如何管理社会营销合作渠道

越来越多的企业认识到，在产品“同质化”的趋势下，只有通过“渠道”和“传播”，才能真正创造差异化的竞争优势。“渠道为王、渠道制胜”已成为众多企业的共识。社会营销合作渠道运用得当所起到的积极作用可体现为6个方面。第一，以“合作方”角色，涉足运营商所不适宜介入的领域。第二，迅速形成“星火燎原”的态势，实现市场覆盖的高密度，短时间内形成与竞争对手抗衡的分销渠道。第三，充分调动合作方的各类社会资源，为企业经营发展创造条件。第四，扩大企业品牌、形象的宣传作用。第五，利用“便利店”等方式，“电子售卡”、“自助服务”等手段，方便用户办理业务，体验电信产品。第六，有效降低运营商渠道成本，控制自有渠道的成本支出。社会营销合作渠道存在的问题问题1：整体素质差，缺乏专业知识。现有的社会营销合作渠道大多是在从事非相关领域的经营者基础上发展起来的，对电信业市场了解不够，缺乏管理经验，整体素质不高。问题2：趋利性较强，缺乏有效管控。社会合作方与电信运营商合作的原动力在于获利。只要正确处理双方的合作关系，那么，“合作方发财、运营商发展”的状况是完全可以实现的。但从现阶段情况看，大多电信运营商缺乏对合作渠道的有效管控，主要体现在：未建立一整套规范性、系统性的管理长效机制；未建立一系列对关键点的控制措施；缺乏对合作方各类合作行为规范的过程管理。问题3：政策认同感低，执行力低下。合作方关注的重点在于高收益和高回报，这往往与运营商关注的重点产生偏差，甚至相抵触，从而造成运营商各类政策措施、业务营销脚本、主动服务规范等形同虚设，执行效果总是不尽如人意。问题4：重短期激励，轻长效激励。许多运营商在给合作方发放酬金时，较多采用一次性激励和短期激励，而长远激励不足，从而造成运营商缺乏对合作方的长期控制力，致使合作方缺乏共赢意识，忠诚度不够。电信运营商对社会营销合作渠道管理中应着重把握几方面1.积极营造伙伴型渠道关系与氛围电信运营商应从经营战略出发、管理细节着手，在与社会营销合作渠道相互信任和分享长远目标的基础上，致力于发展长期紧密的合作关系。同时，努力营造与社会营销合作渠道的超契约关系，实现长期稳定的合作关系。2.慎重选择社会营销合作渠道合作方及数量控制把好合作方的“进口关”至关重要。电信运营商应树立“不求最大，只求最好”的精神，遵循“目标市场匹配、分工合作明显、同舟共济倾向”的原则，着重在规模鉴定、经验鉴定、信用与财务能力鉴定、声誉鉴定、管理能力鉴定、合作意愿鉴定这6个方面进行评估和甄选。关于合作方数量控制，不少人认为，合作方数量越多，渠道营销能力就强；或合作方数量少，相对经营的空间、区域就大，有利于提高合作方的经营积极性与主动性。其实这两种看法均有失偏颇。首先，合作业务的经营区域有限，市场容量也有限，若合作方数量过多，一方面每个合作方摊分的利益就薄，从而“僧多粥少”、“同室 *** 戈”的现象屡见不鲜，将导致合作方退出；另一方面电信运营商的合作管理对象数量增多，导致管理成本加大，管理风险剧增。其次，若合作方数量过少，由于电信市场区域大且竞争激烈，那么，一方面合作方将缺乏市场开拓能力，导致运营商失去渠道竞争优势；另一方面，由于社会营销合作渠道资源掌握在少数合作方手里，无形中提升了这些合作方与运营商的谈判议价能力，削弱了电信运营商对合作者的管控能力。其实，合作方数量的多寡，应根据合作业务的生命周期、市场容量、竞争形势、运营商自身渠道战略定位及渠道控制力等因素综合而定，既不能太多，也不能过少。3.构建和谐的合作方企业文化运营商与社会营销合作渠道间的合作不同于运营商内部的分工协作，后者可以根据运营商内部的管理机制展开协作，而前者由于没有权威的科层管理系统，合作只能依据信息、契约以及相互的信任和支持。因此，要打造高效可控的社会营销合作渠道，必须使社会营销合作方能自动自发地开展经营活动，为了共同的目标过程协调行动。观乎天文以察时变，观乎人文以化成天下。运营商在日常管理中应注重通过各类形式，如通过培训、交流等对合作方的负责人、主管和员工进行运营商企业文化的宣贯，使社会营销合作方不断受到电信企业文化熏陶，为长期战略合作关系建立牢固的基础。一纸认可、一张贺卡、一面锦旗、一句表扬，对稳固和强化双方的合作关系不无裨益。4.通过有效的激励手段锁定合作方对合作伙伴的激励十分重要，适度的激励有助于鼓舞合作方的士气，辅以约束严格、奖赏分明的考核体系，将形成“激励”与“考核”相得益彰的局面，取得预期经营的效果。电信运营商应重视发挥间接激励和长期激励的作用。首先，通过提供管理、销售等支持，帮助合作方提高渠道的影响力与经营管理和营销推广能力等，通过这样的间接激励手段，促使双方增进了解、交流经验和共享资源，实现共同发展。其次，长期激励的采用保障了社会营销渠道合作方未来的预期收益，在短期合同终止时，也不会影响其积极性和稳定性，始终保持对运营商的忠诚度。5.增强“管控”与“服务”并重的支撑意识既然是合作，双方理应共享平等和互助的协调关系。因此，运营商在有效“管控”的同时，不应忽略对合作方的有力“支撑”,如此才能表现出合作的诚意，体现与合作方共同发展的合作精神。全球著名公司宝洁公司曾经在中国花费上亿元资金帮助其社会分销渠道建立物流系统、信息系统和仓储系统等，国内知名食品企业娃哈哈公司也常派驻销售经理、理货员帮助渠道分销商开展管理和销售工作。运营商对社会营销合作渠道的支撑，将被事实证明是一个双赢的理性选择。6.确保合作方的合理利润空间合作业务的盈利状况直接决定了合作方的利益，从而影响其对经营服务资源的投入。合作方盈利低，就难以投入更多资源来提高员工素质、增强服务水平、扩大经营规模，最终将影响电信运营商的经营绩效。因此，确保合作方能获得稳定合理的盈利水平至关重要。合作方的收益是否合理主要看其投资回报率的高低。过高的回报率势必造成运营商的高投入、高成本；过低的回报率，则对社会资源无法产生足够的吸引力，尤其是那些高素质的社会资源。合理的投资回报至少应与社会平均回报率持平，即不低于同行业其它企业给予社会合作方的投资回报率。7.提升渠道管理人员的素质电信运营商中从事合作渠道管理的人员的素质对合作质量会产生直接影响。电信运营商需从员工中选拔一批政治素质优、专业技能强、思维能力高的人员来从事合作渠道的管理工作。同时，应开诚布公地倚重合作方，发挥其对运营商渠道管理人员的监督约束作用。8.构建坦诚互信的沟通平台日常管理中，电信运营商特别要注意尊重合作方，积极联络沟通，强化感情维系，充分发挥感情对提升合作深度与合作质量的重要作用，以此加深双方之间的合作。电信运营商应致力于建立一个彼此关爱、相互尊重的合作氛围，主动构建和谐、坦诚、互信的沟通平台。只有通过贴心沟通、友善交流，才能使电信运营商与社会营销合作渠道间的合作更顺畅、和谐和完美。9.延伸业务、服务、账务管理与电信运营商自己的员工一样，合作渠道员工也是合作业务最终的执行者，因此，运营商的各类管理措施必须深入贯彻到社会合作方的基层一线。这固然需要得到合作渠道负责人的支持和重视，但更为关键的是提升合作方员工的认知和能动性。因此，对合作方员工进行经常性的培训、考核十分必要。在业务管理上，电信运营商应通过系统培训、岗位考核、定期总结、暗访检查等手段，解决合作方员工普遍存在的业务技能欠缺、主动营销意识薄弱等问题。同时，应积极引导合作方进行指标分解，通过将指标层层分解，确保经营压力能传至每个一线员工。另外，还可以建立“业务受理人员积分制”，根据各项业务对运营商贡献度的大小，设定不同积分标准，定期统计一线员工的积分，适时进行正向激励。在服务管理上，可通过“营业员星级评定”、“示范合作营业厅评比”和各类暗访等手段予以落实。在账务管理上，由于资金存在代收、代缴风险，很难确保“及时、足额”，因此，运营商应积极利用IT手段，加大对合作渠道资金账务的稽核力度，提高财务敏感度。

营销渠道有以下几种类型：

1、传统营销渠道：批发商、代理商、零售商。

2、新型分销渠道：连锁经营、特许经营、生产企业自营销售组织、网上直销。

3、一级渠道包括一个渠道中间商。在工业品市场上，这个渠道中间商通常是一个代理商、佣金商或经销商；而在消费品市场上，这个渠道中间商则通常是零售商。

4、二级渠道包括两个渠道中间商。在工业品市场上，这两个渠道中间商通常是代理商及批发商；而在消费品市场上，这两个渠道中间商则通常是批发商和零售商。

5、三级渠道包括三个渠道中间商。这类渠道主要出现在消费面较宽的日用品中，由于一些小型的零售商通常不是大型代理商的服务对象，故在大型代理商和小型零售商之间衍生出一级专业性经销商，从而出现了三级渠道结构。

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