过去的2、3年是自己做产品经理比较有意思的一段时间，也是很重要的一段时间，因为这段时间除了做功能外会更多的去接触业务本身，从业务的初始和角度来做产品，我们对应的思考模型会不一样。
前段时间把霍普金斯的《科学的广告》又看了一遍，霍普金斯是谁？
即使没有学过广告的同学也可能对“奥美广告”或多或少有一些了解，然后稍微熟悉一点的可能知道“现代广告之父”是奥美广告的创始人——大卫·奥格威；然后，大卫·奥格威的师傅就是“霍普金斯”。
霍普金斯第一次把广告这个职业从一个野生的状态拉向了正规军，这也是《科学的广告》写作的初衷。做运营或者营销相关的同学可能对“新品试用”、”优惠券”已经再熟悉不过了，而根据资料记载，这些也都算是霍普金斯的发明。
工作时间久了，不管是做产品经理也好，做其他行业也罢，我们会经常谈到套路，其实“套路”就是对所做工作的一种高度概括而已，有些书上已经有人帮着总结了，有些“功夫在诗外”的东西其实需要自己去“悟道”。
《科学的广告》虽然是讲广告行业和广告策略的，但是里面许多的营销思路现在读来仍然是不过时的，按照霍普金斯的从业年代41岁从业算起，大概这些理论的总结应该成型于1920年代，也就是第一次世界大战期间。100年过去了，仍然振聋发聩。
同样，在整个营销界和营销史上，“营销模型”也是大家提及和使用比较多的工具，但是这个看似玄而又玄、虚而又虚的东西就跟霍普金斯的科学广告理念一样，虽然历经时代的渗透和幻化，但其本质的东西其实也未曾改变。
一、美国广告学家E.S.刘易斯：AIDMA法则
AIDMA法则是在1898年由美国广告学家E.S.刘易斯最先提出，AIDMA法则的含义为：A(Attention)引起注意、I (Interest)产生兴趣、D(Desire)培养欲望、M(Memory)形成记忆、A(Action)促成行动。
所谓AIDMA法则，是指在消费者从看到广告，到发生购物行为之间，动态式地引导其心理过程，并将其顺序模式化的一种法则。
其过程是首先消费者，注意到(attention)该广告，其次感到兴趣(in-terest)而阅读下去，再者产生想买来试一试的欲望(desire)，然后记住 (memory)该广告的内容最后产生购买行为(action)。
二、日本电通：AISAS模式
AISAS模式是由电通公司针对互联网与无线应用时代消费者生活形态的变化，而提出的一种全新的消费者行为分析模型。
营销方式从传统的AIDMA营销法则（Attention 注意、Interest 兴趣、Desire 欲望、Memory 记忆、Action 行动），逐渐向含有网络特质的AISAS（Attention 注意、Interest 兴趣、Search 搜索、Action 行动、Share 分享）模式的转变。
在全新的营销法则中，两个具备网络特质的“s”——search（搜索），share（分享）的出现，指出了互联网时代下搜索（Search）和分享（Share）的重要性，而不是一味地向用户进行单向的理念灌输，充分体现了互联网对于人们生活方式和消费行为的影响与改变。
ISMAS模式，由北京大学刘德寰教授提出，根据移动互联时代人们生活形态的改变（尤其是用户主动性的增强），针对传统的理论模型提出的改进模型，即：Interest(兴趣)、Search（搜索）、mouth（口碑）、Action（行动）和Share（分享）。
三、社交媒体时代消费者行为模式：SIPS模式
2011年，日本电通公司提出的社交媒体时代消费者行为模式（Sympathize-Identify-Participate-Share&Spread，简称SIPS模式），将消费者的消费行为分为四个阶段：共鸣（Sympathize）、认同（Identify）、参与（Participate）、共享（Share&Spread）。
该模型深刻剖析了新时代消费者行为的发展与变化，为企业提供了更适用于社交媒体营销创意、消费者行为分析和传播效果评估的框架。
四、美团：基于生活方式的全新营销模型LIIS（Lifestyle-Identify-Interaction-Share）
美团的这个营销模型有两个很大的不同点，一是强调大数据，二是强调人与商家的交互。
但是逻辑比较好理解：通过线上线下的接触，我们获取到用户的身份信息，反过来我们也就更好地可以将与用户匹配度高的内容推荐给消费者，而在整个过程中的任何节点都可以实现用户的“分享”，从而保持整个流程的循环往复。
五、阿里：AIPL+FAST+GROW
AIPL：把品牌人群细分，将人群资产定量化，是品牌进行全域营销最重要的一环，其中AIPL代表的意思为：
1. FAST
FAST指标主要是有四部分组成，分别是消费者资产中的人群总量（F）、加深率（A），也就是消费者从认知，到兴趣，再到购买，并成为忠诚用户各个阶段转化率；超级用户数（S）是指对品牌而言具有高净值、高价值以及高传播力消费者，如品牌会员以及超级用户活跃度（T）。
这四个指标不仅评估消费者资产的数量（F和S），也包含消费者资产的质量（A和T）。FAST指标体系能够更加准确的衡量品牌营销运营效率，同时FAST也将品牌运营的视角从一时的GMV拉向了对品牌价值健康、持久的维护。
2. F（Fertility）
可运营人群数量-活跃消费者：该指标主要帮助品牌了解自身的可运营总量的情况。
首先利用GMV预测算法，预估品牌消费者总量缺口，然后基于缺口情况优化营销预算投入，站内外多渠道种草拉新，为品牌进行消费者资产扩充，并指导品牌进行未来的货品规划和市场拓展，多方位拓展消费者。
3. A（Advancing）
人群转化力-关系周加深率：多场景提高消费者活跃度，促进人群链路正向流转，多渠道种草人群沉淀后，进一步筛选优质人群，通过钻展渠道进行广告触达，品牌内沉淀人群细分，对消费者进行分层运营，差异化营销，促进整体消费者的流转与转化。
4. S（Superiority）
高价值人群总量-会员总量：会员/粉丝人群对于品牌而言价值巨大，能够为品牌大促提供惊人的爆发力，通过线上和线下联动，联合品牌营销，以及借助平台的新零售等场景如天猫U先，淘宝彩蛋，智能母婴室扩大品牌会员/粉丝量级，为后续的会员/粉丝运营打下基础。
5. T（Thriving）
高价值人群活跃度-会员活跃率：借助大促，提高会员/粉丝活跃度，激发会员/粉丝潜在价值，为品牌GMV目标完成提供助力，对会员/粉丝按照RFM指标进行分层运营，优化激活效率，千人千权触达惩戒，公私域结合，赋能会员/粉丝运营。
GROW增长，应该是营销人永恒的话题，特别是在互联网流量红利见顶下的存量时代，增长变得愈发‘难’。通常难在3个地方，找不到帮助品类增长的方向，缺乏明确的品牌增长抓手，品牌增长效率较低。
于是，作为如今定位为商业 *** 作系统的阿里，就提出了适用于母婴、食品、家清、美妆、医药保健和个护等几大一级品来的大快消行业增长“仪表盘”—–GROW模型，GROW中的4个单词代表着影响品类增长的“决策因子”：
渗透力（Gain）:指消费者购买更多类型品类/产品对品牌总增长机会的贡献；复购力（Retain）：指消费者更频繁/重复购买产品对品牌总增长机会的贡献；价格力（Boost）:指消费者购买价格升级产品对品牌总增长机会的贡献；延伸力（Widen）:指品牌通过提供现有品类外其他关联产品所贡献的总增长机会。其中：
母婴行业的品类渗透力明显高于其他因子；食品和家清的复购力机会突出；美妆和医药保健行业的价格力机会最大；个护行业各方面增长机会均匀，渗透力的机会略高；
六、京东：营销360体系之4A模型
4A模型：
认知（Awere）：京东展位（聚效）、京东直投（dsp）、线下广告、合约占位；吸引（Appeal）：京东展位（聚效）、京东直投（dsp）、线下广告、合约占位、京任务、京挑客；行动（Act):搜索品专、活动通、购物触点广告、京东快车、搜索店铺；拥护（Advocate）：购物车触点广告、裂变广告、互动通；
七、总结
纵观整个营销模型的发展和变化，在新媒体出现之前之后的核心变化除了要促进用户“交易”之外，“分享”是之后一以贯之的重点；品牌的重要性不言而喻，但是现实中又并非所有企业都重视品牌的定位和宣传引导，这是最先接触用户的步骤；当然，随着疫情以来的变化，对品牌的认知也可能是发生在传播中的阶段，这个顺序的变化非常值得玩味和注意；大数据不只是说说而已，但是对于大数据的数据收集和数据建设其实是有一段很漫长的道路要走的；“人”、“货”、“场”各家的重视程度不一样：阿里由于数据积累的强大基础，因此对给予人的维度的营销设计虽然看似更为繁杂，但一定也是最为有效；并且，阿里对于货的层面也有一定的涉及；美团和京东其实重点更在“场”的维度，两者美团更优；货，似乎是大家不去刻意提及的，因为毕竟各家都是以平台为定位，或者说以一个大渠道的角色来规划，但是“货”的讨论却反而是无法避免的；最后，我们可以看到广告公司和电商平台在营销理论上虽然都在迭代，但是理论家跟实战家的区别也立竿见影。
王如晨/文
腾讯2020全球数字生态大会展示了完整的产业互联网图景，其开放之姿态，场景落地之多元，垂直渗透之迅猛，不同以往。
甚至过去较难直接涉入的制造业数字化以及与服务业协同的领域，亦开始呈现纵深布局。一个兼具2B气质的腾讯形象凸显出来。若只看场景，腾讯2B似乎完全不逊阿里集团。
但一个细节透露出别样味道。大会上，腾讯一片“中台、大脑、协同、2B底座”词汇，在教育场景上，它也蹦出了“ *** 作系统”。
这是2019年以来腾讯话风特征之一。这很“阿里味”呵呵。
不止腾讯。几个月来，京东“大中台”、“ *** 作系统”词频高企。尤其冲刺科创板的京东数科，更是不遗余力，连“全域营销”也喊出了。更多中小同业甚至传统企业也在不断复制、阐释。
问题来了：
一、同质化表达反映了什么信号？
二、腾讯们集体话风是否瓦解阿里话语体系？
就同质化表达看，一重信号反映出一种整体发展趋势。那就是整个行业乃至 社会 面正在经历一场深刻的数字化转型。
这已成共识。体现在企业尤其行业巨头身上，它们集体经历着系统性与结构性变化。至少包括：数据与技术维度的打通；产品与业务维度的数字化、积木化、敏捷化；场景与生态重塑；组织维度协同等。如此，它们就具备对外输出、赋能、构建新生态的能力。
第二重信号跟疫情、当局政策指引有关。疫情给许多行业带来冲击，也进一步催生、激活、激发各种数字化机遇，整个 社会 层面的数字化进程亦全面觉醒。
而在当局“数字新基建”政策指引下，巨头们开始重新定位，从数据、技术、价值链、平台、生态、组织等维度全面推动战略落地。
另一重信号，也跟资本市场有关。它有利于提升股价，抬高未来的估值。
亚马逊这方面最典型。事实上，早在1999年，它就定义自身为“技术公司”，赋能行业，而不是“电商企业”。2003年构想AWS雏形，2006年成军。经过10年曲线，今日已成其营收与利润核心。亚马逊市值也一度登顶全球冠军宝座。微软自2014年纳德拉接班后，经历一番数字化、系统化、结构化的改造，成功变身全球云计算核心玩家，市值同样也曾登顶。
起步于B2B，随后走向C2C、B2C、C2B乃至S2B2C的阿里，本身一直就是经典的双边乃至多边的平台，面向B、C两端的服务无法切割。而它亦很早就意识到2B服务的价值。
后面会分析，这里只提两个节点：一是阿里2007年开始密集谈论数据与行业服务。被曾鸣视为阿里发展史上最重要的一次会议，也即2007年9月底集团战略会（宁波）的共识是“建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统”，它包括两个核心：“奔月计划”与开放 API。前者就是贯穿信息流、资金流、物流等底层数据，打通所有子公司业务。“奔月计划”是后来王坚与阿里云疯狂的载体；API开放则有望创造出“一个前所未有的经济奇迹，那就是生态系统”。
另一个节点是2015财年年报，也即挂牌美国后首个年度财报，独立披露阿里云收入。那时，“大中台、小前台”战略尚未公布。这是阿里集团加速升级、优化、变革增长模式的信号，也是国内 科技 巨头面向数字经济时代展示新成长动能的信号。2020财年，阿里云智能营收超过400亿，6年增长31倍。2021财年Q1，再度超越120亿，已是连续三季过百亿局面。
前不久，高盛上调阿里云智能估值达930亿美元,较2个月前摩根士丹利给出的770亿美元提升两成多。这一数据也意味着，阿里云智能将有望进一步走向独立，甚至未来几年不排除在资本市场变现。那将是一个新的庞然大物。
腾讯们2B服务也很早。马化腾创业之初，也是2B路径，但一个较长周期，社交、文娱更多侧重C端。即便如此，我们也不认同吴军说的“腾讯缺乏2B基因”论调。事实上，若你结合企业价值链、供应链，可以说，从来不曾存在一家纯2C企业。于2B亦然。不过，就腾讯以明确的组织与战略推进计，2018年930组织架构变革，CSIG诞生，称得上腾讯发展史上的关键节点。此后，腾讯同样强烈地将CSIG与资本市场紧密关联。近两年，腾讯每次2C业务遭受质疑、面临重大考验时，它都传递自身成长性、落实市值管理的关键策略。
2020年腾讯全球生态大会，亦恰逢腾讯市值遭受一轮抑制之后。过去几年，它与阿里你追我赶，互有先后。不过，前段，它一度被阿里甩开万亿之巨。近日略有提升，但仍有8000多亿市值差距。这里面，阿里除了蚂蚁集团IPO预期带来的刺激，最大的观感应该与2B版图价值评估有关。
此刻，腾讯一定也有刺激股价与市值的用心。最新交易日，腾讯港股确有明显反应，全球生态大会应该发挥了作用。目前，CSIG尚无独立估值，缺乏更多独立观察的视角。压力可能不在具体业务本身，或许更多在于复杂的内部组织体系，涉及到结构变化。窝在腾讯大盘里的它，到了进一步独立的节点。
同质化表达的京东倒呈现出日益独立的风貌。尽管公有云领域不出彩，基于电商沉淀的京东数科已到科创板过会阶段，而京东物流、京东 健康 及更多独立单元也在相继变现中。3年来，京东至少经历三轮产业定位，落实过密集的组织变革。一个开放、 科技 、智慧的京东2B形象正在持续凸显。几个月来，京东市值大幅提升，其成长性、投资价值、潜在估值一定还会有出色表现。
那么，腾讯们这种集体的话风，是否会瓦解阿里话语体系？
进而，它们与阿里乃至海外巨头们之间的博弈，会否出现全新的格局变化？
太远的事，无法判断，硬下判断也没意义。不过，就此刻与中期演进看，我们还是尝试给出自己的一点结论。
就具体2B要素、各种中台、眼花缭乱的落地场景尤其过去很难渗透的制造业等领域看，腾讯2020年全球生态大会确实展示了完整而多元的能力。
它的开放姿态与边界意识亦非常鲜明。各种计划、场景之外，它没有忘记“数字化助手”的核心立场，做助手，做伙伴，帮忙不添乱。
它其实已澄清了两大问题：一是打破了吴军等人所谓“腾讯没有2B基因论”，二是是系列动作，也让人看到，腾讯已经大幅推到所谓中间墙文化。
因为，诸多解决方案、大脑、中台、 *** 作系统、场景渗透，若没有较高层次的内部协同创新，是不可能真正落地的。而就大会上宣讲的诸多案例、数据看，确实有明显的奏效。
尤其是将零售业、教育、金融、智能交通、制造业与2C能力的协同，所定义的完整的模块化服务，让人看到一套套行业智能 *** 作系统的思维。
就像刚才我们说的，腾讯必定经历着系统性与结构性的变化。至少在数据与技术打通、产品与业务数字化/积木化/敏捷化、场景与生态重塑、组织协同等层面，有了明显的演进。否则，对外输出、赋能、构建新生态，可能会停留在营销层面。
但同质化的商业词汇也显示出，此刻的腾讯，至少在商业理念、定义未来、引领2B行业革新上，还没有发展出更加独立、统一的话语体系，从而足可让人窥见它的协同创新还有许多障碍，系统性与结构性变化许多还停留在营销层面。或者说，难处不在数据、技术、产品化，更多在于长期以来的服务实践，以及此刻与之匹配的组织架构。
我们绝非揶揄腾讯复制阿里词汇。相反，若梳理腾讯过去多年的演进，会发现，商业理念与词汇表达上，腾讯并不逊于阿里，甚至一度领先。
比如，早在2013年，腾讯就被外界定义为一个“经济体”。至少在2018年以前，它也定义过“大脑”。而“ *** 作系统”一词，它本来更有话语权。
腾讯体系的“ *** 作系统”一实一虚。“实”的部分易解。早在13年前，就有人说QQ是“ *** 作系统”。它占据了时长，并隐含着商业化服务集成空间。这已有后来微信生态思维。
随后腾讯涉足移动OS，2010年诊断会后，生态开放逻辑与产品碰撞，商业理念超前。
10年前今日，腾讯推出WebQQ2.0。WebOS并非新东西，但本地WebQQ与IM聚合，具有iOS一样的魔力。Q-service集成了腾讯系各类移动应用，已是移动桌面平台化实践。
随后Qplus更是给人启发。马化腾说过，客户端不再重要。腾讯“客户端”内涵比“平台”深，外延比“ *** 作系统”广，已有今日分布式架构思维与“商业 *** 作系统”苗头。不过，彼时无论数据、技术、业务还是供应链、外部基础设施，当然还有消费需求，都还不具备落地实践的基础。
但这并不能掩盖腾讯“ *** 作系统”新思维价值。2017、2018年，外界开始讨论“微信 *** 作系统论”。逻辑似乎未完全甩开当年Q-service、 Qplus的影子。微信当然算得上颠覆式创新。但若没有QQ 探索 尤其当年“ *** 作系统”思维，微信很难诞生。网易、小米、阿里等外部同类产品失败绝非偶然。它们缺乏腾讯业务实践的连续性。
当然还有后来TencentOS的2B实践，今日亦有出色的开放延续。
不过，在我们看来，腾讯“ *** 作系统”思维胜在“实”的部分。它始终没有完全超越独立的产品形态。腾讯拥有强大的链接力，以及基于社交触达各种碎片化、多样性场景的能力，但也埋下缺乏许多纵深耕耘的机制，从而在涉及外部上下游价值链的商业协同维度，就不如外部垂直形态的商业服务平台。
这恰恰是阿里“商业 *** 作系统”出色的一面。阿里“ *** 作系统观”当然也有独立的产品概念，飞天、YunOS都是这种思维下的产物。虽然服务的范畴有明显差异，本质上，走到尽头，跟腾讯的“ *** 作系统观”几乎同等深度。还有万能的淘宝，依靠强大的服务集成能力，一度也给人“ *** 作系统”的观感。此外，阿里2015年公布、而后搁浅的“百川计划”，其实也带有 *** 作系统的前瞻思维。
但同样是2018年，阿里集团“ *** 作系统观”出现了质的飞跃，从“实”的产品视角扩张到“虚”的商业视角。
“商业 *** 作系统”的诞生，标志着阿里集团在如下层面达到如下新阶段：
1、 前端服务多样性，数据维度完整性：电商新零售、金融、本地生活、 健康 、文娱等，并开始全面打通，数据银行、消费者运营资产概念落地。
2、 价值链完整性：除了入口端，还有完整的数字支付、智能物流、阿里云等要素。此外C2B机制正进一步强化。
3、 前瞻性的商业理念与战略驱动：经济体、“五新”战略、ONE阿里等。
4、 高频的组织变革与超级协同。推动了上述各种纵向与横向要素的全面贯通。
“商业 *** 作系统”落地的策略之一A100计划，包括11种要素。它们其实就是上述变化的结果。阿里的能力，在沉淀20年之后，在数据、技术、业务、组织层面得以全面贯通，在超级耦合的基础上，走向全面解耦。
将视线拉回2007年9月底阿里集团战略会议（宁波），它几乎完整地匹配了“奔月计划”、开放API的要求，并达到一个截至目前业界相对理想的商业形态。
2018年的腾讯，为什么无法从产品形态的“ *** 作系统观”走向偌大商业形态的“ *** 作系统观”阶段？
吴军说它缺乏2B基因。这是个颇为迷惑人的伪命题。不说腾讯创立时2B定位以及后来微信生态2B服务，只说文娱，腾讯也早就对接许多B端组织，也是个经典的双边与多边平台经济体，怎么可能没有2B基因呢？
如果说腾讯在互娱领域提出一个“互娱 *** 作系统”，至少在本地，没有哪家具备它那种完整的要素以及贯通产业链的能力。
但是，除了整个互娱版图，若与阿里上述纵横要素对比，你也能发现，腾讯生态体系里，有明显短板：
1、 数据短板
社交机制、用户规模、纯“大数据”规模、碎片化场景服务触达、支付工具上，有诸多优势，但在与实物电商与新零售、制造业、供应链、履约相关的落地环节，短板明显。此外，阿里文娱虽然整体弱于腾讯，但数据维度匹配完整。此外还有其他更多独立的业态服务。
2、 垂直服务短板
腾讯胜在链接多样性、场景丰富性，有洞察力，但除了互娱等领域，弱在纵深服务的贯通能力。它确实通过社交、投资连接了许多合作伙伴，互相赋予所谓“半条命”，但是，这种合作跟从创立一刻就定位于“让天下没有难做的生意”的阿里比，在消除商业壁垒、复杂的运营实践上，就缺乏很多能力。
当然，不是说腾讯不会帮人做生意。腾讯主业互娱也是生意，它能化解许多B端伙伴面临的壁垒，沉淀一整套的能力。这种生意经也有它复杂、强大的一面。不会比电商领域轻松。但它更侧重文化领域，现实生活中，整个价值链缺乏有形商品涉及的许多线下环节。许多场景与链条的服务不完整，纵深数据就不可能真正有效地贯通。就腾讯平台的供给来说，虽然今日相对完整，并且借助小程序、微店等开始构建完整的体系，但仍建立在一种外部网络效应的协同之上，有较多的脆弱性。
过去有人说，百度人员技研厉害，腾讯产品经理强，阿里特懂运营。夸张多多，但阿里集团20年来的商业实践，至少在涉及有形商品、与制造业相关的许多领域，有着比腾讯们更具落地运营与实践的能力。
这种能力，在公有云服务上还很难看出来，但云与数据智能的结合上，阿里在许多场景上，会有更多优势。
3、 转化与协同效率
基于上述两大维度，在互娱之外的许多场景，腾讯的服务的品质、效率、超级协同上，有明显的短板。
所以，腾讯更强调社交、支付、资本层面的连接与合作。许多被它投资的公司，也是它的重点伙伴。但是，无论“半条命”的立场强调到什么程度，它始终不可能真正化解协同的挑战。
另外还有一重。一段时间以来，一些人特别热衷于推崇具有用户时长优势的平台。这种通常与社交、文娱、直播/长短视频有关。这是腾讯们的优势部分。
前段，阿里也因此一度陷入争议，尽管除了文娱，还有淘宝直播等极为出色的服务形态扩充时长。
不过，关于用户时间的争夺，许多平台也陷入空耗。随着用户增量空间缩小，流量经济已步入瓶颈。这类平台急需生成更具效率与品质的交易属性。而后者，恰恰是阿里的优势。当其他平台受困于 “留存、交易转化”时，在淘宝直播等新型服务形态下，阿里依然呈现出强大的增长势能。
尽管外部单体平台用户规模超过或逼近阿里，但超过万亿美元GMV，依然说明阿里集团的效能。
这也是为什么我要在此将“转化”与“协同”一起强调的原因。
举例说，着眼整个链条的服务，尽管腾讯也在涉入制造业与服务业的协同，但就群体规模而言，道达尔这类公司，选择阿里要比选择腾讯更有空间。毕竟它们不止要触达用户，占领心智，锻造品牌，还要稳定、可持续、安全地促成交易。
4、 内部组织力
这只是粗浅感受。2018年以来，外界一度质疑腾讯内部组织体系。后来组织架构变革，CSIG诞生，随后又成立技术委员会，推动底层开放、共享及协同。应该说，腾讯2020年全球生态大会公布那么多“中台”，落地那么多场景落地，背后都有之前组织变革的成效。
但也有一处模糊：如此重大场合、关键时刻，汤道生在论述了腾讯产业互联网的效率、安全、生态共建，并再度确立“数字化助手”定位后，有关腾讯集团2B底座的结构仍不够清晰。我们看到了产品、中台、场景，幕后组织协同层面似乎仍有较大的协同空间，尤其是技研、微信生态、各单元数据等层面。
在一场圆桌论坛上，汤道生说，腾讯目前三个核心任务是 洞察力、产品力、组织力 。夸克认为，他说出了心里话。
如此，“谁的 *** 作系统更胜一筹”话题上，也就可以给出相对清晰的结论了。
我们说，随着平台演进，腾讯2B服务虽能涉入侧重连接之外的更多场景，公有云服务甚至会抢去更多份额，但与行业相关的数据智能，尤其是制造业与服务业结合的等领域，即便有类似阿里完整的11种要素，也很难产生同等的赋能效应。阿里经济体的“商业 *** 作系统”会拥有更高的效能。
但阿里也没有骄傲的资本。因为，这两种平台经济体，至少在中国舞台上，代表着两种不同的数字经济发展路径。
阿里整个体系富有效能，但弱在单个维度缺乏更大的开放与连接能力。它依靠整个完整的经济体系统作战。任何想挑战这一系统的平台，与之肉搏，都会付出巨大的代价，也很难成功。但若拆解阿里，除了电商、云智能、金融 科技 维度，目前每个入口服务都很难说拥有真正的统摄力。阿里确实在不断补足每个环节、要素，有它底层强大的技术力量，但胜在系统，胜在内外超级协同，胜在强大的组织力，它与初心、文化、价值观一体，而最大的挑战，也在于这一方面。
与阿里相比，有着强大连接力的腾讯，视野反而更开阔。在“数字化助手”立场下，它会有着更多渗透的机会。它的要素也在走向完整，能力也在呈现结构化与系统化的风貌，内外协同、组织力也会持续提升，但未来多年，它也不可能走向阿里的模式。否则，它今日的生态体系会发生崩溃。
某种程度上，2B的阿里，更像苹果，半封闭，富有品质与效能；而2B的腾讯，更像安卓，粗糙而而富有开放的活力。它们各有自身强大的系统性与开放特质，但当它们将竞争的视角落在外部时，事实上，它们真正的敌人在于自身。阿里与腾讯，在模式与路径上，其实是一组高度匹配的CP。
我们看到，2020年腾讯全球生态大会上，领衔嘉宾是2014年诺贝尔经济学奖得主让·梯若尔(Jean Tirole)，读过15年前他与Jean-Charles Rochet合作的经典论文Two-Sided Markets: An Overview，非常理解为何此刻他会出现在腾讯舞台上。多年来，围绕这论文的双边平台机制与监管的探讨，隐含着腾讯与阿里两大平台经济体的未来演变空间。腾讯有着更强的连接与开放特质，故而拥有某种更为独立的姿态。让·梯若尔的发言里，确实也藏着差异性评判。
逻辑上，未来的腾讯，可能会让阿里吃不少苦头。
只是，一切还是要回到实际的商业层面来。
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作者 | 范向东
来源 | 高街高参（ID:gjgc168）
头图来自京东新通路海报，经虎嗅编辑发布
国内大型零售业态的高速发展时代已经结束。
近日中国连锁经营协会发布的榜单及报告显示， 2018年，快消品零售的主力业态大型超市坪效平均下降8.0%，员工薪酬总额上涨13.0%，房租上涨10.6%， 普遍陷入增长乏力的困局。
而便利店行业的增长速度要明显好于商超和百货业，2018年，便利店百强企业销售规模同比增长21.1%，门店数量增长18.0%。这也正对应当下年轻人效率优先的生活方式，以社区为服务半径的零售、餐饮业态将成为未来零售的增长点。
不过，这份榜单主要聚焦现代连锁便利店，没有提到主力便利店业态——夫妻老婆店。全国有超过600万家夫妻老婆店，这些小店面积不大，经营者大多都是中年人，但国内40%的快消品通过他们来到消费者手中，对国人消费的影响不可谓不重要。
相比连锁便利店，传统夫妻老婆店的痛点明显：品牌商跟终端存多层级经销，商品流通速度慢、成本高；小店经营者能力相对较弱，缺少提高销售及服务能力的资金和办法。小店想要改变，不只在经营者本身，更关键的是其背后快消品分销体系。
商机便在其中，这是阿里、京东都垂涎三尺的亿万级市场，天猫小店、京东便利店看似抢占终端，其实最终目的是快消B2B渠道的重构及终端数据的整合。因此，快消B2B一度成为热门赛道，创业者、传统商超、电商平台甚至物流公司都来抢食这块“旧城改造”的肥肉。
但回头看，阿里零售通、京东新通路等快消B2B平台们纷纷“踏空”，陷入了传统批发业的“陷阱”。
诸侯乱舞，生死两茫
“我这有500多万夫妻老婆店的烟草证资料。”说着汪强打开电脑，找到了笔者家乡的一家小店的信息。这自然让我惊叹一番，不过汪强却高兴不起来，他用不到这些数据了，因为他的快消B2B平台已在去年倒闭。
“连如何赚钱都没摸索出来，就已经撑不下去了。” 汪强说的是自己，也是这个行业的通病。相比2017年，去年快消B2B行业的融资总额下降了75%，不少靠资本输血维生的玩家再无力支撑，去年全国有一定规模的快消B2B平台大约有170家，约有40家关门大吉，另有一部分开始转型。
跟汪强一起倒下的不乏行业头部，如真格、经纬投资的店商互联，融资失败导致资金链断裂，海航背景的掌合天下也于去年5月底停止运营。即使巨头加持也不能幸免，惠下单去年拿了腾讯、平安海外两轮投资，结果今年年初被爆融资失败停止运营，行业的残酷可见一斑。
当然，在优胜劣汰的商界法则中，依然会有一些不差钱的行业明星。一位投资人士就跟笔者表示看好易久批（原名易酒批），这家公司也在虎嗅·高街高参的文章里出现过，主打酒类，跟美团B2B业务有合作。易久批2016年就被美团战略投资，去年再次拿了美团、腾讯领投2亿美元D轮投资，今年3月，易酒批又融到1亿美元D+轮。
估计你也注意到了，惠下单、易酒批都有腾讯的投资。 现代通路上的大连锁在阿里、腾讯之间站好了队，改造传统通路的快消B2B平台也已阵营分明。
腾讯投资了惠下单和易久批，京东有新通路，去年战略入股了掌合天下母公司供销大集，美团除了投资易久批之外，旗下产业基金龙珠资本还投资了掌上快销。
再看阿里这边，除了自己的零售通，去年阿里投资了主做农村市场的汇通达，加上百世店加、大润发e路发，也汇集了四家头部平台。
上述B2B平台，另有国资老大哥怡亚通，以及仍未站队的中商惠民等，基本就是现在行业的头部力量。
巨头入场，快消B2B赛道难再获资本青睐，行业集中度将会越来越高。 基本上，虎嗅采访的业内人士都认为今年会有更多快消B2B会倒下，致命因素还是“不盈利”。一位从业者有告诉笔者，快消B2B领域并购案极少，因为大多数玩家“没有资产只有债”，根本没有并购价值。
目前能盈利的快消B2B平台屈指可数，除了上市公司怡亚通，只有彩华商贸、易久批、新高桥等寥寥数个平台有盈利的消息，即便行业第一的零售通，也处于亏损状态。
前段时间零售通进行内部调整，据多家媒体报道，零售通要求所有个人拍挡在4月1日前完成新协议的签署。以前拍档的收入主要来自产品销售佣金，新协议给拍档开了底薪，但因为产品佣金收入大幅下降，拍档的收入普遍是下降的。
薪资构成反应了零售通对拍档定位的变化。“拍档不再是销售体系而是服务体系。”零售通事业部总经理林小海对虎嗅表示：“目前拍档的薪资构成是底薪+奖金形式，工资主要受服务质量影响，产品销售佣金占比已经很少了。”
而零售通拍档的薪资调整，则是跟零售通停止平台补贴是同步的，不难看出零售通想要降低成本。此外，零售通目前已覆盖全国130万家零售小店，入驻品牌商及经销商超过5000家，或许“跑马圈地”将告一段落，把工作重心放到已覆盖小店的精细化运营上。
总之，这个行业基本格局已定，但盈利难题还没能有效解决。
快销B2B命短的“三大命门”
不得不说，通过整合传统通路数据，建立高效的分销平台，达到节约成本的商业逻辑是能说通的。但实际情况很残酷，即便一家快消B2B平台一年拿下两轮融资，仍活不下去。问题出在哪儿？是商业模式行不通，还是执行力不到位？
1. 拿货，没价格优势
快消B2B平台基本都有一个“硬伤”： 它们未必能直接从品牌商手里拿到货，即使拿到了，价格也不比传统经销商便宜。
表面上看，平台是去吞噬经销商的市场，但在整个分销体系中，决定商品定价的品牌是最强势的一方， 也是经销渠道最大受益者。最典型的是娃哈哈，宗庆后曾说娃哈哈“产品分量重，总价值低，电商也不太好做”，对马云的电商不“感冒”，其依仗的“联销体”模式，正是通过利益分配机制让品牌商和经销商成为利益共同体，让品牌能有稳定的现金流蓄水池。
品牌的多级经销体系，第一层是大区总代理，再往下分，就是城市经销公司及个体批发商户。不管什么样的体系设计，想获得品牌的代理权，每年都要付出不菲的代理费用。品牌借助经销商体系低成本广铺渠道，或许效率较低，但却是握在自己手中，可以做一些主动决策，如新产品的投放。
因此品牌对快消B2B平台是有顾虑的。林小海也说品牌曾经有过排斥，但是品牌在看到增长后，逐渐乐意与零售通合作，只不过品牌商给货的时候，价格就比较高，要补贴及精细化运营，价格才跟经销商差不多。
隐约之中，能感觉到品牌方的态度：经销商要维护，但品牌给快消B2B平台的出货价更高，赚得能更多。“品牌商不想破坏原有的通路，也不拒绝增量的分销。”汪强就称 品牌会成立一个新的通路部门或专门的团队，用一套不同商品、价格体系给B2B平台的供货。
因此，不管是初期从经销商拿货，还是在积累一定规模后，直接跟品牌做生意，快消B2B平台拿到的商品价格都相对要高。 B2B平台免不了补贴，用低价策略进入市场。低价能吸引小店主薅羊毛，但停掉补贴之后却很难留存，走上这条路的B2B平台将进退两难，融不到钱，结果可想而知。
（掌合天下各地服务站遭供应商堵门讨要货款，来源见水印）
2. 全品类越做越亏
对品牌而言，经销商、快消B2B上都是自家生意，不过两个渠道面对相同的消费群体，是很难调和的竞争的关系。
实物流通中，最基本的是仓配能力，这也是经销商对品牌的价值所在。从模式看，快消B2B平台更有成本优势，把基础设施搭好之后，仓配及业务员等都能共享给所有品牌使用，节约行业成本。
但2B毛利非常低，前文也提到，快消品价格在行业内部是比较透明的，出厂价、终端价都受品牌商限制。在商品流通中，不管再高效地分仓与调度，仓储、人员工资、车辆等都是硬成本，因此想靠有限的毛利率覆盖成本，必须提高客单价。
不管是快消B2B还是餐饮B2B，都有一个概念叫“单车盈利”。易酒批创始人王朝成曾说过单车盈利的重要性，大致意思是2B的交付成本是固定的，一辆金杯送一次货，成本要300块，车上送的东西，决定这趟车能否盈利。如果是一车酒，货值3万毛利3%，那么这趟车是赚的，如果是一车饮料货值5千，那至少需要6%的毛利才能打平交付成本。
小店商品可以简单分为两类，一类是高频、低利润的走量商品，最典型的是小店有刚性需求的水饮；另一类则是较低频但高利润的商品，酒类、休食便在此列。快消B2B平台需要对一些商品进行补贴销售保证小店的粘性，不过要能被赚钱的品类覆盖掉。
“所有出问题的B2B平台，基本都是做全品类。”汪强表示这条路或许不适合创业者，“便利店能全品类，因为有鲜食及搭配销售的活动。如果毛利连固定成本都不能覆盖，那即使把订单密度做起来，也是越做越亏。”
3. 合规成本高昂
即使B2B平台的业务跑通了，相比经销商， 未来B2B平台还有一个绕不过去的“合规成本”。
“很少有人说这个。”汪强称，“虽然有些夸张，但快消品都是在税赋体系之外的。”经销商、批发商赚钱，实际上有一部分是漏掉的税，终端个体批发商拿货，小店主进货，不管是赊账或现结，基本都不会开票，也没有所谓的进项票抵扣。国家很难一一去核查，他们自付盈亏，生意自己脑子就记得八九不离十，可能也是因此个体工商户是定额定税。
“快消B2B平台的挑战不只是商业模式，还有税务关系。”汪强表示。快消B2B平台所有订单和交易都会有记录留存，未来上市肯定要合规运作。在当下的税收环境，快消B2B平台的成本肯定是相对要高的。
何以续命？
“这些问题说了又说，但大部分B2B平台都还没找到应对之法。”汪强感叹道。在一番走访交流之后，虎嗅总结了几点可能的突破方向：
1. 固定成本价值最大化
快消B2B，不管做交易赚商品差价，还是赚平台服务费用，都以商品流通效率作考量，对平台能力的要求是趋同的，比如最基础的仓配能力，可以发展统仓统配业务。
做自营的快消B2B平台，也可以接入经销商，像京东新通路，最初做自营，然后做POP（平台开放），把物流配送、仓储、资金（供应链金融）等开放给经销商使用，并推行代理、代配、代售等合作方式，通过共享把成本利用效率做高。
另外B2B天然适合做供应链金融，也被从业者认为是最可行的盈利途径。第三方的订单、交易、仓储等经营性行为都在平台上，积累交易数据后，可以打造合适的供应链金融产品卖给上下游客户，或帮助银行做风控放款。
2. 渠道反推品牌差异化定制
品类或许是见效最快的突破点。就比如酒，需求稳定，各品牌的产品差异化也做的比较明显，本身客单价较高，贵个几块钱，消费者也不够敏感，但水的话，一瓶就是两块钱，没有农夫山泉，娃哈哈、怡宝也没问题，因此一分利都要争一争。
林小海认为，B2B平台最核心的竞争力还是在商品上 。一般小店高频销售的SKU在300个左右，这些商品占平台销售的30%，零售通会提供最稳定的供应、价格及服务。
此外，零售通还要综合市场容量、小店消费场景、品牌资源等因素，集一盘渠道特色商品，“比如卫生巾，典型小店消费商品；雨伞还没有一个品牌能覆盖全国，价格也不透明，毛利空间极大。”
B2B也可以做渠道定制，例如京东新通路就上线了京东自营品牌京选，打出的关键词就是超高毛利。不过，如果快消品品牌没有存在感，多半逃不过滞销的命运。值得一提的是，电商品牌落地是很好的品类突破口，线上流量红利过去后，线上品牌正寻求走向线下的途径。
3. 赚品牌商市场投放的钱
品牌有触达消费者，了解终端商品动销的需求。从总量上看，国内快消品市场稳中有升，但商品的更迭越来越快，消费者洞察对品牌也愈加重要。经销商的职能不仅是商品的流通，还应该包括商品推广、品牌宣传、促销活动的落地，并把终端的商品动销及市场情况传达回品牌商。
在这方面，B2B平台是能够取代经销商的。通过技术手段，将门店、商品及营销的数字化，让品牌看到回流的数据，感知到每一分投入所产生的结果。事实上，越来越多的快消企业也都在做自己的DMP，并积极与第三方数据平台合作，期待更精准的全域营销投放，让流量、转化、留存可视化帮助决策。
在美国，宝洁、联合利华等不断削减营销预算，但在MarTech上的投入上保持着稳定的增长。如果B2B平台能用数字化的方式帮助品牌管理渠道，减少品牌投放的损耗，或者把直接把品牌投给经销商买终端货架的钱抢过来，赚品牌商的钱，这应该是可行的路径。
4. 帮夫妻店进行便利店品牌化改造
一些快消B2B行业报告显示超过70%小店使用B2B平台进货，但通常一家小店还在装修的时候，就会有本地经销商、批发商找上门谈生意了，小店主能从几十个批发商里比价，还差下几个平台？而且渗透率也要看成色，线下零售最关键的是位置，倒下的惠下单也曾覆盖达百万家，因此单纯看数量也是不靠谱的。
几乎每个平台都在“翻牌”，品牌加盟是提高小店在平台上的采购量的可行方法。其实我们看便利店，一些非一线连锁便利店/超市品牌的规模已经非常大，芙蓉兴盛超过12000家，美宜佳超过16000家，他们输出的门店比较粗糙，但是加盟门槛较低，小店主加盟品牌之后，自然将供应链配套接入。
阿里、京东也在输出品牌，并提供了门槛更低的方案。林小海认为，夫妻老婆店便利店化是趋势，“我们常开玩笑说，零售通要用10%的成本，实现便利店70%的服务能力，小店想要便利店化，是加盟便利店品牌还是选择平台赋能呢？后者可能更切实际。”
从品牌切入或从供应链切入，最终可能是殊途同归。不过便利店品牌的重要性，还体现在终端经营者身上，很多小店创业的年轻人，或者接过小店的“店二代”，没有老一辈吃苦耐劳的拼劲儿，也希望能挂一个能引流的招牌，让自己的小店更加体面。
小店主眼中的B2B平台
小店主如何看待B2B平台呢？虎嗅走访了几家小店，问及B2B平台时，大部分都表示用过、进货方便，不过也颇有吐槽。一家小店给虎嗅·高街高参看了三把坏伞，表示某平台的雨伞质量不行。还有一家店主表示零售通上的冷藏鲜奶由第三方经销商送货，下单后配送没有准点。
从小店经营者的视角，B2B平台一站式采购有优势，但跟服务更个性化的经销商相比，并被另眼相待。为了客观呈现，虎嗅·高街高参回访了一年前曾采访过一家天猫小店。
在进货方面。店主表示，除了零售通，日常还主要用易酒批、云蚂蚁。“跟之前一样，还是三成在零售通进货，主要是休闲零食，另外酒水饮料从易久批，日用杂货从云蚂蚁。”他还表示，百世店加也来地推过，不过商品太少，还有一家叫拼便宜的平台，还要花时间去做玩法，直接放弃。
另外小店还有二十多个经销商，主要是深度分销品牌及冷链商品，店主表示像娃哈哈、农夫山泉、可口可乐等品牌都直接经销商来人管理发货。事实上，这些经销商的优先级应该比B2B平台要高，“如果没有经销商直接对接，才会从平台上进货。”言外之意，经销商的价格和服务可能更具优势。
并且小店也不愿放弃陈列上的收入。最好的货架要“摆烟摆酒摆槟榔”，陈列高毛利高周转商品。跟一年前相比，门口多了两个靠墙的小货架，其中一个全部陈列了某保健饮料品牌商品，经销商自然是花了钱的。
而单价较低的矿泉水，小店则不想陈列得太多。虎嗅·高街高参恰好遇到了某品牌经销商人员来找店主抱怨“费用给的不少，为什么自家矿泉水陈列不够突出？”他想让小店多摆一些，店主予以拒绝。从言语中能感受到小店主的精明，也暴露出经销商对终端商品的管理仍不完善。
在数字化方面，B2B平台能帮助小店经营更高效吗？没想到收银POS系统遭到了店主的吐槽。
“装了人脸支付的机器，但支付机跟POS机没有打通，等于形同虚设，仍需要在POS机上再 *** 作一次，不能像7-11的机器扫商品再扫码自助结账，没有节省人力。盘点机也买了，但也没跟POS机打通，来货了还是得一个个往POS机里录，外卖也做得不多，跟POS机库存没打通， *** 作起来比较麻烦。”
这家店的情况跟第一次改造后相比变化不大，其实夫妻店的改变很难自我驱动。笔者去过一家经营25年的偏僻社区的小店，除了饮料大部分商品都要店主自己去批发市场进货，每次进货都要一上午时间。而另一家位置不错的小店，虎嗅·高街高参在店里待了半个多小时，见到了6个上门盘货和维护陈列的经销商人员，服务非常周到。虽然很残酷，但位置不好的小店的开发价值确实有限。
此外，另一个容易被忽略的因素则是小店主本身，那些经营情况和面貌不错的小店，通常店主的素养及经营意识都要会更好，传统通路上，最大的商机应该来源于小店经营者的年轻化或经营意识的革新。
总之，零售传统通路的蛋糕很大，而快消B2B平台也走在正确的方向上，却难以逃脱传统通路的“陷阱”，而这个“陷阱”的形成，则是因为品牌、经销商以及小店群体以自身利益为出发博弈产物，让快消B2B集体“踏空”。
注：本文采访对象之一汪强为化名。
*本文由高街高参（ID:gjgc168）授权i黑马发布，作者:范向东，经虎嗅编辑发布。i黑马，让创业者不再孤独。
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