对话王军：详解华为智能车战略 | 汽车产经

撰文 | 陈昊、于杰出品｜汽车产经

无论华为正在做什么，大家似乎总是更关心华为有没有夺走车企的灵魂？或者，华为是不是又要造车了？

11月15日，阿维塔11首发亮相后的专访中，华为智能汽车解决方案COO王军说，“说白了我们只是提供一些部件。”

有意思的是，相比外界对车企灵魂的担忧，王军说，上汽不仅一直和华为有合作，而且双方都认为是媒体误读了“灵魂论”。

与此同时，也没有合作车企对华为的全栈商业模式，以及“HI”标识挂到车尾这件事表示异议和排斥。

事实上，自从2019年上海车展华为高调宣布进军汽车行业，两年多来，华为“没日没夜地“在与合作伙伴的切磋中经受”历练“，并清晰地形成了两个定位——“帮车企造好车”和“帮车企卖好车”。

几天前在阿维塔11上，华为展示了Huawei Inside全栈商业模式的最新成果。

王军对这个阶段性成果是满意的，并且评价它“肯定是国内领先的”。

Huawei Inside的能力

“跟长安合作的时候，当时我们正好希望做一个平台。这个平台能够面向未来的软件定义汽车不断的迭代。不但软件，而且硬件都能够是构建一个持续迭代的能力。”

王军说，在与长安阿维塔合作的Huawei Inside模式中，应用了华为智能车的全栈能力。其中的核心，是一个叫做iDVP的智能汽车数字平台。

从官宣信息看，iDVP拥有软件可迭代，硬件即插即用，缩短车型研发周期的能力。

王军说，iDVP相当于一个底层的“大软件 *** 作系统”，除了可持续迭代演进，它更大的能力在于打通了智能驾驶、智能座舱和智能车控这三个控制域。

“我们做了各个域（自动驾驶、智能座舱等）自身的 *** 作系统，在这个 *** 作系统之上，我们又做了一个打通三个域之间的 *** 作系统。”

王军说，目前国内还没有哪家能像华为一样做到这一点。所以，在智能车技术领域，华为目前肯定是领先的。

除了iDVP，Huawei Inside“全栈套餐”还包括自动驾驶计算平台、智能座舱平台、雷达、BMS电池热管理系统等等。

而且，对于“全栈”能力的定义，王军在采访中造了一连串反问句。

“算法大家都在做，但算力平台有几家可以做？”

“芯片有几家可以做？”“芯片上运行的 *** 作系统有几家可以做？”

“有些还需要高精地图，有几家？”

“要做好自动驾驶，你要有传感器，有几家能做传感器？特别是做激光雷达。能把激光雷达的性能指标做下来的有几家？”

“真正做全栈的，你可以算算全世界有几家。”

合作中没有“灵魂躯干”的顾虑，

但“我肯定要提意见”

 “后来我跟包括陈虹董事长在内的上汽很多人聊过。其实双方，包括跟我们领导也汇报过，大家的感觉就是媒体误读。”

关于今年6月上汽集团董事长陈虹的“灵魂论”，王军说，并没有影响到华为与车企的合作。也没有合作车企对车上使用“HI”的标识提出异议，或产生排斥。

因为王军认为，华为就是一个部件供应商的角色。而车企要打造差异化的能力，来自于其他几个方面。

“差异性的东西核心就是品牌，第二它的造型，第三整车厂基础的造车能力，第四你供应链，然后你整体的一个销售的能力，这是个端到端的能力。我们说白了只是提供了一些部件。”

王军举例说：阿维塔11是一款SUV，而极狐阿尔法S是一款轿车，华为的激光雷达就要根据这两款车的造型，分别去改变结构件做不同的匹配。

据了解，阿维塔还因为做激光雷达的匹配改进，而比原定计划延迟了很长时间。

华为车BU正式成立是在2019年，至今两年多时间与车企的合作感受如何？采访中，王军用“历练”两个字做了总结。

“整个过程对华为来说是个历练，因为我们原先确实不懂车，但是通过跟这些车企的合作，对华为公司也是一个在车领域的经验的积累，真的是帮助非常大。”

 另一方面，王军说，华为在ICT领域的一些理念跟未来汽车的发展理念很接近，也很能够促进合作车企的成长。

对于两年来合作的成果，王军认为是满意的。因为“无论是HI模式，还是华为智选模式，真的是摆脱了传统的供应商模式。”

如果说传统的汽车供应商提供的是标准件，那么在智能汽车时代，要结合每辆车的性能、配置、空间，做出各种各样的定制件。

王军说，“华为公司这么高成本的人力投入，要为每一个件去定制化，如果最后车卖不好，我的投入全是打水漂，所以我肯定要提意见。”

所以，Huwei Inside的重点不仅是全栈，还有双方深入的，类似定制化的合作。

而如此深度合作，也是Huwei Inside模式只选择国内三家合作伙伴的原因。因为“投入太大”，“做不过来”。

“板凳要能坐10年冷”

“国内的汽车产业链非常不完善，车载产业链更是非常难构建的。我们希望华为进入这个赛道之后，能够贡献我们在产业链里的贡献。”

王军说，相比手机产业链，汽车产业链不仅复杂得多，而且车规级产品的know how非常深，另外，国内汽车产业链也有待完善。这些现状也是华为的机会所在。

华为的汽车相关业务分两大板块：一个是供应商角色，也就是王军负责的智能车BU业务；另一个是借助华为的渠道，帮车企卖车。隶属于华为消费者BG。

其中，智能车BU的业务定位又可以理解为两块：一是Huawei Inside全栈商业模式，另一个是作为tier1或tier2的传统供应商商业模式。

目前，作为tier1、tier2，华为的智能驾驶、智能座舱、智能电动、智能网联、智能车云、传感器、甚至热管理系统等等均有来自国内、国外的定点合作伙伴（10到70个不等）。

而采访中被频繁问及的，华为在自动驾驶领域全栈深入合作的车企最少，除了国内的长安、北汽、广汽三家，还有一家国外车企。为什么仅有4家？

王军说，“因为自动驾驶投入非常大，现在我（自动驾驶）有一千多研发人员，真的可以说没日没夜的干。”

除了巨大的人力物力投入，王军认为自动驾驶也“绝对是个长跑”，未来能真正存活下来的不多。

“不是板凳能做10年冷的公司，我不觉得能真正做出一个好的产品。就像我们老板说的，做这个行业不是蒸馒头，kua一锅就出来了。它需要长期的战略耐心。”

写在最后

谁是躯体？谁是灵魂？谁是竞争者？谁是伙伴？

智能汽车巨浪下，大家争先恐后奔向潮头的同时，在努力界定自己的角色，同时，辨别其他玩家的角色。

但角色最有争议的，可能就是华为了。

其实相比造车，或许在空白较多的供应链上深耕才是更难的事。

有人说，华为给人的感觉一直是高调的，雄心勃勃的。采访中，王军不否认“雄心勃勃”。

但为了探索出一条适合智能汽车的合作模式，华为两年多来在与车企谦虚谨慎的合作中遭受的磨练也并不少。

最终华为能不能将自己打磨成一把所向披靡的利剑，成长为中国的”博世“，只能等时间揭晓答案。

或者，你还是觉得华为会造车吗？

在与HarmonyOS的合作中，软通动力资深技术专家带队，根据HarmonyOS的特点，积极探索智能化设备应用场景。逐步构建基于HarmonyOS，开发上层应用和IoT硬件产品的能力。在第三方组件领域，也紧跟华为步伐，深入研究第三方组件应用场景，对上千种第三方组件应用进行分类、排序、开发，持续构建第三方组件领域的技术能力和技术实力。同时，软通动力的技术研发团队还在深入研究HarmonyOS的内核架构，为 *** 作系统和软件国产化提供定制化服务打下坚实的技术基础，为未来国产化软件架构更灵活、性能更优、应用更便捷而不懈努力。

小佛爷说

要保持与外部环境的“契合”，企业就须具备必要的动态能力，快速感知客户和市场需求的变化，通过不断转型抓住各种机会。这意味着不管是企业架构，还是资源配置方向和方式都要保持高度的灵活性和流动性。十年前，思科和微软等公司就认识到这一重要需求，开始组织变革以提高灵活性。而在中国，有一家公司在提升内部灵活性、积极适应市场变化方面做得非常出色，即华为公司。

在动荡的环境中，华为必须不断创新，迅速响应快速变化的客户需求，同时保持高效，不断增强成本竞争力。借助于超级流动性，华为已成为全球最大的电信设备供应商，以及全球第三大智能手机供应商。华为如何实现了超级流动性？主要有4点要素： 1.华为主要围绕客户需求构建公司架构；2.支持部门搭建在灵活的平台上；3.管理层不断进行轮岗；4.企业文化极为注重变化。 这4点在单独应用时并不足以有效解决问题，但是当它们全部得到持续应用，以及它们之间相互作用的方式，铸就了今日具备超级流动性的华为。

围绕客户需求设计组织

尽管华为是电信设备、路由器、交换机和智能手机的大型制造商，其灵活性却比其他以产品为中心的公司要高出一个等级。早在1998年华为就开始培养灵活性，当时在IBM帮助下，华为引入了以跨部门团队为基础的产品开发整合流程。这一新流程让华为充分了解到灵活性的价值，整合了具有不同能力和技能的多元化团队，迅速创造新产品以更好地满足客户需求。基于此次经验，华为逐渐认识到，要满足市场上不断变化的需求，最佳方法就是根据客户需求设计并不断调整企业。为了实现公司提供的服务与市场需求顺利对接，华为发展出一套让自己区别于竞争对手的管理实践——只要客户需求改变，就相应调整内部组织。结果是建立了高度灵活流动，且以客户需求为中心并可以快速调整的组织架构。

成立三大业务集团与服务集团。 华为采取了被称为“拧麻花”的混合结构，即将事业部组织的某些特点，与职能平台以及区域销售支持结合起来。其组织架构不是围绕特定产品设计，而是创建了三个综合业务集团，每个集团针对特定的竞争对手争夺市场。电信运营商业务集团专门负责电信设备市场，与爱立信和诺基亚竞争；企业集团紧盯路由器和交换机，与思科竞争；最后，负责智能手机和其他设备的消费者集团与苹果、三星等公司展开竞争。

在三大业务集团背后，又有三个服务集团提供支持，主要目标为提升应变速度、敏捷性和灵活性。第一个服务集团由数个共享功能平台组成，包括财务、人力资源、采购、物流和质量控制，为三大业务集团提供必要的支持服务。第二个服务集团是区域销售组织，协助三大业务集团与世界各地的客户建立联系。第三个服务集团名为“产品和客户解决方案”，其功能是整合内部研发资源，为三大业务集团的客户提供产品和整合信息与通信技术（ICT）解决方案。

不断发展的灵活性组织架构。 多年来随着客户需求变化，华为多次大幅调整组织架构。逻辑很简单：只要客户需求改变，产品供应就要改变，提供产品的组织当然也要改变。2002年之前，华为的组织结构是集中控制、功能驱动，基于产品线运作，而且层级分明。2003年，华为意识到这种结构反应太慢，随着业务扩展到越来越多国家和地区，华为转型为一个更加基于国家的组织架构。总部负责管理华为在各个国家的“代表处”（各国分公司），代表处再控制销售办事处。

4年后，华为发现客户的新需求是定制网络解决方案，但要想抓住机会就得整合不同产品线、职能部门甚至不同区域的资源和能力。华为毫不犹豫地拆散了原有结构，再一次进行调整。首先，根据客户需要的解决方案而不是产品线重组架构，在总部和各地代表处之间增设地区办事处协助整合当地资源，为本地客户快速创建和实施相应的定制化解决方案。一开始地区办事处只是虚拟的架构，以便在实体办公室落地之前就开始运作。华为设立了7个地区办事处，覆盖全球市场。后来华为认识到，市场覆盖范围过大会影响办事处的响应速度，地区办事处于是又迅速调整为16个更为灵活的分区办事处。

为了支持定期重组，华为还经常创建新的子公司，向客户提供更优质的服务。举例来说，2013年华为在伦敦成立了全球金融中心，直接向公司的首席财务官（CFO）报告。该中心的主要目标，是管理华为全球客户为大型项目出资时面临的财务风险。许多跨国公司都有类似部门管理风险，但专门成立部门为客户服务的情况比较罕见。

组建“铁三角”。 华为以客户为中心的另一重要做法是“铁三角”，即以全球代表处为核心的独特团队结构，这种团队可以积极发现、争取并落实项目。铁三角的想法诞生于2004年，当时华为在国外的业务团队意识到，最有效服务客户需求的方式是将重要领域的专家团队（如客户管理、产品解决方案和项目实施）聚在一起，从一开始就与客户开展合作，开发新项目。如今，每个新项目启动时都由项目经理组建“铁三角”团队，团队在中国和海外考察市场，寻找新机会。一旦发现未满足的市场需求，团队就会与首位客户接洽。为落实项目，项目经理有权从华为庞大人才库里征用具备专业能力的人员。虽然项目负责人职级通常较低，但动用资源时拥有巨大的决策权，远远超出了职级限制，他们完善项目设计、策划实施，并确定需要哪些资源。对此，任正非称之为“班长的战争”，班长指的是项目经理，这是任正非从美军士兵行为中学到的经验。

这种机制下，决策权下放到一线“战斗”部门，负责人可以根据不断变化的市场状况立即做出关键决策；为了成功签订和交付合同，必要时他们可以凭借自己的判断“呼叫”总部充分发挥整个组织的火力优势。用任正非的话说：“让能听到炮火的人（如项目经理）指挥炮火。”

项目成功完成后团队就会解散。在过去，个人通常回到本职工作和原部门，等待下一个项目。现在，华为计划进一步取消各个职能部门的设置。除专职行政和生产人员以外，所有员工都会成为共同资源或人才库的一部分。个人仅根据专业知识和能力进行区分，例如研发、设计、工程、市场营销和销售等，时刻准备进入有技能需求的项目团队。

通过灵活的职能平台提供支持服务

为了解决平台的低效问题，华为尝试了一系列措施提升平台人员的专业知识，以加快向客户交付解决方案的速度。多年来华为斥巨资开发了10个主要的支持功能平台。华为内部叫“资源平台”，均围绕不同能力构建，包括研发和技术、测试、制造、全球采购、市场和销售、人力资源、财务和资本、行政服务、知识管理和数据共享等。有强大的平台后盾，一线项目团队才能迅速获得所需的能力和资源，从而在行动时做到快速、灵活且流动。

以准备每个项目的客户合同为例。华为有一套标准化合同组合流程，包括一系列模板和模块。华为将流程和模板嵌入在线平台，不需要将项目细节发送给集团的中心商务部门（以准备草案并经过法律部门审核）。项目团队可以根据特定需求，利用平台准备一份合同草案。

由于以客户为中心的项目团队可以自由使用平台，获得支持服务，而不用单独设立职能部门，华为因此才能发展成为流动性极强的企业。不过，应该承认的是，随着华为拓展新客户群以及新地区，平台中的流程数量呈现爆炸式增长， *** 作变得过度复杂。最多的时候，平台上包括17项核心流程和1万多个子程序。华为已开始大规模简化流程，剔除不必要的流程并简化支持流程，这项简化管理的重大举措预计在未来几年还会持续推进。

中高层管理人员的持续轮岗

在华为，中高层管理者会在不同的工作岗位之间轮换；甚至包括首席执行官（CEO）也是如此。

对于多数企业的高管来说，这种多层轮岗制度听起来颇有颠覆意味。高管轮岗的确有其缺点和取舍；不过华为认为，该制度在打造超级流动性组织方面，推动作用远超其负面影响，主要表现在5方面。

1.通过中层和高管的轮岗，可以消除建设企业帝国时常见的组织僵化问题。 通过轮岗，高管在内部建立小地盘的难度大大加强。如果高管心里清楚，手头上的工作不久就要转交给别人，那么他/她在某个部门或子公司积攒资源和权力的动力就会降低。华为所有高管都经历过不同领域和职责，这意味着对于他们正在打交道的业务部门，很可能曾经 “历练过”；这也意味着他们更加了解不同部门可能提供的更大价值、面临的压力和取舍，因而会在整个组织内实现更强的团队合作。

2.避免讨好老板。 这在中国尤为重要，因为儒家文化倾向于尊重年龄和资历，下属难免会讨好上司。事实上，类似行为并不局限于中国，在许多国家的 社会 和公司文化中或多或少都存在。然而对华为的项目负责人来说，拍老板马屁毫无意义，因为你很清楚再过一两年他就会离开目前的职位，转岗到下一处。薪酬和晋升前景并不取决于老板喜不喜欢，只看项目有没有帮助客户赢利。

3.培养管理者， 让他们比较轻松地获得高管资历中需要的“多种职责”。升至高层后，华为的管理者不再是干了一辈子的“研发”“财务”或“营销”人员，而是多面手。

4.有助于促进创新。 随着中层和高管轮岗，每项工作都可以从新角度审视。这是华为组织灵活流动的另一个关键因素。

5.由于管理者知道三年之后很可能轮岗，若有新想法就得抓紧时间实施。 这当然会影响到长期战略思考与长期投资，但身处华为面临的快速变化的商业环境中，速度是关键。在工作的可延续性方面，激励快速行动的措施，将鼓励新任管理者在前任工作基础上创造性地发挥优势和能力，而不是推倒重来。

超级流动的企业文化

如上所述，华为组织的关键要素包括：向一线充分授权，项目团队作为核心组织原则，自由流动的全球人力资源库，通过灵活的职能平台提供支持服务，以及中高层管理人员不断轮岗；这些举措都在华为以变革为核心的企业文化指导下，打造出超级流动的企业文化。

这种极其注重变革的企业文化的形成可追溯到1996年，当时华为成立不到10年。那一年，公司要求最强大也最有影响力的营销和销售部门全体辞职，然后根据实际条件和业绩评估重新聘用，这项规模宏大的管理变革涉及1000多名员工。

这一举动显然打破了已经扎根并开始影响组织活力的公司政治和权力争斗。这项影响深远的变革让华为发出明确信息，即个人和企业的成功，来源于根据不断变化的市场及时在资源和个人能力之间形成动态契合，这也预示着华为管理层轮岗制度的启动。

但这样的文化很难如愿维持。于是，任正非启动第二次大规模辞职。这一次，7000名员工被迫根据个人条件和业绩重新申请工作岗位，而不能靠资历。另外，旧的员工编号作废，每个人的资历就无法通过工号而显示出来。

为了强化这一变革举措，任正非呼吁员工忘记公司 历史 ，着眼于未来努力前进，即便这样做有可能影响短期的利润。

华为打造超级流动性组织的秘诀，就是保持激进。华为定期拆解和重组自身，每一轮“自毁”更新之后，华为变得更强大。从这个意义上，华为体现了“创造性破坏”的概念。通过不断创新，促进人才、知识和资源的快速流动，华为的模式远远超过“学习型组织”或“敏捷型公司”。

然而，华为追求超级流动性也并非没有潜在问题。华为在一定程度上低估了边界的重要性，因为边界可以帮助不同部门培养身份认同感，并提升忠诚度。超级流动性还可能会妨碍企业“留存记忆”，即妨碍通过不断学习形成常规，而这些常规往往可以为决策者提供个人行为的参考框架。如果缺乏这些基本要素，组织可能变得低效，特别是在许多公司面临当今混乱复杂和高度竞争的环境时。事实上，面对不确定性的增加，这些帮助个人应对各种复杂情况的组织参考系统可能比以往更为重要。

关键词： 企业管理

彼得·J·威廉姆森、吴晓波、尹一丁|文

彼得·J·威廉姆森是剑桥大学嘉治商学院（Judge Business School）国际商务系教授。吴晓波是浙江大学求是特聘教授，管理学院创新和战略系主任教授，教育部长江学者特聘教授。尹一丁是剑桥大学嘉治商学院营销系高级讲师。

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