如何快速破局空白市场

第一部分：破局空白市场面临的五大困境。

第二部分：空白市场破局的五个关键点。

第三部分：空白市场 *** 作的六大举措。

困境一：受苦与少压下达的竞争格局。

1一线名酒，省级市场下沉，进一步蚕食三四线市场，品牌集中度不断提高。

2当地品牌长期盘踞当地市场，市场基础根深蒂固，本土资源优势明显。

3嘉心式的市场竞争态势，使得区域酒企在外围突破时受到上下挤压。

困境二：受限于品牌建设不足

1品牌战略和路径不清晰，跟风严重，找不到属于企业长期发展的品牌之路。

2品牌价值和定位严重错位，核心价值不突出，要么是大而全，过于宽泛，要么是单方面从企业考虑品牌价值，而忽视了消费者的感知性和认同，消费者不买账。

3品牌落地和推进不力，品牌发展投入少，缺少持续打造品牌价值的定力。

困境三：缺少战略性产品思维。

1缺少战略性产品和品牌定位的高度统一，形成了产品和品牌的两张皮现象。

2长期盘踞本地市场，形成了多品汇量的惯性思维，造成产品组合混乱，你有形成超级尖刀产品，对外产品力上缺少优势。

3产品的组合和更替缺少长期规划和持续性的战略投入。

困境四：受限于营销模式缺乏

1传统营销模式有效性越来越差，却被反复套用，拿来主义现象严重，造成模式僵化水土不服。

2营销模式错位，用大象的法则指挥蚂蚁和小牛拉大车，造成模式和市场严重不匹配。

3区域酒企自身缺乏营销模式的创新能力。

困境五：受制于资源投入的不足

1自身资金实力不足，无法持续性地对外围市场进行投入。

2市场资源投入策略不当，有限的资源没有聚焦到刀刃上，造成资源利用率很低。

3资源投入随意强，缺少长期的预算和规划，走着看现象严重。

二空白市场破局的五个关键点

1要有一颗恒心，开弓没有回头箭，一旦决定启动外围市场，必须做好打持久战的准备，要保持一颗恒心，保持战略定力，不破楼兰誓不还。

2它包括对品牌的持续打造，对于市场基础的持续培养，对区域市场的持续投入和对团队的持续培养。

总结一句话：路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。

2一款产品：结合企业战略，确定产品定位，把握消费趋势，切种价格带，确定战略产品，实施单品突破。

3一套模式：四大因素制约，产品定位，消费受众，消费场景，渠道选择。

4一片区域：区域的辐射性，区域的联动性，区域的开放性。

5这个伙伴：思想认同，资源认同，行动认同，中低端品牌，一个伙伴，中高端品牌，1+N个伙伴。

三空白市场 *** 作的六大举措

一升级品牌的战略化定位：

1重塑品牌的核心地位和诉求，提出区域性品牌诉求的限制，拔高品牌定位，释放品牌效应。

2产品品牌化，利用新产品的定位来表达新的品牌主张，保持品牌和产品的高度统一，

3由重销售轻品牌向品牌重销售转变，提升品牌传播，注重消费端的长期互动和培育。

4构建品牌建设体系，包括品牌战略的规划，管理执行评估，配套组织等，形成完整的品牌系统。

二单品突破，打造大单品

1由本土市场驱动阶段向核心产品驱动阶段迈进，必须打破本土市场的全品项，全价位，全渠道覆盖的营销思维。

2锁定当地市场，在主流消费群众的几个主要价位带，结合自身的产品定位切入目标价格的，如小瓶酒切入15到20元，光瓶酒切入20到25元，城区大众盒装酒切入150到200元，商务用酒切入300到400元以上。

3产品是肉体，品牌是灵魂，让肉体做灵魂的代言人，做到产品和灵魂的统一，使得品牌效应最大化释放。

4保持产品的战略持久性，交大单凭塑造必须融入到中长期的战略规划中，三到五年磨成一剑。

三确定营销模式的配套

1厂商合作模式传统上有三种形式，一种是完全有经销商主导的合作模式，自主是完全有厂家主导的直营模式，建议以上两者之间的1+1子厂商共建模式。

2外围市场的开拓，一般选择第三种，市场优势，分工明确，优势互补，共建共赢。

四确定一套市场的打法

1一套行之有效的营销打法的制定，取决日吃酒业的品牌战略和产品地位，不同的消费受众选择的营销模式不同，不同的产品价位定位选择的营销模式也不同，不同的消费者场景选择的营销模式也不同。

2从传统渠道来看，区域酒业在外围破居中，核心受众基本涉及都是低端受众和中高端受众，设置高端受众的比较少，我们就重点来分析低端受众和终端受众的这两种不同的营销打法。

3为方便界定，我们按产品终端价来界定消费受众。

四确定是头市场的打法：

1低端受众模式： *** 作关键词：单品切入，餐饮爆破，流通跟进，高密铺市，多品补充，建筑终端。

2中高端受众模式： *** 作关键词，精准店铺，团购重头，构建联盟体。

3打好一轮公关，做好一个圈子，围绕一桌宴席，圈住一团粉丝。

4这段受众模式：铺市要快，动作要快，节奏要快，维护要精，动作要精，管理要精，促销要狠，氛围要狠，出货要狠。

5中高端受众模式：网点精准，消费精准，投入精准，网点高利润，消费高价值，业务高提成，与终端讲感情，与团购讲感情，消费者讲感情。

五打造完善的组织管理体系

1区别于大本营人海战术的精英战术，注重品牌构建的先赢后消的市场部组织，导入科学化标准化的人员配置。

2一套市场 *** 作体系和标准，依靠厂商一体化的过程管理，一套积极向上的团队文化建设。

六有限度的资源前置投入

1要有打持久战的资源储备，做好有限度的资源预投，倒入年度规划预算制，做好预期的科学评估。

总结：微调整，微优化，微领先

莫为浮云遮望眼，守得云开见月明。

庚子年八月初一，左右电商“来战，杀出个黎明！”双11启动誓师大会暨新品发布会，恰巧也是《2020年天猫双11全球购物狂欢季》开启报名日。本次启动誓师大会不仅是一场吹响双11号角的大会，还是一场出师立军状的大会，更是一场打赢“双11战役”谋划布局的大会。

吹响双11的集结号：黄华坤董事长致辞

黄华坤董事长认为电商购物已成年轻人群主流消费模式，尤其是90后00后。左右家私致力于通过电商平台，满足国内外消费者多元化的产品需求，实现好产品的全球无缝覆盖，并运用新零售赋能实体店，形成线上线下优势互补，高客单价耐用品的家具在线下有很好的体验和服务，线上引流精准目标顾客到店，用户从线上获取信息、线下体验，从而让线上高客单价、高转化率变得可实现。以更好地服务千千万万的幸福家庭。

黄华坤董事长表示一定会举公司之力支持左右电商团队打赢今年的“双11战役“，他也相信左右电商团队一定能够出色地完成双11既定目标，黄华坤董事长的致辞中饱含了对左右电商团队的无比信任和厚望。黄董的深情言语感染了每一位左右参会人员，从他们的脸上，我们可以看出，他们已准备就绪，将以最饱满的热情、最激昂的斗志，来迎接此次双11的到来。

布局双11的总指挥：鲍日泰的双11主题演讲

2020年是天猫双11狂欢购物节的第12个年头，今年的双11要怎么玩？左右电商总经理鲍日泰先生通过主题为《左右，2020全球狂欢》的双十一营销演讲给我们揭晓了答案。

鲍总从营销、产品、运营、推广的4大双11活动策略，深度解读了左右电商团队如何在此次双11大战中发力。

一、营销策略—— 首次尝试大流量IP元素合作

通过大数据分析我们得到一个信息，左右家具的年轻群体的消费能力提升明显，正在成为左右电商未来的消费主导者。争夺年轻消费群体，成为左右电商发展至关重要的战役。要抓住潜在的年轻消费者，我们就要先从了解他们开始，找到和年轻人沟通的正确打开方式。

王者荣耀-左右沙发杯争霸赛创意执行为双11活动预热造势，最终完成线上引流提升转化。重点打造国内首款电竞沙发，为电竞爱好者定制一款舒适，多功能的专属沙发 。

二、 产品策略—— 设计师们匠心设计双11专供款

产品策略上，由于线上线下渠道的结构及表达不同，线上产品有别于线下产品。线上消费群体多为年轻、有特定文化、特定行为的人，线上产品应迎合这部分特定用户的喜好。

左右的设计师们针对2020年双11活动，从 时尚 ，实用主义等多方面考虑设计了符合年轻人和其它不同年龄段家庭使用的家具系列产品。

2020年儿童家具中的儿童床垫、儿童学习桌销量增长分别达到70.1%,41.4%；天猫更注重儿童家具的发展，儿童家具成为独立的二级类目。所以，左右电商会在双11活动期间推出全新的儿童床和青少年学习桌椅，进而进军儿童家具市场。左右电商会根据市场变化，不断地拓宽品类以满足消费者多元化需求。

在产品的定价策划上，考虑到今年的疫情背景以及全球经济大环境的不容乐观，即使是中高端人群，消费也变得很理性了，在产品选择上也会倾向性价比。所以，左右电商会在双11活动中给消费者们提供又好又便宜的家具产品。

三、 运营策略—— “两大盘货”主攻双11会场

运营策略上，按平台活动节奏，推不同主打产品。今年的天猫双11活动分两波预售和两波现货。所以，我们的打法是在不同的活动时间节点主推不同的产品，让主力产品分阶段爆发。

在店铺运营上主推布艺沙发、功能单椅，利用单品+其它产品关联销售，盘活店铺，提高客单价，让UV价值最大化。通过3D样板间打造场景化营销，直播常态化，并联合KOL/KOC直播带货。不断完善前端服务、后期发货等配套服务，实现2020年双11销量的最大突破。

四、 推广策略 —— 花最少的钱，抢最多的流量

推广策略上，紧跟天猫11活动节奏，制定广告投放比率。通过OATPL人群分级做投放策略。推广前置，拉新效果更好，前期投放ROI更高。

鲍总激情洋溢的双11营销演讲带动了全场的氛围，“左右电商必胜，必胜，必胜”的豪言壮语不绝于耳，全场气氛到达高潮。

五、 立下双11的军令状：左右电商各部门团队立目标

左右电商的各部门负责人带领各自工作人员进行军令状签署。正所谓君无戏言，军令状不仅仅是一纸黑字，更是各部门对所立目标的信心与对左右的承诺。激情饱满的宣誓声连绵不断，大家也都无一不被现场的氛围所感染。

双11，我们不是孤军奋战：各级领导出席左右电商双11启动会

深圳各级领导共同出席了左右电商的双11启动誓师大会。各级领导的莅临，不但给左右电商团队打了鸡血，更体现了对深圳企业电商发展的关怀。

拨冗前来与会的领导、嘉宾及行业专家如下：

深圳市商务局电商处处长陈国荣；深圳报业集团电商总经理方石玉、运营总经理游长立；广东省家具商会执行会长兼秘书长蒋德辉、会员部部长刘文章；壹点多总经理李亮；王者荣耀城市海选赛运营主管张炳南；广州高众互动网络 科技 有限公司副总经理黄苑昌、销售总监陈劲；一方影业导演萧楚浚、导演梁勇、策划总监徐小贺；创世嘉业创始人王斌；雅兰家居市场部总监邹萍；赛诺家居副总经理覃文；火蓝刀锋训练基地主任张勇辉、干事徐聪；星博学习桌椅总经理徐保香、营销总监李俊锋；中国家居/设计互联网战略专家王建国；家居人才顾问唐能宣。

公司内部各大部门领导更是齐聚一堂，与会助力，尤其以人力资源管理中心总经理兼左右商学院执行院长廉东斌、信息管理部总监邵保峰和财务部副总监赖运生为代表，他们上台力挺，预祝左右电商双11旗开得胜！并宣誓为左右电商双11保驾护航，做足后勤支援！

商场正如战场，瞬息万变，没有一家公司是常胜将军，唯有头脑清醒，目标明确，行动一致，真情实感投入这次双11战役，才能无愧于己。让我们共同祝愿，左右电商在2020年双11狂欢节收获优异的销售成绩，为下一个5年的蓬勃发展奠定基础。

身处数字化时代，如何通过高效的数字化工具一键获取从研发到供应链全链路的产品数字化运营能力是众多品牌思考的问题，同时，面对人货场加速迭代，如何及时捕捉消费者需求相应市场变化，对母婴企业提出了考验。近日，在母婴行业观察主办的“精进的力量·2021第七届未来母婴大会暨樱桃大赏年度盛典”上，Centric（赛趋科）软件新零售行业咨询总监周平通过一系列实 *** 打法和案例给出解答。以下为精彩演讲内容：

作者/周平

我们是一家总部在美国硅谷的PLM软件公司，服务的客户渗透到零售快消品的各个领域，包括服装、食品、化妆品、玩具、电子产品等，连续8年每年有60%的增长。2021年12月份赛趋科收购了欧洲创新零售规划解决方案供应商 Armonica Retail，其端到端的解决方案，涵盖了商品财务规划、范围规划、选品和采买规划、门店配货和补货、预测和供应商补货、分销规划和预测等，是对 Centric PLM 、 Centric 可视化创新平台（CVIP），Centric 的数字仪表盘套件等 Centric 产品的补充。Armonica 和 Centric 强强联合，将帮助企业能够协调从规划、开发、交付到全渠道销售的一体化流程，从设计到零售，实现前所未有的更快速度。

如何打造爆款？

我们在做咨询项目时，很多企业的都会遇到两个问题：

第一点，我的库存周转率控制得非常好，为什么电商部门或营销部门不断在卖一些滞销的货？很多货品为什么会无促不销？是否要持续去找爆品？整个SKU库里面到底哪些产品可以拿出来做爆品备货？

第二点，到底怎样做能够更好地支持产品打动消费者心智？例如美妆领域从她经济、他经济到无性别的化妆品，母婴益智玩具从以前的2-6岁一直延伸到0-12岁甚至更长的客户覆盖群体。从中我们会发现传统的人货场、1.0时代的人货场以及2.0时代的人货场，已经有很大区别。

例如有个客户说他的库存周转率一定非常健康。我们就问了一个问题，在你的库存里有没有爆品。他说没有。我们就发现一个情况，很多爆品卖得好甚至在缺货，但库存里也可能会有很多非爆品或市场转换率比较低的产品，要想办法促销掉。这对于消费者心智的影响，和当初产品的组合卖点会有比较大的偏差。

很多客户之前他们内部有客户管理软件，也有基于企业的信息化、供应链软件，也想基于爆品进行品类的拓展。在持续寻找市场卖点和热点的过程当中，内部会发生很大的内耗，这是什么情况呢？

首先从感知力来讲。我们通过数字工具、营销机构或私域运营，把消费者画像描述细分细分再细分，标签化再标签化之后。从市场角度来说，市场调研、用户洞察和产品策略应该会有比较明确的方向。但往往事实情况是我有方向之后，找不到比较成功的具有市场转化率的产品库。

其次从反应力来讲，产品经理、外包研发或者说OEM的厂商，自己实验室的项目跟进程度是没办法很好去控制的。由此来讲，因错过了最佳的产品上市机会而导致浪费了前期做的市场调查和私域培养。

我们服务的很多客户在品牌营销和生产这块发力很大，从产品品质合规和评审协同，会复盘当初的产品市场计划开发卖点，包括口味、功能是否能够很好的符合当初做的营销预测。基于这个逻辑不断进行产品内部迭代，所以从爆品角度来讲，一个企业如果盲目追逐每个产品都是爆品，是不科学的。一个好的产品体系是在爆品这块有绵延不息的转换力，并且爆品会有很长的研发周期，爆品也可以去带其他延伸品类的组合。所以在爆品这块给到大家的意见是，要持续从产品的工艺、物料、设计以及基于爆品的场景服务去做更好的深耕。对于跨品类，建议大家要非常小心抱以科学的态度，可以基于跨SPU的组合去把利润率提高。

未来产品矩阵的管理，企业需要关注三大关键能力：，

第一，在产品力上怎样通过数据提炼卖点并转换到产品研发上。

第二，在研发过程当中，多项目的协同以及基于项目群下面子项目进度的透明度，对于企业管理层来讲，要非常注意项目中材料的预备、供应商的报价，对应来讲，从供应链准备到产品计划、时间进度，一定要多方内在协同，才能高效运行产品。

第三，从科技和创新力这块。基于大数据以及完善的产品矩阵，怎么样快速指导营销，让滞销率、压货库存能够降低是非常重要的。

以数字化业务中台打通全链路

传统的PLM，包括现在很多企业的数字研发库、知识库，从产品设计、构思、开发到工艺指导，以及过程当中的产品迭代，这些数据当中有哪些穿插？我需要穿透性地看到。基于此，就可以去做物料替代，像食品行业的物料、配方直接影响到总成本。例如企业在做经营企划的时候，某个价位段要专门成为品牌护城河，可以牺牲一定的产品利润，使得包装设计能够打中目标客户群，会有很多产品试错、评审和版本修改，这个过程叫做基本产品协同。基于产品协同，我们再看为什么这些产品能够很好地打中消费者群体。

以前做消费者画像分析，往往说15岁到20岁、25岁到30岁，什么层次年龄消费阶段是我们的目标客户。但这些都非常粗，再精细下去的话又有更多。例如现在很多消费者可能是二元消费，会花很多钱买一双限量运动鞋，但是牛仔裤却是越便宜越好。所以我们不一定要完全根据用户画像来针对消费者，而是要看我的材料、工艺到底跟同行竞品有哪些区别，我的优势又在哪。比如说一个产品主打某个口感配方功效，最后落到销售数据上与当初的预测有多少偏差，这个是可以反复推敲的。再比如一些核心产品是否能把周边产品一起带出来，比如盲盒，我们把很多单品组合到大产品里，那前期要预估卖多少钱，里面每一个产品组合是1+1大于2还是大于3，从欧盟标准到国内标准要高百分之多少。这些点在后期产品上市后，要反过来去看当初的经营计划、产品布局到底行不行。

那么在这个过程中我们需要一个数字化的业务中台，包括研发过程、产品售后等是否有数据的连贯性，能否十分钟之内就做到产品复盘，这是一个很大的问题。

下面分享几个案例。

全棉时代

大家知道疫情阶段很多企业都在收缩，尤其在数字化投入这块，全棉时代投了很多钱在之前的ERP和供应链上，唯独在产品生命周期这块，李总（李建全）亲自加入到产品选型过程当中。因为始于棉花、透气纯净这些都是信号，如何通过产品让消费者体验出来，同时光靠一个单品爆品不足以支撑几何业务的增长，肯定需要代入更多的场景，覆盖产品生命周期、消费者生命周期以及各个场景，这些给他内部的产品经理和研发采购提出很大的挑战。

在快消品中，尤其是B2C的新消费品，创始人就是最大的产品经理，怎么设计出让客户满意、客户体验度高的产品，需要内部去复盘。从时间上来讲，确定一个项目需要2-3个月甚至更长，但往往产品上市倒退可能就三个月的时间。在这个过程中，就给采购、物料、包装设计和供应链提出很大的压力。那么我们为什么不可以把产品材料包括备货、产品数据在企划阶段就前置呢？把产品开发周期缩短，这样就可以更好地将产品扩到其他业务场景。

好孩子

好孩子有非常多的产品，他们老板在选型时也遇到很大的问题。有些时候产品不好卖、滞销往往是产品经理背锅，研发相当于内部资料库的输出。我们在做方案的时候，特地在想，如果以后要拓到更多品类、更多赛道，他的产品和研发一定要更加集中。从设计、物料、财务到企划部门一定要围绕产品形成一个核心团队。物料基础的复用，包括哪些物料属于A产品、哪些物料属于B产品，这些物料的利润点是多少，主打的客户需求点又是多少。这一块在内部选型上是唯一困扰他的，这个时候我们就要满足他的需求。

Centric PLM的解决方案旨在致力于为企业提供从研发到供应链的全链路产品数字化，帮助企业快速捕捉和响应消费者的需求。Centric PLM可以缩短产品15%-50%上市周期，增加产品5%-10%的销售，降低5%-15%成本，提高10%-50%的管理和开发效率。

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