余承东称华为可以支撑起30万台汽车销售目标，华为目前有这样的实力吗？下面就我们来针对这个问题进行一番探讨，希望这些内容能够帮到有需要的朋友们。
华为无人车解决方法BUCOO王军在“智驾·碳新”第十七届超级汽车社区论坛上答复了余承东明确提出华为挑战30万台销售目标一事。王军表明，没有什么叫不太可能的。这件事情在于二点：第一是商品是否充足好，终端用户是否确实会付钱；第二是营销渠道是否充足强劲，充足健全，可以把好的商品给售出。“我认为假如保证这两个方面，什么都完成。”
先前华为常务董事、顾客业务流程CEO、无人车解决方法BUCEO余承东接纳访谈时表明，2022年华为将挑战产销量30万台机动车的销售目标，协作汽车企业一年的交易额将做到1000亿人民币。
余承东表明，现阶段华为品牌推广能力、零售方式能力、商品竞争能力等可以支撑点起30万台的销售目标，但考虑商品刚上坡，供应链管理存有较大风险性，领域断货比较严重等问题不容小觑，要完成30万台的销售目标，仍存有很大的挑战。“但是大家精英团队勇于挑战，争得完成目标。大家的精英团队有信心在2023年协助大家的合作方挑战百万台的销售量。”
华为要怎样达到产销量30万台的销售目标？余承东表明：“方案到2022年年末首先用1000加盟店来卖新车，假定每一个店每个月可以卖30辆，月销售量便可以实现3万台。“那样华为一年内的销售量便有提升30万台的很有可能。”华为有着颇具竞争能力的人才团队、健全的营销网络及高影响力的知名品牌信誉。在新能源车销售市场迅速扩充的优良局势下，华为大概率可以完成这一总体目标。”中研普华研究者邱晨阳曾表明。现阶段华为已发布2款与小康塞力斯协作的新能源车型——赛力斯华为智选SF5和AITO问界M5，各自于2021年4月和12月公布。
读完华为创始人任正非2万字的媒体采访记录，很震撼。格局、胸襟、家国情怀等，让我不由想起了一句话：
君子坦荡荡，小人长戚戚。
从整个采访中，个人体会比较深的是贯穿全篇的三个核心思想：
这是华为的战略选择，具体就不细谈了。下面我用ORID选取几个感触点来汇报下我的读后感。
关于自主创新的交流很长，记者轮番发问，也算是终于把自主创新这个问题讲的比较清楚了，对自主创新这个词进行了重新定义。为何自主创新是一种精神，就支持；是行动就反对。 其实任正非真正反对的，是那些重复造车轮子、且要向他人缴纳专利费用的名义“自主创新” 。任总认为自主创新最主要的目的是想做孤家寡人，我们想朋友遍天下，我们要跟最先进的国家学习，不伤害朋友，共同为人类服务。
往大了的说，这是华为的世界观。
在42条对话中，任正非和记者有很多个关于“自主创新”这个名词的观点碰撞。
简单来说，记者的观点是“自主创新”应该是全部自己从头来过才是完全是自己的。
任正非的观点是能买买买就买买买呀，在前人的基础上继续探索，提升研发的效率，探索更前沿的部分，创新一定是交叉和融合的，甚至是交叉创新共享的，不要狭隘的局限在你的或者我的还是完全是我的。
我看完最大的感受是，这就是两个维度的对话。任正非是没有“我”这个狭隘概念的，他是非常开放而务实在想团结更大的力量，去实现去前沿科技的探索，然后为我所用。而记者们的观点里，是有强烈的“我”的，这个是他的，我不能用，如果用了就不是真正的“自主”，就不是真正的“创新”了。这个观点还是偏于狭隘。
自主创新与在前人基础上创新不冲突不矛盾。所有的创新都是在前人基础上的创新，不存在封闭的自主创新。我们没有必要纠结在是否“自主”上，过分强调自我力量在当今的世界显然过于唐吉坷德式了，没有意义，任正非说作为一种精神去鼓励。创新才是我们核心的关注点。
华为的核心任务是做连接。连接之外尽可能去购买。为何购买比较好，那显然是你今天不想自己做饭，出去买一顿吃的是最划算的，你自己做固然看起来比较经济，但是占用了你的时间，这时间是很难估价的。如果你能用这个时间挣出两顿饭的钱来，那么这一顿饭显然就应该买，而不是自己做。这就是所谓创新的机会成本的问题。
那如果遇到卡脖子怎么办？和，和就可以不被卡脖子。如果和需要太高的成本，那就得自己上了。换句话说，不到逼不得已，只会尽可能低成本的去使用别人的发明创造。非主要的方向，能买就买，能帮就帮，尽可能让别人去分担自身的一些非主要事情。这就是维护自身的生态链。
这实际上说的就是一个开放和生态圈的问题，聚焦自身优势，共同打造产业链生态圈，共同繁荣， 感觉记者们似乎很难理解这个生态的概念，很奇怪。华为一直谈开放比较多，对社会上流行的“生态”一词说的比较少，核心逻辑是一样的。
真正的开放就是顺应最核心要素的需要，而不是以我为中心， 优秀的科学家在哪里，就去哪里建设实验室，而不是一定要他来中国。哪里有最优质的研发和生产出口条件，就去哪里办厂生产，然后出口到全球去。
生态的逻辑，是把利益相关方的利益作为自己的利益 （比如访谈里讲到的和美国供应商的关系，备胎为什么不提前转正，为什么不全面替换？任正非都表现了大格局，而不是意气用事的。），甚至拥有行业的格局，照顾到自己有竞争关系跟随者，给他们留有生存空间（在访谈中谈到了降价的问题）
自主创新和生态圈的打造并不矛盾，现在华为生态圈的打造遭遇了“看得见的手”，但并不等于说我们以后就最好全部自主创新，实际也不现实，不能狭隘的自我成长，象华为这种做到核心技术有备胎的，在中国估计很少，需要大智慧。
在访谈中，任正非提到，真正的开放、投入基础科学、支持科学家，才会有突破性的技术创新和应用。同时提到了在学习如何和全球科学家协作的事情上，华为认真学习了美国的“拜杜法案”，然后严格按照“拜杜法案”的方式与全球前沿的大学和科学家建立了广泛了协作。这奠定了华为一些重要的研发的基础。
给到我们的启示：创新也要在开放的心态下，遵照被检验有效的前人的经验基础上，才能获取最大的收益。当然，适合才是最好的。
从我们的企业文化中我们能体会到公司的开放和生态圈的信念。
这半年我们更多的是探索方向、理顺内部基础流程，无论是个人还是公司，反思还是过于封闭了。
创新在机制上，平台当前就是如何组织赋能 把“阿米巴式”小团队的打造落实到位，这里有很多细节工作要做以及有很多需要跟外界学习的。
创新需要开放的视野，没有开放的前提就是坐井观天，自以为是。开放和创新，团队成员一是需要多学习，多与外界链接。
平台各部门周一上午例会时间增加半小时共同学习内容（主要是管理类），学习结束后各部门分头召开例会，同时也推动各阿米巴小组开展活动；每2周周四下午3-5点下午茶时间分享一个专题。
二是公司环境上创造更多的沟通氛围：圆桌和周四下午茶
三是创造条件带着团队多跟外面的公司学习，想办法改变目前大量时间全部在日常事务性工作的状态。
任正非：实在是太多了，我说不清楚。“正胎”和“备胎”的预算和人力编制是一起拨给他们的，以前预算分配以“正胎”为主，现在以“备胎”为主。具体多少，我是搞不清楚的……对于“备胎”计划的讲话，总裁办邮件都是公开的，从什么时候开始讲的，我不记得了，但是反复讲过，只是社会不引起重视。现在美国打我们一下，“备胎”这个词就被重视了。
1、备胎需要战略智慧，更需要坚持 ——记者问的是好问题，备胎或者未雨绸缪说起来很轻巧的，真正看见而且愿意压倒性投入去准备，要大智也要大勇。要知道所有的准备都有可能是白准备，可能没有交锋，就在山顶上拥抱了。白准备怎么办？不怎么办！白准备是好事啊！不出事就是好事啊！准备的意义就在于万一出事了，能兜住。不要一万，就怕万一！预计出事没出事，就是好事。
所有的准备都可能是白准备，所以买车票一开始还买保险，一直没出事，有人就不买了。这是人之常情。一直说狼来了，但狼一直没来，就松懈了。坚持需要大智，也要大勇。一开始就要做好白准备的打算！
2、备胎在方法论上的运用— —这个备胎是不是只有华为需要？显然不是。其实日常生活中，我们总需要为各种各样的突发情况准备一点什么。备胎的核心任务是：在极端情况下，可以在关键时刻，起到防御风险，维持家庭、企业乃至国家正常运转的作用。但凡有一点风险意识的，可能都需要从多个角度去准备一点备胎。比如说：在自己的关键现金流出现断裂的时候，家里不断炊，不会被固定支出给扯断资金链。这就需要备胎来担当。那么备胎是什么呢？在投资领域：不是全部家当都压上去然后做一次豪赌的路子，而是需要在极端情况下，有备胎计划。比如资产配置中的黄金就起到类似的作用。在比如：巴菲特总是持有相当数量的现金，这些现金是起什么作用呢？备胎作用。
战略层面上，乐源需要有备胎的考虑吗？供应链上的构建是否需要未雨绸缪？产品的研发上是否需要有一些备胎考虑（尤其是我们如果要引领的话）？而人才的储备也是个备胎计划，现在对公司而言是个很大的短板，也是需要我自己着重考虑的问题。
方法论上则告诉我们凡事要有应急预案。 比如前期小果知的生产质量问题，生产部门很辛苦，但让我深刻的感受就是在产品验证期间我们只有等待，等待结果是行还是不行，不行生产就继续想办法解决，行就万事OK；我们没有其他应急方案。日常管控中我们也需要推进团队在这种思维上的改变，凡事预则立，不预则废
研发系统此次美洲之行除了提升我们研发的引领水平，实际上也是供应链上的一次备胎准备
【OR】 华为的人力资源管理理念有很多值得我们学习，2万字的采访记录中关于人才管理的就有很多：
任正非：其实外面离职的华为员工已经比在职员工多，怎么走出去的？自愿走出去，也是走出去。任何一个业务做得不好，是主官的责任，不是员工的责任，员工在前进过程中也有很多技能，当我们裁掉部门时要给员工有出路。……现在很多部门也在裁减，然后把大部分富余人员转岗到主要的战略主攻部队去，少量平庸才会劝退。现在是这样的结构性调整，裁掉部门不是裁掉员工。
任正非：人是第一位的，所有一切失去了，不能失去的是“人”，人的素质、人的技能、人的信心很重要—— 存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存。
任正非：在心声社区上，即使骂公司的帖子也不会被封，反而是人力资源部要去看看他骂得怎么样，如果骂得很对，就开始调查，再看看前三年他的业绩，业绩也很好的话，就调到公司秘书处来，帮助处理一些具体问题，培训他、锻炼他，也就是给他一个到总参谋部来“洗澡”的机会，半年以后把他放下去，这些种子将来迟早是要当领袖的
——有些人迟早是要当领袖的，这些“种子”都有桀骜不驯的特点
任正非：西方公司在人才争夺上，比我们看得长远，发现你是人才，就去他们公司实习，专门有人培养你，这不是我们大学毕业找工作的概念。我们扩大了与美国公司争夺人才的机会窗，但我们的实力还不够。对世界各国的优秀大学生，从大二开始，我们就给他们发offer。这些孩子超级聪明
— —真正的人才争夺，不在毕业时
带给我们的启发很多
相信员工的潜力： 我们通常认为某员工，某类员工只适合做某一类工作，如果换岗位会导致人力资源的浪费。这种认识其实很肤浅，人的学习能力是非常强的，适应能力也是非常强的。1.少给别人标签；2、少承认别人给自己的标签----如此会比较轻松一点。自己体系内常年摸爬滚打的不相信，要这里空降那里高薪去挖，最终都是用公司的利润来买单。内部的成长空间和轮岗计划可以多实施。
多途径发现人才、培养人才 ：我们现在缺乏发现人才的途径，同时也缺乏给人才表现的机会，目前似乎只有一个通道：业绩表现。这也会导致我们人才梯队建设上面更多的停留在口号中
人才使用，需要用人所长，同时创新各种机制，比如华为的咖啡厅就是员工承包的。我们后续确实需要多点尝试。
【D】
从公司目前情况来看，人才梯队的建设以及激励机制成为日益突出的问题。人员面临转型也面临能力的提升，人员的输血以外招为主，导致招聘压力任务繁重。接下来需要在2方面发力：
一是招对的人
二是建立储备人才库，进入名单的人员建立培养机制： 集训，提供会议、展会、培训等综合性机会，同时建立导师制度；目前我们把大部分的精力都放在高级经理及以上人员，后续在梯队建设上需要扩大范围。
【OR】
任正非：我认为，如果说华为公司有哲学，就一点“以客户为中心，为客户创造价值”。因为钱在客户口袋里，有三种方法可以拿到这个钱第一，抢，这是犯罪；第二，偷，也不行，要在派出所待两三天才能被放出来；第三，客户心甘情愿把钱给你，你必须要提供好的商品，为他提供需要的服务。所以，秘密就这一条。
【ID】
社会上关于华为以客户为中心的研究以及相应的书籍最多，乐源在战略上遵循提供最好的果汁产品，也一直在努力。以客户为中心，转化到内部机制和流程设置上涉及面较多，个人建议加强客服力量的设置或者重视程度，提升对质量事件和服务咨询的处理能力，统一服务口径，改变目前这种被动局面。
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