营业厅转型的五大短板

流程短板：“服务营销”习惯的改变。运营商有关营业厅的服务、业务、销售等各体系的完善与流程管理不到位；

观念短板：客户接触点服务营销一体化观念的革新及营业厅的分区设计、体验应用观念陈旧，管理人员开放式、创新性思维不够。

人员短板：员工流动、缺乏服务营销一体化经验；激励分配模式存在问题，或培训不到位，导致员工主动性服务与营销能力欠佳；团队管理人才欠缺。客户期望值与维权意识的盲目增加带来越级、升级投诉，员工工作强度及心理压力的增加与工薪矛盾突出。

文化短板：考核导向机制，重服务或营销单方面考核，以致服务营销一体化氛围的负面循环，实施走样。

政策短板：服务的刚性与营销的软性政策不配套，或授权范围限制，以致营业厅对服务营销一体化自主应用权限受限。

在短板的影响下，凸显具体问题如下：

功能转型：从“业务服务型”转型成为“效率效能型”

随着电信市场竞争的日益激烈，营业厅作为企业与客户沟通的重要桥梁，不仅是企业形象宣传的重要窗口，宣传企业、品牌、产品形象，提升客户感知，同时在扩展客户规模，增加企业收入，树立竞争优势等方面的作用越来越明显。

一是营业厅要从传统的“业务受理”向“销售与服务并重”的定位转型，提升营业厅效能。运营商要实施以提升“环境的聚客能力、人员的销售技能、销售的组织能力”为核心的营业厅“体验营销”销售模式；

二是改变过去业务受理定位，调整为销售与服务并重。逐步改变传统“柜台受理”模式，实施“体验服务营销”模式，要从营业厅分区布局和陈列、作业流程、职位职数和职责、销售组织、考核与激励、销售支撑、培训等七个方面重新建立新的流程管理体系；

三是要推行营业厅运营管理规范化工作，推广以营业厅效能为核心的评估模型，逐步完善提升营业厅效能的管理体系；

四是做好关键人员的转型。营业厅经理做为营业厅3G销售与服务工作的重要组织者，承担着营业厅运营管理工作的实施职责，其工作能力及工作方法将直接决定整个营业厅的销售业绩，发挥着不可替代的关键作用。运营商要重点对营业厅经理在运营管理、销售组织、考核、培训、团队建设等具体工作内容，制定规范的处理程序和工作要求。

营业厅人员绩效考核方式营业厅内所有人员的绩效工资均必须与营业厅整体考核及个人业绩考核挂钩，不同岗位与营业厅整体考核的关联程度不同。

管理转型：从“成本中心”转型成为“(虚拟)利润中心”

3G的竞争是全方位的，运营商的自有营业厅，在某种意义上，承担了对全部渠道体系的示范和引领的作用。一直以来，运营商作为成本中心管理，在服务资源与成本的投入上实施倾斜，以致自有营业厅因自身销售不足，利润几乎为零。

一是运营商要实施营业厅“虚拟利润中心”管理模式，从激励机制与分配模式上进行革新，实施单厅考核体系，从根本上实现了营业厅从“成本费用中心”向“虚拟利润中心”的转化。二是让营业厅班组长由现场管理者向经营管理者转变。将营业厅管理者的收入与营业厅的经营情况挂钩，管理者必须在店面管理和营销方面不断创新，充分利用营业厅内外的各种客户资源，提高营业厅业务量（收入）。三是开展营业厅营销转型计划。3G业务模式，要求营业厅必须转化到销售和服务并重的经营形式上来，转化为服务为主、销售为辅的准联盟模式。运营商可参考银行服务销售一体化模式、家电卖场一体化模式、或推行营业厅店长承包责任制，提升营业厅运营收入。

营业厅转型培训时间安排：

公开课：2天1夜

内训：3天+现场辅导1天

咨询：视具体范围等情况而定

培训内容安排：

第一单元：转型后营业厅运营管理定位与涵义

营业厅运营管理就是对营业厅运营过程的计划、组织、实施和控制，是与联通业务和营业厅服务创造密切相关的各项管理工作的总称。

基于客户需求发掘模式的变化、对业务与服务诉求的转移，以及符合3G业务的营销模式特点等等，对营业厅的功能、规划、布局、考核等均作出适时调整，而相配套的作业流程、人员岗位、督导系统、管理系统、人员技能、接口衔接等等均需进行匹配性改变，整合各相关管理部门的管理决策，实现科学有效的营业厅管理协作模式，加强后台的支撑力度，增加营业厅与相关部门之间的沟通反馈，确保以企业整体的资源和努力去实现对客户的服务与营销。

该单元重点阐述营业厅功能转型的必要性，转型后的营业厅运营管理内容与模式的变化及定位；概括性的描述营业厅转型后运营管理的关键思维要点，及关键岗位的核心诉求。

营业厅运营管理的基本定义；

转型后营业厅的四大功能：宣传、体验、营销、服务；

转型后营业厅营销三个高价值产品：新用户开发、手机销售、增值业务销售；

营业厅的功能演进与客户诉求分析；

WCDMA为联通营业厅提供的历史转型机遇；

3G业务的营销模式特点及客户采购模式；

转型后营业厅运营管理面临的问题与挑战；

第二单元：转型后营业厅的销售模式与销售动线管理

在营业厅中开展营销是一个立体的系统关系，而非各功能区之间是相互割裂的；因此建立科学的销售模式将会有力支撑营业厅的营销工作开展，合理的营销流程有助于各功能区的营销配合，促进客户销售的达成。

客户进入营业厅的行动路线是可以管理，有效的客户动线管理可以提高营业厅的营销机会。通过对客户在入厅后的动线规划与引导，各功能区更容易配合事先预设的营销机会捕捉预案。

动线管理是传统百货超市等大型卖场的经营理念与重要的运营管理部分，目的是采用通道、物品、人员分流等手段尽可能是客户在无意识中按管理者规划好的路线行进，以达到增加接触点进而提升销售机会的作用，在中国联通营业转型的过程中，营销动线管理的理念对于营业厅的营销能力起着重要的作用。

第一节：制约营销的5大短板

流程短板：销售习惯的改变；

地理短板：柜台销售时间短暂；

人员短板：员工流动、缺乏销售经验；

文化短板：销售氛围的负面循环；

政策短板：各方面对销售的制约。

第二节：转型后的营业厅销售全面解决方案

销售提升全景展望3“有”,手上有工具、身边有伙伴、身后有督导；

销售提升全景展望3“从”，从脚本向菜单转变，从菜单向投送转变、

从投送向综合转变；

销售提升全景展望6“不如”，态度、能力、习惯、工具、体系、坚持。

第三节：营业厅作为卖场存在的营销缺陷

卖场的概念

营销的缺陷：销售形式是被动的，客户没有选择定位

客户的问题

第四节：营业厅营销动线设计的思路方法（重点）

营销动线设计的意义；

营销动线的客户分类；

营销动线设计的原则；

第五节：营销动线管理与现场销售流程的结合

动线管理与体验、销售流程的配合。

第三单元：转型后营业厅的销售计划的制定与营销活动的实施

转型后的营业厅肩负着营销与服务的双重任务，营销厅经理在销售管理中销售计划的制定、实施与控制，对营业厅经理是一个崭新的课题。活动营销的效果主要来源于前期的精心策划，营销活动实施中的过程控制

第一节：销售计划的制定与跟进

制定明确的工作目标；

销售目标的预测和设定方法

应有市场方法的具体运用

销售目标分配的5个要素；

及时跟进保证执行。

第二节：营销活动的策划与进度控制

营业厅营销活动的组合策略；

活动策划如何锁定目标消费者；

制定营销策划活动的前期准备；

营销营销活动中人员的组织与流程；

活动厂商的角色和职责；

活动组织和管理中经常碰到的问题；

经费不足怎么办？

人手不够怎么办？

如何争取管理层的支持？

如何争取其他部门的配合？

第四单元：营业厅服务管理与现场管理

营业厅作为传统的服务平台与形象窗口，满足客户的服务满意度是基本要求，所有的营销活动也都是基于客户对基本服务满意的基础之上所进行的。

营业厅的服务管理主要针对营业厅人员的服务行为督导与服务行为管理展开的，重点在于营业厅经理的服务管理流程与服务督导要领。

第一节：转型后营业厅服务管理

客户对于营业厅服务的基本诉求分析；

营业厅服务与营销之间的关系；

转型后营业厅各功能区对营销的配合；

通过营销与体验促进服务满意度；

现场闭环巡视（讲授、举例、情景剧分析、表格）

第二节：转型后营业厅现场管理

1、进厅三看；

2、忙时三处理；

3、流动咨询三件事；

4、业务受理台三重点；

5、管理三结合；

6、员工辅导三句话；

7、员工沟通三句话。

第三节：转型后营业厅的团队塑造

1、培育营业厅团队精神；

2、转型后心态调整；

3、营业厅培训管理、培训形式选择；

4、营业厅的人员管理与激励。

第四节：营业厅销售支撑建立

1、营业厅销售支撑优化

2、营业厅与其他渠道配合

2001年2月始，中国著名经济学家吴敬琏与另外5位经济学家(包括著名经济学家厉以宁、肖灼基等)有关中国股市的明显分歧引起各方面的关注。分歧的重要原因之一在于对中国股市发育阶段的界定及引出的相应对策。事实上,对中国市场的基本判断,不仅是“中国特色”的重要内容，也是成功进行中国营销和回答许多问题的钥匙。

中国转型市场不同于西方成熟市场。

许多跨国公司的高层管理者在深入中国市场数年后都不禁感叹:“中国市场太大、太复杂、变化太快。中国市场正处在转变过程之中，过程之一是从“计划经济”到“社会主义市场经济”,达到终点的标志是: 政府与企业的关系完成蜕变，实现现代企业制度过程之二是从“封闭市场”走向“开放市场”,其终点以中国进入WTO为界。1995年国家计委的研究报告称,中国经济总体市场化程度为65%左右。在这一过程中,中国市场环境和市场运作在不断转型,显然, 转型市场与成熟市场有着种种不相同的奇异点，而这正是正确解读中国市场最基本的要点。在计划经济与市场经济、封闭市场与开放市场这两种截然不同的环境中,行为特征、思维方式和价值体系都相距甚远，利益配制也完全不同，这直接影响和决定了企业会有不同的行为。

计划经济的特征是：官本位，政府权限极大；官大于民；官管民；企业求政府；企业和民受约束(全面审批制)；政府分配资源；政府是裁判。

市场经济的主要特征是：市场(顾客)本位；政府服务企业和消费者；政府受约束；市场配置资源；竞争决定胜负。

中国转型市场的主要特征体现在

● 国企高层任命权仍归属政府。如湖南湘酒鬼(上市公司)，因其业绩下滑(2000上半年净利润同比下降56%)，2001年2月董事会更替,新董事成员清一色政府背景人士（3名保留及6名新入的),新董事长田家贵是原湘西自治州常务副州长。地方政府财政收入85%以上来自该公司。

● 企业产权不明晰，很多企业有地方政府参股(大股东

● 政企利益相互渗透，企业经营非独立。

● 政府审批权过泛，企业活动过度受制于审批。如2%广告费的规定(2000年)，驰名商标由地方政府认定，公司上市限额审批(导致上市公司壳的高价)。 ● 市场运作游戏规则多变、法规不全不细造成执行的随意性(如广告法解释因人而异

这种差异是不容忽视的。1998年，诺贝尔经济奖获得者 R·Fogel教授在经过深入研究后，曾这样指出中美发展阶段的巨大差距:

中国实际人均收入正处在美国1897年左右的水平。中国农业劳动力所占的份额处于美国1880年的水准。就小学在校学生与相关年龄组的比例而言，中国已达到美国20世纪50年代中期的水平。中国中学教育已达到美国1970年的水平。以预期寿命为标准，中国已经达到美国1966年的水准。以城镇人口的比例相比，中国则处在美国1890年的水平。

中国企业家心目中的市场环境

每天在市场中摸爬滚打的中国企业家的深切体验也是中国市场转型特色的明证之一： 长虹倪润峰(先后任总经理、董事长、CEO):在中国市场上是“直走的怕横走的,横走的怕不要命的”,“穿鞋的怕光脚的”。

联想柳传志(董事长):“蛋孵鸡需37.5～39度,但中国环境是40度，所以只能适应环境”，从而主张“战略上偏执，方法上中庸”(CCTV-2 2001.2“2000中国经济人物专访”)。中国市场的游戏规则是“胆小的等死，胆大的找死”(意指完全按政策规定企业活不了,冲线犯法经营也会逮住活不了)。这句话为大量企业家所认同，以至有“要会打擦边球”一说。 民营企业巨人集团原总裁史玉柱则痛诉“中国民营企业的13条死法”(广州日报2001.2.19)，反映出企业所处营销环境之种种问题和市场秩序之混乱。

跨国公司: 中国本土化是胜利之本

随着中国即将加入WTO,全球跨国公司正加紧进入中国市场。先期进入中国市场的跨国公司，有赢家也有输家，赢家有一个共同的口号:“我们是中国公司”。摩托罗拉公司亚州赖总裁说: 摩托罗拉“以中国为家”，“比中国公司还中国”，立志做到“爱心、耐心、诚心”； 飞利浦公司电子集团总裁布绍昌说:“请不要把我们当成外国公司,我们是一个地地道道的中国公司”。跨国公司赢家的营销策略是：十分重视中国本土化；将洋品牌做“土”；重视与中国政府的关系、重视高层公关等，从而适应中国的转型市场环境。伊莱克斯冰箱、宝洁的“润妍”洗发水及脱敏牙膏“舒敏灵”、可口可乐的“天与地”和“醒目”、安利转型等无不是以本土化取胜。

中国市场环境特点

可以用5个字描述

大:地域辽阔前景巨大赚钱的天堂

变:发展快变化快政策多变法规不健全

乱:市场秩序混乱假冒侵权严重反常怪事多信誉(商业伦理)严重缺乏

燥:短期导向大起大落过度竞争。

异:区域差异体制差异行业差异；营销水平差异世代差异都很显著。

中国的消费者、企业和政府都呈现出不成熟的市场表现。例如，消费者对价格的敏感度特别高、缺乏权益意识以及迷信广告企业家的官场情结、短期行为和过度的价格战政府迷恋对企业的权力、地方保护及随意阐释或改变市场游戏规则。企业行为深受政府行为的约束和牵制，政府行为有时又为权力利益甚至腐败所左右，使整个市场变得更加复杂和不规范

中国转型市场营销主要奇异点

1.难防的通路陷阱

2000年中国市场通路大争夺非常激烈。 通路的复杂性是中国转型市场有别于成熟市场最突出的差异点之一，所以就连经验丰富的跨国公司也难免遭遇陷阱。因为通路不能从外面搬进来，有时 “强龙斗不过地头蛇”。若干问题试列举如下

● 货款不回笼：不会欠账的商人是愚蠢的人。

● 跨区窜货：赚一分钱是一分钱。

● 相互杀价：扩大销量获得厂家高额返利

● 大户称霸：讨价还价，控制你的销售政策。

● 中间商跳槽：惟利是图，“有奶就是娘

● 竞争对手挖墙角：职业经理人气势胜过老板

● 中间商讨价还价：“你不给我让利，我们都不给你干

● 新市场进入障碍：此山是我占，此路是我开，要想从此过，留下买路钱

● 建网成本高：办事处写字楼、货物仓库的租金比商品还要贵

● 内部失控：业务员“身在曹营心在汉”，吃点回扣、多处兼职比吊死在一棵树上好

● 灰色交易：餐桌底下好交易，麻将台上开绿灯

● 店大欺客：骗你没商量，甚至弄个“照妖镜”监视你。

● 货架争夺残酷：什么“先来后到”，乘你不在，先放放我的产品。

● 铺货成本高：“对不起，要想进我这个店，得先交30万元铺货费。”

● 管理不规范：很少企业建立通路管理文件、规范手册。

● 信息沟通受阻：信息沟通不及时、沟通手段落后、信息失真。

……

此外还有地方保护主义。如江苏宿迁市宿城区曾为保护当地的价高啤酒，收取外地啤酒贴花费 0.2～0.5元/瓶使其无利润（CCTV-1焦点访谈1999.6.24)；湖北市场对上海桑塔纳汽车提价7万元，上海市场则对湖北的富康车提价5万元等。

2. 假货泛滥与知识产权恶梦

国际品牌P&G、NIKE、微软等感到在中国市场最棘手的问题之一就是假货太多，令人防不胜防。打假不仅动用大量的人力物力，更让人担心和为难的是，大张旗鼓的打假会使消费者却步从而严重影响真货的销售，即打假变成打真据宝洁公司保守估计(2001.1），目前市面上假冒的各类宝洁品牌产品已经占有15%以上的市场份额，而宝洁每年因这类假冒产品而损失的销售额高达1.5亿美金。打假因而列为宝洁公司市场管理的重要工作“金利来”是香港进入内地的著名品牌，后来走下坡路, 最主要的原因是假冒伪劣太多了。曾宪梓无奈地说：“打假10年越打(假货)越多,一出门就可以看到假金利来。” 喷施宝集团的农肥“喷施宝”是国家科技重点推广项目,却因假货失去市场。该集团王祥林说:“10余年来，公司被迫投入人力物力打假(1996年起每年花费百万元以上) ,但打不胜打，至今市场上假货比真货起码多3倍。1993年‘喷施宝’在石家庄销售收入2000万元,1995年假货进入后以极低价半年内将真货挤出市场，1997年该市真假‘喷施宝’都没了,因为农民受害后不再相信，都不买了。” 据《南方都市报》(2000.11.24)报道，中国近年假冒伪劣产品的产值年均达1300亿元左右,年损失税收250多亿元。对146家被假冒侵害的企业调查表明：销售额假货占真货50%以上的有23家超过100%的有11家最严重的高达568倍

为何假冒伪劣难以控制？原因很复杂，但与政府执法部门有很大关系。据中央电视台焦点访谈(2001.2)报道，河北黄骅市私盐屡禁不止，原因在于当地盐务管理局把此作为重要的“创收”来源，乃至分组下达收入指标。所以当记者到现场调查时，盐务局的官员竟抢先给私盐贩通风报信。

3. 细分市场非常差异

中国市场最显著的特点之一是地域辽阔, 不同地区的经济文化民俗差别明显，加上各地方政府执行政策的差异，造成地域细分市场的不同。由于中国社会正处在快速变化中，与欧州等国稳定的社会结构相比，传统与现代的反差更大,年青一代消费群与老一代消费群世代之间的差别有时会有天壤之别。有研究者将中国人分为三个世代,某些跨国公司则将重点放在未来的一代。 许多研究已表明，中国社会的贫富差异呈扩大的趋势(政策亦鼓励“部分人先富起来”),由此形成的购买力差异及其变化趋势,造成了动态的收入细分市场和不同的市场机会，亦不可不具体分辨。某些跨国公司将重点放在中产阶级。

4.市场调查误差高

市场调查在成熟市场中的作用和地位非常重要，而在中国转型市场中，似乎处于不冷不热的状态。一方面，本土企业淡漠市调，只有0.24%企业愿意做正规市调(广州日报2001.2.2)，市调客户以跨国公司、合资、私企为主，另有一些竞争激烈的行业(如IT、家电、保健品)较重视。另一方面，市调结果的有效性和可信度在中国不如国外成熟市场。一家海外资金控股的消费品公司，其执行总经理(哈佛MBA出身，有跨国大公司管理经验)完全依赖某著名国际调查公司的数据在办公室决策而未亲临实际市场,结果一败涂地被迫离开。中国转型市场中市调有效性和可信度相对不高的主要原因有

● 市场变数更多、变化更快，增加了市调的难度和风险；

● 市调方法基本是西方的，本土化研究非常不足，误差大；

● 市调执行中商业伦理道德差,人为误差大

● 中国人不习惯和不完全接受西式的调查，心理及行为造成被访者误差大；

● 市调人员专业素质不够水准

● 出于炒作的“排行榜”缺乏公信，从而坏了行业名声

5. 国企及垄断行业营销障碍

中国各类行业和企业的营销意识和水平相差很大，一般而言，竞争行业优于垄断行业；民营企业优于国有企业。相比之下，一些大型国有企业、银行、公有事业还处于“没有营销”的阶段。高层缺乏营销意识，没有营销职能部门，更谈不上市场研究和营销策略，营销障碍很大。

6.战略规划失败率高

转型市场中的突出问题是，制订营销战略规划更为困难，战略规划的有效性也受到更大的挑战。例如，由于中国政府的政策限制，跨国公司进入中国只能用合资方式，面临中国进入WTO的新机会，他们要调整战略在中国独资在一个变数更多的市场中求发展，中短期的规划比长期规划更重要，更现实动态战略调整比静态战略规划更重要。这也是擅长长期谋划的国际著名咨询顾问公司在中国发展受阻的原因之一。

7.广告运作的困惑

由于中国消费者甚至比外国消费者更迷信广告和强势媒体,广告被赋予了更大的作用。除了外资品牌将广告作为重要武器外，本土企业新的消费品品牌建立知名度或新产品入市，广告都起着举足轻重的作用但中国的广告运作显然有很多不规范之处:

● 1995年实施的《广告法》有原则但缺乏细节界定，各地执行的解释不一

● 企业与地方政府联手支撑巨额广告费(如秦池)共同赌市场

● 地方台普遍的换台广告插播打断了收视率高的节目与广告效果的正常链接

● 成熟市场中的媒体策略尽管定量化，在中国环境中的有效性却大受挑战

● 国际广告界成熟的代理制度受到中国市场中的特殊关系和灰色 *** 作的猛烈冲击

● 跨国广告公司难以适应本土客户，往往因为不能快速反映转型市场中本土企业的急切需要，不能把握住竞争的快速变化而与市场脱节。

8. 关系营销的中国特色

关系营销自20世纪90年代以来在全球受到重视，但在中国的转型市场中却另有了特殊的含义。在西方重点是强化顾客关系，包括用IT建立顾客关系管理CRM等。在中国目前的企业环境中，由于企业太多受制于政府，与政府相关部门的关系对企业的生存发展至关重要，因而官商关系比顾客关系更加重要。

外资公司进入中国市场，也不能绕过此道。在西方，往往是先签合作条约再干杯，在中国却一定是先干杯再谈生意。

9.中国式的新产品开发

中国市场有可能出现某些独特性的产品，如VCD、柜式空调等。

10.中国文化导向的品牌建立

因为中国市场的文化历史深厚，在中国建立品牌必须比在别的国家更加本土化。

在品牌管理中注入中国文化价值成为很重要的策略。例如，

● 国际品牌的命名策略中有一条中性原则，即名称无含义。在中国市场，更有效的策略却是学习中国老字号的命名，塑造有中国文化含义的好联想。

● 在中国消费者心目中建立品牌价值，也要重视中国文化的价值观才更有效。如麦氏咖啡在台湾以 “好东西要与好朋友分享”树立其品牌价值，达到了比在美国更好的效果。

中国转型市场的营销特征

1.转型混合营销

中国惠普有限公司战略规划总监高建华曾正确比喻说，西方的营销是80%的科学加20%的艺术,而中国本土企业的营销则是20%的科学加80%的艺术。“中国的企业很多还是处在‘艺术’经营阶段，也就是不像跨国公司那样，先把市场上非常具体的数据统计出来，而更多的是凭感觉”。

感觉营销是中国本土企业的营销特色,他们首先追求“感觉对路”，虽然在转型市场中有其理由，但也有大的风险，中国商界的“大起大落”、“流星闪现”现象就是代价。

值得强调的是,本土企业正在加紧学习,提升营销水平，混合之比例在变化之中，发展的方向是“科学”的比重不断上升，逐步向国际跨国公司的营销模式靠拢。一些优秀的企业(如海尔) 进步很快，已经表现出很强的学习能力、竞争能力和创新能力。

2.推销主导

中国本土企业的相当大比例目前仍是推销导向，把推销当营销，以推销为目的，所以才有了没完没了的杀价战、促销战。事实上，20世纪90年代中期以来，中国市场竞争的主旋律是价格竞争，尽管品牌这一非价格竞争优势被广为叫喊，但真正运作的并不多。

相当多的企业面临市场中的生死危机，缺乏竞争优势和核心竞争力，只能走向无奈的短期营销，单纯地追求销售额。

状态较好的企业往往又没有危机感，囿于推销观念不能提升，或在管理层内无法突破固化了的推销导向理念和业绩体系。

3.策划多过策略

“策划”盛行是中国市场上特有的现象，许多本土企业有问题请策划，好像农民生病请土郎中，土郎中有时也可治好病甚至效果神奇，但多数是经验导向、非专业化。

伴随的现象是，市场炒作多过市场研究, 或者多用单一营销手段(如广告轰炸)粗放执行而没有精细的整合营销运作。

这种短期行为必然导致在竞争升级后走向失败，彩电降价战导致全行业亏损和2000年秋冬保暖内衣大战而落水等都是本土企业惨痛的教训。

4．缺乏专才

营销专业人才在中国转型市场中非常短缺，有实战经验的、在知名公司担任过市场部经理的人，在人才市场上非常抢手，其身价也越来越高。缺乏专才也正是中国企业营销水平不高的基本原因。在日益盛行的MBA教育中，迫切需要强化“营销MBA”教育。

5．小学水平

中国不同行业、不同企业的营销水平相差悬殊，有的行业、有的企业营销专业提高很快、表现不俗。但就国际标准来看，中国的营销大面积还处于初级的阶段，或者是“小学阶段”。 起点低是多数企业的共同点，大量企业必须从基础ABC开始学习。

总之，全球化营销的大趋势中,西方营销的理论方法具有普遍意义，对中国也不例外。只是因为中国的转型市场与西方成熟市场不可同日而语，那么我们的使命就是，实现国际营销理论方法与中国市场的适应性对接。这需要吃透西方理论方法又深入解读本土，实现西方营销理论方法的中国本土化创新。

做为一名销售人员，我在这个行业已经待了好几年了，已经厌烦了这样的工作，作够了销售想要转型，在了解之后，首先你得有充分的准备，将自己所在的行业工作交接清楚，在自己还没有找到合适的工作时，五险一金现在公司保留着，不然会很吃亏的，转型时期一定要将自己的所有事情处理完毕，否则会达不到自己的目标，与想要转型的工作。

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