企业资源整合的企业资源整合应用

资源整合对于提高企业的经营效率，改善经营质量，奠定企业决策基础具有十分重要的市场意义。从企业资源能力的构成要件出发，实施企业资源导向型理性决策应着力抓住三个方面。

(一)整合知识资源——提高对市场变化的感应、适应和促进能力

企业所拥有的知识资源应该包含具有特定文化内涵的经营理念、蕴涵在产品中的核心技术和满足企业价值实现的技能技艺，它体现在没计、工艺、制造、营销、服务等方面。知识经济时代，知识更新的速率和市场变化的频率都在明显加快，知识对企业生存和发展的挑战日益严峻，无视这一变化，企业能力将一步步削弱，市场竞争力也将逐步丧失。一些企业之所以竞争乏力、经营亏困，关键在于知识陈旧，对市场变化反应迟钝，对企业面临的生存环境不适应。应当看到，企业的创新能力同企业拥有的核心技术数量在许多情况下并非呈正比关系，有时这些“核心技术”还会对一些企业产生负面作用。比如对市场盲目乐观，对自身能力不恰当的定位，有的甚至满足现状、不思进取，形成对创新的制约。因而，企业的创新能力不仅体现在核心技术的“拥有”量上，更体现在核心技术的“再生”量和“续增”量上。企业的核心技术来源于对知识的吸收、选择、组合和市场化，首要的是对知识的获取。但相对于企业来说并不是“知识”越多越好，企业有自己的市场定位，必然会有自己的“知识”选择，必须按照市场定位对知识资源进行整合，这既是“核心技术”形成的途径，更是增强企业能力的内在要求。整合知识资源，核心是要按照“学习型组织”的原则调整企业组织构架，注重团队持续学习，改变员工心智模式，建立共同的“知识”价值取向，做到工作学习化，学习工作化，以提高对市场变化的感应、适应和促进能力，使企业的核心技术能够不断地形成和再生，并得以拓展和延伸，以保持企业持续的创新能力。

(二)整合市场资源——强化企业核心竞争力的形成、保持、提升能力

企业的核心竞争力并刁；仅指企业所掌握的核心技术的多少，也不只在技术这一层面上体现。市场是多元的，市场竞争也应在多层面上展开。凡是能够在一个方面做到极致，独步一时的企业，也就具有了在这一层面上的核心竞争力。核心竞争力就是企业在市场竞争中胜过对手的独特能力，或者说是一个企业的过人之处。它是企业在生产、营销、服务、管理、经营理念等一系列过程中形成的，由具有自己独特优势的关键技术、关键机制等决定的巨大资本能量和经营实力。它是企业能力的集中体现。形成、保持、提升核心竞争力是企业能力再造的基本目标，企业的竞争行为来源于市场，作用于市场，改变着市场的结构布局。当前，企业核心竞争力的不断生成与强化，特别明显地表现在开发潜在市场的能力和不断生成、强化与升级换代上。一些高成长性企业之所以具有成长性，除了自身技术和产品在“现实市场”具有很强的竞争力外，在技术和产品的趋向性上对“潜在市场”的控制力也很强，其市场开发能力已经由”现实型”过渡到“潜在型”上。可见，把握市场资源的总体态势，整合市场资源使目标市场细分化、产品创新贴近顾客需要生活化、企业品牌突出个性化和差异化，是强化企业核心竞争力的形成、保持、提升能力的重要手段。

(三)整合营销资源——提升网络构建、营销扩张和系统完善的能力

市场营销是企业经营的出发点，满足用户需要足企业经营的终结点，产品只有与市场联系在一起才有意义。一些企业经营者认为市场营销就是把企业的产品卖出去，实现产品的价值形态并增值。其实，这是对营销本质的一种曲解。营销的本质是理念的推销，是企业将自身理念通过产品这一中介传达给用户，并取得用户认可的行为。用户对企业的认识首先是从品牌以及同品牌相联系的产品开始的，而用户对企业的接受和对产品的忠诚则来自于心理上的认同，即能够满足用户心理需求的企业理念和凝结着这些理念的产品。比如“实干图强，创新兴航”的企业理念，体现了中国航空工业的优良传统与时代精神的融合，表现了我国广大航空人用实干、图强、创新的精神，高擎起兴航强国的旗帜，以振兴航空为己任，自力更生、艰苦奋斗、自强不息、百折不挠、知难而进的精神风貌。这既是对企业形象的张扬，又是取得用户认同的根据。据此中国航空工业才有今天的行业地位，成为发展国民经济、建设现代化国防的重·要力量。同样，企业理念也是用户需求和用户心理预期的升华。所谓整合营销资源，归根结底就是发现并抓住用户需求和心理预期，在经营过程中形成企业理念，并将这一理念推向市场，与用户取得共识。整合营销资源，有利于企业按照相对统一的模式构建营销网络，有利于借助理念的渗透实现营销扩张，有利于企业在网络构建和营销扩张十更便捷地获取用户信息以保障营销体系的持续完善。这些都是企业能力的重要方面，也是企业能力再造需要提升的重要方面。

门店发展到一定阶段后，经营者会开始思考如何扩大市场份额的话题，一家具有良好盈利能力或商业模式的门店，完全可以尝试加大市场开店数量，增强市场份额与品牌影响力，本文将从门店推进的角度，阐述与门店布局有关的战略制定，适合成熟门店扩张与新建门店两种模式共同交流探讨。门店的推进战略选择包括：搅局者身份、并购与收购、战略性亏损三种模式。不同的门店可以根据自己所在市场状况、自身资金能力来选择不同的战略，以达到最佳效果，以下我们来详细诠释三种模式的 *** 作方式。首先，以搅局者的身份进行观察，眼下的市场往往都处于成熟竞争状态，市场上一般具有较知名的领军企业，此类企业凭借资本与品牌的优势，在市场争夺中处于舍我其谁的状态，如果没有强大的资本后盾很难与这些领军品牌进行竞争；但在竞争相对成熟的市场，却可以采用搅局者的模式。一般来说，企业在某地布局门店后，由于市场线的长度而无法对一个城市进行细耕；还有一种可能性是，一个正在急速扩张的企业，暂时没有扩张到的城市。还未细耕与未扩张，这两个点都可以成为搅局者的最佳切入点。显而易见，如果门店型企业的发展目的是通过溢价后被收购，那么发展战略就是要找出行业内最有收购可能的企业进行分析，以目标企业为模板进行仿制下的扩张。这种战略的前提是分析目标企业进入本企业所在市场的可能性几率，几率达到要求的话，就可以提前布点，坐等目标企业收购。因为从企业经营来看，行业领军品牌最怕的不是经营优秀的同行，而是给其经营捣乱的同行，所以制定被收购目的企业，要做好行业搅局者的动作。未细耕市场的应对战略是，针对刚入市场的某领军品牌，设置与其形象、经营品类基本相似的门店，在其周边布点，并针对其经营产品品类进行目的性价格战或服务战，扰乱其正常规划，在这种情况下，领军品牌的加盟门店必然陷入混乱，在眼皮底下的混乱不会得不到其总部的注意，为了避免区域内的品牌受影响，通常溢价收购会是最可能的结果。以上案例是作为搅局者最常用的方式，在产品营销中，讲究产品销售的渠道战、价格战、研发创新战，均是以产品为主体；而在门店竞争中，门店就是产品主体，门店的经营必须切合门店运作的主线。其次，在经营过程中对并购与收购要早做决断。常规门店的布点一般遵循自主开店，等店里生意步入正轨再接开新店，但目前市场上开门店选址都非常困难，更何况要继续开分店，正规的运作需要消耗大量的时间成本，所以，市场开发中，执行并购与收购战略成为快速布点产生影响的重要方式，并购行为可以节约企业品牌积累与门店扩张的时间，建立有效的信誉度为发展带来快捷效果。在并购的战略里，要考虑所在行业的产业类型因素，首先要进行产业类型的分析，产业类型分析是并购战略制定的前提，通过对行业内企业的分布、市场占有率、销售额等CYE因素分析，确定产业的类型。产业分析的最终目的，是能让我们清楚地知道涉足的产业目前是一个什么样的状态，例如是属于零散型？成熟型？还是成长型、衰退型产业？只有分析出产业类型后，我们才能根据产业的发展趋势制定可能采取的并购战略。最后，战略性亏损模式已经阐述过多次，是很多企业在进入市场时最常用的一种战略，在整体格局与程序未形成的行业，或者说在某一区域还未形成领军品牌的情况下，战略性亏损可以快速使此行业(或区域行业)洗牌，实力较小的门店会立刻被迫倒闭，一般来说常规门店在亏损的状态下45天就会选择退出，当连续亏损3个月时，大部分门店会选择放弃坚持，所以，对一个行业（或一区域市场）采用战略性亏损模式能够使门店企业快速成为某一区域领军品牌而获得较高市场溢价回报。

企业在成长过程中所必须使用的主要营销成长战略有以下八种，下面分别进行详细叙述。

1．市场渗透战略

市场渗透战略是一种以现有产品的状况为基础，充分开发其市场需求潜力的企业发展战略，它的目标是以目前的产品营销组合为发展中心，争取提高产品的市场占有率。

（1）市场渗透战略的开展

市场渗透战略是实现扩张的战略，企业的实现途径主要有以下四方面：

①增加产品功能，改进产品用途；②提高生产能力，扩大生产规模；③集中资源优势，降低产品成本；④拓宽营销渠道，开发新市场。

（2）市场渗透战略的渗透方式

①以现有产品吸引潜在消费者，增加产品使用者数量。充分发掘潜在客户，进行地域扩展；促使产品观望者成为产品的实际消费者；通过营销策略吸引竞争对手的消费者。

②刺激现有消费者的潜在需求，增加产品使用者平均使用数量，刺激消费者提高产品单次使用量和频率。

③根据消费者需求改进产品特性。提高产品质量，增加产品用途；在材料、重量、尺寸、添加物、附件等方面增强产品特点。

2．市场发展战略

市场发展战略即在现有产品和市场的基础上，以市场需求为指导思想，进一步开发市场潜力的企业成长战略。

实施市场发展战略，首先，进行细分市场，明确企业服务的市场层次和目标消费群体，并了解其需求；其次，根据消费者群体需求状况，提炼产品能够带给客户的利益点；再次，寻找与目标消费群体沟通产品信息的方式方法以及途径，加强产品宣传力度；最后，进行产品的有效营销组合，拓宽与目标消费者沟通的手段。手段之间的有机组合策略，同时设置组织保障。

3．产品开发战略

所谓产品开发战略，是指根据产品所处的市场寿命时期的不同特点开发产品，从而赢得市场。产品的市场寿命可以分为四个阶段，具体如下：

①导入阶段。产品的目标客户少，市场对产品抵抗强，价格d性较小，销售量缓慢上升；生产技术不成熟，生产批量少；广告费用较多，产品成本较高。战略要点：强化产品宣传，以高价格出售，向经销商让利。

②成长阶段。产品的销售量迅速增长，销售渠道已打通，市场局面已打开，产品已定型，生产的批量不断增大，产品成本显著下降。战略要点：实行价格竞争，宣传要差异化，开拓新市场，改进产品技术。

③成熟阶段。产品销售的增长速度降低，甚至出现下降的趋势；大批量生产机制已形成，成本进一步降低，价格竞争激化，利润率急剧下降。战略要点：实行产品差别化，非价格竞争，强化服务，开发新市场，降低生产成本。

④衰退阶段。销售量急剧下降，广告宣传和各种促销方法几乎不能产生任何效果；营销渠道不畅，利润下降，部分企业出现赤字，退出市场。战略要点：开发新产品替代衰退产品，或退出市场。

4．分散化战略

分散化战略是指在一定的产品和市场基础上，开创或购买现有产品和市场之外的其他业务的发展战略。实施分散化战略主要有五个步骤：

①对市场进行细分，分析各细分市场的优缺点：

②结合企业资源和竞争力情况，选择具有优势的细分市场；③依照不同细分市场的特点，制订不同的营销策略；④在不同细分市场，对产品进行分散化、销售；⑤通过对不同细分市场进行评估，归纳并总结出其优、劣势。

5．市场补缺者战略

市场补缺者战略是指关注市场上被大企业忽略的细小部分，并通过专业化经营获取最大限度的利益的发展战略。实施这种战略一般从五个方面进行：

①专门为某一类客户或几个主要的客户提供其所需的产品；②专门生产一大类产品；③专门生产经营某种特定价格和质量的产品；④专门为某一地区生产产品；⑤专注于分销渠道的某些特定层面。

6．市场挑战者战略

市场挑战者战略是指处在市场次要地位的企业，为争取市场主导地位而向竞争者挑战的企业发展战略。这种战略通常有五种实施方法。

①正面攻击法。集中全部精力攻击对方强势，在实施正面进攻时，产品、广告、价格等方面都胜过对方，投入大量经费，降低产品成本。

②侧面攻击法。集中力量攻击对方的一些致命弱点，实施侧面攻击可以攻击对方弱势的区域市场，或对方还未服务的市场。

③合围攻击法。运用突然袭击的方法同时进攻几个据点，以夺取对方大片市场。

④迂回攻击法。完全避开对方现有的有利市场而采取迂回进攻。可通过产品多元化、市场多元化、发展新技术新产品等方法来实施。

⑤游击战式攻击法。时攻时停地向对方展开挑战、攻击。

7．市场追随者战略

市场追随者战略是指学习、模仿市场领导者或比自己强的企业的经验。市场营销策略的成长战略。市场追随者战略有以下四种实施方法。

①复制法。在市场细分和营销组合方面，竭尽全力地效仿市场领导者。

②模仿法。在目标市场、价格、产品创新方面有距离地效仿市场领导者。

③选择法。在各方面有选择地效仿市场领导者优秀的地方。

④调整法。根据市场领导者的成功之处适当调整自己的欠缺之心。

8．市场领导者战略

市场领导者战略是指通过使产品的市场占有率居本行业首位。从而赢得利益的一种战略。为了维持地位，市场领导者主要运用两种方法实施这种战略。

①扩大市场总需求法。市场领导者扩大总需求有三种常用的方法，即挖掘新的产品消费者、开发产品新用途、提高消费者的使用量和频率。

②维持现有市场占有率法。市场领导者维持其市场占有率，通常可采取如下四种方法，即先发防卫或攻击、反攻防卫、正面防卫、侧面防卫。

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