚塑造在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点，或者通过收购与兼并，去获得比较竞争优势。这种竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使啤酒行业的领导者能够通过竞争去扩大自己的市场份额，减少跟随者“反击成功”的机会。 当然，青岛啤酒也十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制追求3A或3p导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法就是通过收购与兼并，不断塑造一个有利于青岛啤酒的行业结构。通过在行业结构中制造“高门槛”来阻止竞争者或替代产品的进人，从而实现相对的垄断。在这一点上，青岛啤酒称得上是典范。 五、融合“物流”和“销售”的供应链实践 青岛啤酒意识到，供应链管理给予企业的影响是巨大的。在整个供应链中，良好的供应链系统必须能解决这些问题:什么时候发货?哪些订单可能被延误?为什么造成这种延误?安全库存要补充至多少了进度安排下一步还存在什么问题?现在能够执行的最佳的进度计划是什么?等等。 通过评拈筛选以后，青岛啤酒挑选了最优质的服务商招商物流来运作。 首先，青岛啤酒对物流进行严格的监控。在每段路线都规划了具体的时间，从甲地到乙地，不仅有准确的时间表，而且可以按一定的条件、客户、路线、重量、体积，自动给出车辆配载方案，以提高配车效率和配载率，这在以前都是不可能的。 啤酒营销案例(六)雪花啤酒 这几年，无论是“非奥运营销”还是“勇闯天涯”，雪花啤酒把营销做得不落俗套，出奇制胜。这一次，“自然之美”活动又从贵州发芽，逐步在其他城市开花。那么，啤酒与“自然之美”，二者有什么奇特的关联呢? 品牌的魅力在于深度融入消费者的血液和心灵。作为一个驰骋啤酒疆场多年的老兵，雪花啤酒深谙此道。早在7年前，雪花啤酒签约定位大师米尔顿·科特勒，这位先锋人物曾表示要改变中国啤酒广告“只讲产品不讲情感”的传统习惯。此后，华润把雪花啤酒的主力消费群锁定在20～35岁的年轻人。在营销策略上，雪花啤酒提倡要发现客户需要和渴望的东西，并通过有效的方式传达：在产品层面上，要科学地发现需求和研发在营销方式上，要艺术地表现，通过故事和文化去体现，与消费者深度沟通，把中国消费者的生活形态和体验融入到产品当中。 小产品萌生大创意 第一个问题自然是：为什么会萌生“自然之美”创意?为什么是贵州? “这源于一个细分产品的发现。”华润雪花贵州营销中心总经理鲍常炜介绍，2010年2月，时任华润雪花啤酒(贵州)有限公司总经理的侯孝海和他带领的营销团队走访市场时发现：贵州市场上，非现饮(即购买回家饮用)产品占据啤酒销售80%的份额。但是贵阳非现饮终端产品价格基本在10元/包～20元/包， 纸箱产品价格又在32元/件，显然，在主流高档和中偏低档(简称中档低)之间缺少“22元～28元/包”的产品。 基于此，雪花啤酒计划针对贵阳市场推出“一个比主流稍高一点，比中档低稍低一点”的产品，整包终端零售价25元/包上下。产品研发的同时，另一个难题被提上了议程，那就是如何给这个啤酒品类命名。在此之前，雪花啤酒产品通常都是以其物理属性命名，如：特醇、特制、精制等等。这一次，他们希望新产品命名能够为雪花啤酒品牌增添文化色彩，并且还要富有地域亲和力。 “这是因为，市场调研发现，很多人还是把雪花作为一个‘外来品牌’来看待，而没有形成一种当地的心理认同。”鲍常炜介绍，所以希望通过这款产品的命名，拉近与当地消费者的距离。经过讨论，策划团队决定新产品与地方政府推动“多彩贵州”打造旅游省份的新策略联系起来，以贵州景区为基调，引入本土旅游文化，促进消费，同时在行业内独辟蹊径，开展文化营销，避开价格竞争等恶性竞争方式。于是，一个崭新的创意诞生了。那就是用“自然之美”做主题，通过征集形式遴选贵州人心目中的“自然之美”代表景点。 多重营销属性 2010年4月初，雪花贵州公司与地方强势媒体合作开展“5亿瓶雪花啤酒将印上贵州美景征集评选活动”。贵州全省近百家景区投票进入白热化，都希望搭上雪花的品牌顺风车，通过雪花的瓶标和营销终端推介各自景区。短短15天，有数十万人参与了短信投票，黄果树、梵净山、荔波小七孔等12个景区成为赢家。 贵阳青蓝紫广告策划有限公司总经理罗永权对此评论道：“活动将自己的品牌知名度与贵州旅游相联系，这将促进贵州旅游品牌与企业品牌的双重提升。瓶标原创性地植入贵州知名风景，不仅保持了自己的品牌特色，也树立了与其他品牌差异化的品牌形象。”与此同时，“自然之美”还通过媒体传播、公益活动等带动产品营销。市场总监崔小兵介绍，活动不仅联合贵州各大强势媒体进行传播，还在入选景区举办开酒仪式，并利用社区活动、广场活动、大篷车、巡演等地面活动进行推广。此外，活动还与贵州有影响力的户外俱乐部、 自驾游 车队、旅行社等合作，招募消费者组织自驾游活动，传达“自然之美”理念。 新颖的创意，加上整合传播效应，影响力迅速达成。最直接的效果就是，第一批华润雪花“自然之美”通过雪花啤酒强大的营销终端迅速在贵州市场上走红。崔小兵介绍，目前，“自然之美”已经被贵州多个地区作为指定接待用酒，商家反映消费者指名购买率已经上升到30%以上，在短短一年内成为雪花在贵州三大支柱产品之一。 在侯孝海看来，推出多彩雪花风景啤酒“自然之美”，是啤酒行业跨界联合旅游行业的创新尝试，也是一种整合营销模式的胜利。在这次“自然之美”的营销过程中，雪花还创造性地把贵州景区从固定的变成了流动的、从户外搬到室内。这样一来，通过雪花啤酒，外地人喝到的是“贵州美景”的新奇，家乡人喝到的是“贵州美景”的亲切。这又是一种情感营销，不仅使地域消费者得到以中国情感皈依，还让大众消费者领会到雪花独特的品牌形象。

从贵阳北站到荔波小七孔的车票已经买了上车方法：

1.在微信搜索“黔爽巴士”小程序

2.进入黔爽巴士小程序，在首页点击“旅游”

3.进入后点击自己想去的景点

4.在购票详情页选择票种，然后选择要去的时间，付款购票即可。

温馨提示：微信搜索贵阳本地宝，关注后在对话框回复【黔爽巴士】，查看黔爽巴士购票渠道、贵阳市公交车路线等信息。

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