公开信言辞恳切，却又暗藏激流。周少雄重申了七匹狼的转型之路，逐一盘点财报家底，又强调了渠道整合与产品创新，其目的只有一个——向公众还原真相。
在此之前，《市值蒸发200亿，关店2000家，中国第一男装品牌大溃败》等自媒体发布的失实报道，病毒式传遍全网。
这并不是七匹狼第一次被恶意攻击。两年之前，因电商平台兴起，服装门店进入收缩时代，国货品牌如李宁、安踏、七匹狼、美特斯邦威、九牧王纷纷躺q。那时，七匹狼便横遭恶意舆情。
正所谓事实胜于雄辩，这一次受迫于七匹狼正面发声的舆论压力，多个自媒体自行删除了失实报道，真相终究水落石出。现如今，复盘这一新闻事件，七匹狼正面回应的底气，来自于真金不怕火炼的实力。
这是最好的时代，也是最坏的时代。狄更斯在《双城记》里的开场白，用来形容七匹狼等国产服装品牌，最为合适。
当下，国潮正强势崛起，随着Topshop、Forever 21等知名快 时尚 品牌退出中国市场，ZARA掀起闭店潮，国产服装品牌加速蚕食市场空间；这也是个巨头末路的时代，电商冲击犹在，高库存压力难解，拉夏贝尔、艾格服饰等知名品牌接连倒下，美特斯邦威闭店潮的新闻，还刷爆了2021年服装人的朋友圈。
老品牌的新征程，正是七匹狼们所面对的市场环境。伴随内需市场放缓，成本费用上涨，服装企业边际利润进一步下探，渠道整合势在必行。
品格形象不只一面，七匹狼门店全面焕新升级
“以产定销”，广铺渠道的批发模式，以及注重分级代理与加盟的线下店扩张模式，逐步让位于线上渠道、品牌直营以及直播电商。
与此同时，大多数消费者的购买抉择，走向了从种草、购买到体验的“线上+线下”结合模式，消费特征的剧烈变化，也让扁平化的“全渠道”成为服装品牌的共同选择。
主打性价比的森马与美特斯邦威，就先后关闭数百家线下门店，逐步在线上渠道布局；安踏则缩减销售网络环节，实施扁平化渠道改革，以实现品牌商集权管理，降低供应链成本。在此浪潮下，七匹狼也一改粗放式经营模式，开启“批发转零售”战略转型。
以盘活存量，做优增量为目标，七匹狼门店营运从单一的线下门店扩张，走向了精细化发展。通过对低效门店的“瘦身”，七匹狼逐一甩掉包袱，实现了“轻装上阵”；开设注重消费体验的高端形象店，七匹狼又升级产品品牌形象，向高端男装市场进发。
多层次门店布局之外，七匹狼同步开启数字化转型，加速线上渠道建设，接连祭出“云销售”矩阵营销，以及“千店千面”小程序等打法，线上线下的“全渠道”整合力度空前加强。
七匹狼精品俱乐部形象店内设多元化服务满足客户需求
建成多元化、全渠道的销售模式，男装“霸主”形成了自上而下的渠道建设体系，大大强化了在渠道各环节的话语权，其门店数不减反增，实现了逆势上扬。数据显示，目前，七匹狼拥有门店近2000家，门店数量及门店营业收入处于 健康 、稳定的增长趋势。今年5月初，七匹狼精品俱乐部形象店开业，进一步升级品牌门店，受到消费者的青睐。
可以说，渠道整合是七匹狼们最现实、最务实、最明智的选择。最大限度调动供应链资源，七匹狼重塑渠道，提升集权管理能力，推动供应链向价值链升级，走出了一条自己的道路。
七匹狼男装博物馆开馆，立足长期价值，提供用户服务，打造文化地标
不以短期利益求回报价值，而是持续为广大消费者提供好的产品体验和服务体验为使命，这才是一个好品牌的立命之本。然而，在如今的自媒体时代，极尽夸张之能事吸引眼球，拿片面的短期财务表现制造噱头，追求流量经济，《市值蒸发200亿，关店2000家，中国第一男装品牌大溃败》的案例绝不是孤例。只要仔细爬梳七匹狼2021Q1财报数据，一切自有论断。
最新季度财报显示，七匹狼公司总资产93.2亿，负债32.58亿，净资产60.62亿，资产负债率35%，公司资产状况良好。自媒体断章取义，只截取其中的负债金额，大加渲染，营造“七匹狼经营受困”的刻板印象。
那么，七匹狼的负债率在行业中，处于怎样水平？
梳理部分国产服装品牌的负债率，七匹狼35%的负债率，并没有“骇人听闻”。如近年来转型成功、表现良好的安踏，2020年财报（下同）显示其负债率超50%；积极谋划品牌升级，抢占阿迪达斯、耐克等国外品牌的李宁，负债率也超过40%；近年来为各路资本所追捧的慕尚集团控股，负债率甚至达到了74.72%，远超行业平均水平。
慕尚集团与七匹狼同样选择深耕长期价值品牌，终迎来疫情后的业绩爆发
更何况，对于以七匹狼为代表的优质服装品牌而言，长期价值与短期利益的“二选一”，是一项非常容易解出的选择题，积极抢跑未来新赛道，勇敢拥抱长期价值。
2020年，因新冠肺炎疫情及复杂多变的国内外环境，服装业受到重创。国家统计局数据，仅当年上半年，全国限额以上服装鞋帽、针纺织品类商品零售额同比减少19.6%。全行业“至暗时刻”之下，中国 时尚 产业内的众多品牌财报普遍走低在所难免。
但随着国内疫情防控向好，宏观调控政策发力，服装行业已迈入加速回暖的快车道。提前布局线上渠道的慕尚集团控股，股价便走出一条深V行情，直接冲回了疫情影响之前的高位平台。而七匹狼也在2021Q1迎来强劲走势，业绩增长超过市场预期，长期价值凸显。
事实上，对注重长期价值的服装品牌来说，品牌不是一蹴而就的快餐消费，只有稳扎稳打，才能铸造百年帝国，这对于品牌而言是一种品质，也是一种能力。
七匹狼2021春夏新品，定义茄克新世代
正是凭借对长期价值、默默耕耘的执念与能力，七匹狼终于在最新季报显迎来否极泰来的时刻。
公开资料显示，七匹狼2021Q1营收约9.34亿元，同比增长40.12%，净利润约6455万元，同比增长253.49%，货币资产接近40亿元。财务各项指标 健康 、优质，资产实力雄厚，具备支撑企业转型升级的经济基础。七匹狼交出的这份疫情之后第一份“成绩单”，重振了市场对其的信心。
缠绕在七匹狼身上的话题，不止有线下门店数的盈缩，还有前总经理李淑君的离职，董事长周少雄重任总经理，自媒体由此过度解读“七匹狼的战略发展或受阻”。
事实上，在服装等大快消领域，高管流动实乃常态。早在2012年，官方媒体《中国纺织报》就曾发布新闻《中国服装业：那些来来往往的高管们》。文章指出，让人眼花缭乱的高管往来，让服装业呈现出“高流动”的特点。
对于前总经理李淑君的离职，七匹狼官宣为“正常的人员流动”，这也符合行业里人才高频流动的一贯的现状，并没有在服装行业里激起多大的波澜。
不过，翻开七匹狼的发展历程，我们不难发现，如何激发人才效用，一直是七匹狼多年来深入贯彻落实的战略高地之一。尤其在人才激励机制上，七匹狼识实学、肯重用、善激励，用高价值的物质回报吸引行业人才、激发内部“狼性”潜能。
2010年，七匹狼曾提出占总股本1.31%的股权激励方案；如今，七匹狼更积极推进“生态进化”的人才战略——从传统的金字塔组织结构，向去中心化赋能型结构转变，七匹狼把人才激励与顶层设计、组织优化结合起来，以打造外部资源整合协同发展与内部裂变孵化创业双轮驱动的经营战略体系，实现多元化人才战略，最终成就31年仍旧经久不衰的七匹狼。
以人才科学管理为基础，七匹狼还开启数字化转型，以打造全新的用户体验，服务用户。
七匹狼荣获“茄克同类产品市场综合占有率第一位”
作为一个叱咤三十多年的男装品牌，七匹狼不仅仅代表着国货对服装业的 探索 ，更沉淀为中国 时尚 品牌的重要符号。
当前，七匹狼聚焦主业，创新 科技 面料工艺，丰富产品品类矩阵，带领拳头产品迈入“茄克之家”时代。近三年，七匹狼屡获包含国家级等各权威机构所授予的荣誉奖项十余个。其中，茄克品类至今连续21年被中国商业联合会、中华全国商业信息中心授予 “同类产品市场综合占有率第一位”的殊荣。 这一切无一不证明，即便业绩时有起伏，但是七匹狼从未驻足歇脚，而是努力向前奔跑。
从 时尚 产业集团定位出发，七匹狼焕发了“Karl Lagerfeld”品牌生命力，子品牌后来居上、业绩提升， 时尚 产业生态系统愈发完善；
伴随着福建七匹狼实业股份有限公司董事长兼总经理周少雄回归，七匹狼业绩逐步回暖
在品牌上，七匹狼在今年开启以“New Me”为主题的品牌年轻化转型新征程，还围绕消费者实施年轻化、 时尚 化转型升级， 探索 民族国货新风向，做中国民族品牌的代表。
“必须要把握住时代的脉搏，必须要有不断的创新，七匹狼在这方面不落人后。”今年年初，亲自下场直播带货的董事长兼总经理周少雄，面对网友时如是说。作为创始人，周少雄重新任职总经理，将再次带领七匹狼发扬“狼性”精神，响应“十四五”规划，做好独具中国特色的民族品牌，树立国民男装标杆，向世界展现中国 时尚 男装的无限风采。
在短短的几年时间里，七匹狼取得了骄人的成绩，这与它在多个领域里的多元化发展密不可分。如今的七匹狼集团形成了以服饰为主业，涉及香烟、酒、菜、皮具，甚至房地产等其他行业的多元化产业格局。
通过对七匹狼集团的发展历程进行仔细分析，我们明白了“七匹狼”多元化成功的奥秘和经验所在。
作为企业发展到一定程度所必须要经历的一个阶段，多元化的时机选择十分重要。过早多元化，不仅会提高企业经营风险，也将影响主业发展；过迟多元化，则会贻误企业品质提升的良机，以至于不能形成规模效应。
经济学认为，一家成功的公司，其70%的资金应集中于某个行业；在对该行业的开发中，至少应有70%的资金应集中于某一类主导产品；而公司要形成规模抗风浪，其主导产品要力争达到70%的市场占有率。
七匹狼公司成立于1990年，当时发达国家正开始把服装生产这一劳动密集型产业向第三世界转移。同样的衣服，中国的布料、中国人加工、贴上外国的牌子，价格就会翻上好几倍。
品牌的巨大价值给了七匹狼人启发，在公司诞生之际，抓住品牌意识还未进入大众消费行为当中，服装行业市场的细分还未真正形成的现实情形，七匹狼主动采取市场细分策略，进入男装领域。
在市场拓展上，七匹狼一反传统的营销思路，逆势而动。首先把目光瞄准上海这一“窗口”功能城市，并重以一百、华联等形象优良的商场作为突破口，并将七匹狼男装与进口男装精品并列在橱窗里出售。事实证明这样做是对的，七匹狼男装以它特有的青春、豪情、舒适、优雅征服了上海的消费者，迅速打开了上海市场，在当地出现了指牌购物的现象。
由于上海市场拓展的成功，七匹狼品牌的知名度和美誉度一路攀升，并迅速向全国市场推移，在短时间内便成了服装行业的强势品牌，七匹狼茄克也被誉为“茄克之王”。1993～1994年两年，七匹狼在茄克市场的统领地位已基本确立，为了改造产品的行销通路，通过谨慎思考，七匹狼大胆在分销策略上采用直营连锁和国外已发展成熟的加盟连锁两种形式。
按照以往业内的传统做法，大都是现有产品再找市场。而七匹狼却反其道而行之，通过每年两次的推介会，将全国零售商、代理商请来“试鞋”，又采用特许加盟的方式，与他们组建连锁店铺。总部与各地连锁店实行网络管理，使上货和配货及时进行，从而大大降低了运营成本，实现了“无资本扩张”。
从上述七匹狼所获得市场的认可，我们可以发现，当七匹狼开始进行多元化 *** 作时，主业男士服装茄克已是同类产品的第一，占有着极大的市场份额。
多元化究竟向哪些方向发展是一个相当关键的问题。很多企业由于头脑发热，盲目的进入自己根本不了解的行业，人力物力的匮乏也造成了财务的捉襟见肘，最终一败涂地。另外，多元化发展究竟是在一个品牌的涵盖下进行，还是多个品牌各自为政，也是个值得研究的问题。
在综合了各方意见并反复论证后，七匹狼公司确立了“同一品牌下跨行业经营”的多元化战略，明确提出“七匹狼——倡导男仕族群新文化”这一定为主题。
受国外服装行业与烟草行业常呈双轨运营现象的启发，七匹狼公司开始了多元化的第一步。
1996年，七匹狼集团与福建晋江市烟草专卖局合作，利用“七匹狼”这一颇具市场基础的品牌，在龙岩卷烟厂开发生产了“金牌七匹狼”香烟，首先推出的是白壳包装，由于策略得当，很快在福建市场打响，并迅速成为福建省地产名牌香烟。同年11月，七匹狼借助市场惯性，于香港回归之际又推出特制高级红壳香烟，填补了福建省多年来中高档烟的市场空白。
借助这一东风，七匹狼不失时机的介入了酒业市场。1997年，七匹狼公司推出了定位为中高档酒品的“七匹狼金樽啤酒”和葡萄酒，在短短时间内打开了福建省几个主要酒品市场以及东北市场。乘胜追击，1998年七匹狼又积极介入了茶文化产品行业。
乍一看来，似乎这些多元化有些太广，并不符合多元化的规律，但实际上，七匹狼的多元化都是紧紧围绕着“倡导男仕族群新文化”这一主题展开的。
男性面临着巨大的社会压力，在表现上和潜质上都兼具狼的性格。狼的孤独沧桑，狼的荣辱胜败，狼的勇往直前，狼的百折不挠，狼的精诚团结似乎正是这些“追求成功人士”必经的心灵历程。而正是这些人，他们有自信、豪放、潇洒甚至不羁反叛的性格，同时又注重团队运作的个人英雄主义与传统集体主义的结合。
而七匹狼的主题定位就是代表了以追求成就、勇往直前、勇于挑战，年龄区间为20～55岁，其中以30～40岁的男性为主要消费群体的男仕精品形象。正是源于对男性精神的准确把握，七匹狼公司将服装、香烟、酒类、茶品等行业都统合在“男性文化”下；服装代表的是自信和稳重，香烟象征着沉重与思索，酒类表现的是潇洒和豪放，茶品强调的是宁静和遐想。男性的主要性格特征全部融入到了七匹狼各行业的产品之中。
例如，七匹狼进入茶文化产品行业的理由就是：茶文化产品行业将是一个前途光明且潜力巨大的市场，特别在休闲坊观将很大程度上代替已逐步衰退的歌舞厅等行业；茶文化产品市场也是男仕族群进一步涉入的市场，因为这个群体的男士虽事业上追求而成功，但同时也承受着来自方方面面的压力，他们在追求事业发展的同时，也具有强烈的“动中求静、静中求动”心态，而饮茶正是一种趋向成熟的高雅休闲方式。
然而，大陆茶品一直没有出现名牌，且以往以产地和品种选购茶品的习惯较普遍，这又为开发大陆地方名牌茶品打到了市场空白点和发展机会。
此外，七匹狼的多元化在相当程度上都是借势发力，比如烟的开发，是联合晋江烟草公司；酒的开发是与莆田的贝克啤酒厂合作；介入茶文化产品行为，是与台湾世家茶业合资。从中我们可以看出，在多元化的发展上，七匹狼都是与该行业有实力、有经验的企业合作，借“七匹狼”的品牌优势，强强联合，并使品牌形象达到有效的延伸。
思考：
1．“七匹狼”在实施多元化战略的时机选择上有何特点？
2．“七匹狼”在实施多元化战略的方向选择上有何借鉴意义？
3．多元化经营的误区有哪些？应如何正确处理专业化经营与多元化经营的关系？
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