营销铁军是如何炼成的-孙行健总结华为六步成军法

老总心存高远，愿以苹果为自己的超越梦想，作中国手机品牌之第一。 然而说到现实情况时，老总有些黯然，坦言：决策很美，执行不到位。自己的客户与公司团队打交道时，因各人素质而获得的感受不一样，有些销售代表给客户留下的印象好一些，有些就差一些。以下是孙行健的答复： “华为的竞争优势不建立在对人才与技术的依赖上！”----引任正非语 那么华为的竞争优势建立在什么上面呢，孙行健的答案是建立在流程与体系上。老总闻言正色，频频点头。紧接着问，那么如何把这个思路落实呢？ 孙行健结合自己在华为营销口多年的经验，回忆当年参与华为优秀营销人员素质模型的建设，总结多年作为华为内部优秀讲师的心得。给出以下模式作为参考----华为六步建军法。 华为六步成军法-孙行健总结 文化 文化就是一系列的价值观，当年华为以振兴民族通讯产业为已任。塑造了一种奉献、战斗的文化。我们的一位新员工来到华为后，给老师写信说到“历经千难万苦，我终于来到了华为，我有一种想把自己累死的感觉。”为什么，因为在华为是为民族之崛起而奋斗。多么光荣，多么自豪！毛主席说过：“没有文化的军队，是愚蠢的军队” 愚蠢的军队是不可能有战斗力的。所以，孙行健建议，众多企业，首先要建设有战斗力的文化。 流程 客户感受到的不是你公司的实力，而是公司流程的结果。所以在华为，强调流程领导而不是行政领导。流程领导的一个原则就是，下游是上游的领导，一切为了前线！如果一个公司事事都是向上级负责，而不是向下游负责，那么客户的体验就会因人而异了。 制度 孙行健认为，流程是跑道，制度就是护栏。流程是做事的程序，制度是约束的黄线。在华为，我们建了规范线、警戒线、高压线。从华为二十年由五万到3000亿人民币的发展历程中，没有出过重大失误，就是因为有严密的制度来把控。 考核 毛主席说，没有检查就没有落实。在华为，检查是制度性的，每季度进行业绩考核与承诺。强调的是业绩的改进，考核数据收集落实到日常工作中，华为的考核是严格的，同时也是让人心悦诚服的。 培训 孔子说，不教而诛非君子。在很多公司，考核就是盖棺定论，就是寻找责备对象。而在华为，考核之后发现的短板，是要列入你的年度培训计划里面的。由你的导师，创造种种条件，帮你提高。 激励 在华为，不让雷锋吃亏，有付出必有回报。孙行健认为，激励是以上所有动作的一个总结，说一千道一万，就看利益兑不兑现。很多公司老板，说得好听，一到给钱分赏，就象当年楚霸王一样，把个金印拿在手里，左端详、右把玩，最后决定还是等你再做出点成绩再说。如果没有有力的激励，铁军也是建不成的。最终大将们，就会象韩信离开项羽一样，离开你。 这真是：六步造铁军，华为鏖战急。二十年冲刺，至今威震天！与诸君共勉。

是的，任正非是一位极其低调的人。华为的成功主要依赖其在营销方面的优势，而华为营销优势的首当其冲就是华为营销队伍的优势。华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。 “狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。 物质和精神上的激励保证华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满战斗力。从培养“狼性”到维护“狼性”，从“讲到”企业文化到“做实”企业文化，华为营销人员用自身的发展经历证实“狼性”与“做实”的难得。华为的营销团队建设为中国本土高瞻远瞩企业树立一个可以学习和借鉴的典范。华为告诉我们，要成功打造营销铁军就得要让营销团队充满“狼性”，而且，也告诉中国的本土企业“狼性”的培养是可能的，但是这个过程是非常艰巨的。成功没有捷径，从招聘人才，到培训人才，再到使用人才，最后激励人才每一个环节都需要企业付出心血。

中供铁军、狼性文化是如何激发的？

——销售激励模式探讨

        整个人力资源管理，从理论上讲就是：价值创造、价值评估和价值分配。价值创造是根本，如果整体企业盈利能力弱，那么相对于盈利能力强的企业，在员工晋升通道的打开力度和幅度上都会减弱，加薪、晋升、奖金等等的基础是企业盈利；价值评估就是通过组织绩效管理、个人绩效管理，区分良莠，并结合岗位价值评估的结果，通过目标管理、任务分解、绩效管理等措施，最终给价值分配提供依据；价值分配就是我们该奖励谁？我们该表扬什么行为？我们赞成什么？反对什么？这些涉及到企业价值观的东西，通过价值分配来体现。

        在中国销售队伍中有两支队伍是非常凶悍，一支队伍是华为的狼文化销售团队，历史上的集体辞职、重新聘用、英雄主义、胜则举杯相庆，败则拼死相救等等；一支是阿里的中供铁军，以执行力强、清廉、诚信和地推销售为典型特征，在中国的网络大战中，横扫千军！

        为什么他们会如此有活力？为什么他们如此团结？为什么我们的队伍就不能变成虎狼之师？最根本的是他们的“高考指挥棒”——销售激励体系。

直接销售。 大部分公司的直接销售，叫“销售部”。有些公司有分销渠道，也有直接销售，他们用直接销售面对最重要的客户，所以又被称为“大客户部”。

佣金派（提成）， 销售人员的收入，应分为底薪+佣金。底薪是旱涝保收，佣金则是销售额的一个比例。它简单、明确，在开疆拓土时期非常重要。

奖金派 ，它的基本逻辑，是底薪+奖金。设定一个销售指标，一个与之对应的奖金包，然后根据对指标的完成情况，按比例获得奖金。奖金派的基本逻辑是引入了目标管理体系。它对销售管理提出了更高的要求，适应于“农耕文明”，要求更高的亩产，打更多的粮食！

底薪+佣金+奖金的“鸡尾酒疗法”。 是销售制定薪酬的最底层逻辑。

销售整个部门的薪酬体系，随着企业的生命周期，管理方式的精细化、销售队伍的壮大，企业的进步也在一同进步，经历了以下阶段：

第一阶段：游牧民族的提成制 。这里面细分为两个阶段，从销售提成，到利润提成。期间也是血和泪，市场和销售，慢慢折腾的结果。游牧民族的提成制，非常适用于企业初期，大片的空白市场等待我们去占领、去插旗帜，它可以激发销售的血性和斗志。

第二阶段：农耕民族的奖金制。 这里面又分为两个阶段：从平衡地区差的奖金制，到释放销售富裕能力的超额奖励制。从游牧民族的掠夺式的开疆拓土，到农耕民族精细化的深耕细作，管理发生了深刻变化：从原来的跟公司销售业绩直接相关，到目标管理的不直接相关，转入了精细化，这是一种很大的进步。与之相配套的是销售管理必须提升。

第三阶段：行为奖励制度。 在“销售提成制、利润提成制、奖金制、超额奖励”的基础上，为了平衡长期目标、防止竭泽而渔的行为，我们可以引入行为奖励，通过客户满意度、神秘顾客、电话回访等措施，保障销售的行为不偏差。这也是绩效指挥棒的作用的一个体现。

        权重设置、股权激励、业绩对赌、使命愿景价值观、尊重个体、利益共同体、事业共同体、命运共同体、合伙人制度等等都是销售管理中可以运用的手段。

        没钱肯定不行，有钱也不一定行，分钱是一门非常重要的学问和手段，它是我们企业的高考指挥棒，把握住核心原理，可以千变万化！

                                   人力资源部  高伟

                               二〇一八年九月二十九日星期六

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