乐百氏的酸奶好吗？]

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乐百氏在上海少儿酸奶市场上一直处于独霸地位，大街小巷的大小商店的柜台上,儿童酸奶一般只有乐百氏一个品牌。从95年开始，乐百氏酸奶在上海的销量虽然仍保持增长的势头，但增势趋缓。为了深入挖掘市场潜力，97年11月乐百氏上海分公司邀请了杰信营销策划有限公司策划98年的营销战略。杰信创造性地对乐百氏进行了“再定位”，使乐百氏老牌发新技。乐百氏酸奶在上海市场的销售额由97年的 5300万元上升到98年的 7200万元，在整个消费市场比较低迷的 98年，乐百氏酸奶的销量仍迅猛增长显得格外耀眼。

杰信为乐百氏“再定位”是从脚”开始的。通过文献查询、小组座谈、消费者问卷调查等方式获得大量材料，并深入分析了乐百氏酸奶销量增势趋缓的原因。

主要消费群体人口剧减并趋于低龄化造成了乐百氏酸奶销量增势趋缓。乐百氏酸奶的主要体消费群是1－9岁的孩子，如今这一群体的人口数量在急剧地减少。94年，上海市 10岁以下的人口数为 125.1万，97年为 94. 96万，下降了24%。对企业而言，这是营销环境中的不可控因素。而且，乐百氏酸奶的消费群体趋于低龄化，在各年龄段孩子喝的酸奶中以乐百氏品牌为主的更集中在4－9岁，超过9岁的孩子就很少喝乐百氏而成为达能、优诺、光明等竞争品的主要消费者。0.5－3岁孩子的决策权更多地在父母身上，乐百氏专门针对儿童的广告尚不能对这一低龄群体产生影响。

购买分流造成了乐百氏酸奶销量增势趋缓。如今市场上的饮料多样化，这也分流了很大一部分购买力，而六年前乐百氏酸奶是儿童饮料的绝对主力，这是乐百氏酸奶增长趋缓的重要原因。

成人品牌的入侵造成乐百氏酸奶销量增势趋缓。为什么年龄一超过9岁，喝乐百氏的比例与对乐百氏的认同就明显地下降。经深入分析发现上海的孩子营养好，身体发育快，心理也早熟，10岁的孩子就觉得自己是一个小大人了。而乐百氏的广告画面是一群4—6岁的孩子在蹦蹦跳跳。大孩子们就觉得乐百氏是弟弟妹妹们喝的东西了，潜意识里对乐百氏的认同度降低，而逐渐转向达能、优诺、光明饮料。达能、优诺、光明三者的市场占有率之和已略微超过了乐百氏。这向外界传递这样一个信息：乐百氏是专业儿童品牌的形象受到了严重的威胁。

营销渠道的潜力未充分发挥造成了乐百氏酸奶销量增势趋缓。调查还表明，在超市购买乳酸奶的比例最高，达到72.5%，而其它营销渠道的购买比例明显偏低，在食品店为29.3％，在小杂货店为21.5％，在中等百货商店为11.3％，在大百货商店仅为7.5％。

广告实际效果减少也造成了乐百氏酸奶销量增势趋缓。乐百氏的第一代消费者感受过很多乐百氏的爱，但他们大多己读高中乃至上大学了，已经不可能再在“一群蹦蹦跳跳嘴上喊着今天你喝了没有的孩子”的感召了喝乐百氏酸奶了。但目前本应该属于乐百氏主要消费群体的孩子（0.5—10周岁）却很少感受到乐百氏酸奶对他们的爱了。其原因当然是广告的减少，这种减少主要指的是广告产生的实际效果而不仅仅是广告费用的绝对额。如果继续这样下去，当孩子们感受到乐百氏的爱越来越少，当孩子们已不再强烈地感受到乐百氏是他们最好的朋友的时候，乐百氏相对于达能、优诺、光明的竞争优势也就土崩瓦解了。达能、优诺、光明在少儿市场上的总份额已逐渐超过乐百氏。而乐百氏销量仍在增长更多的是购买力增加，饮料总消费支出上升而带来的水涨船高的原因。

对这些从市场第一线得来的第一手材料和分析得出的原因，杰信乐百氏项目小组多次召开动脑会议，进行脑力激荡，确定了98年上海乐百氏市场的营销战略要点：

针对10岁以上的孩子，杰信展开情感攻势，争夺竞争品牌市场，推出了“大孩子，乐百氏也爱你”的计划。于是在电视画面上大孩子勤奋读书的情节，代替了幼儿欢天喜地地游戏，少年骑车、踢足球的活动取代了幼儿学a、o、e的场面。很快地，大孩子又回到了乐百氏的身边。更为可喜的是，以大孩为主要对象的广告对低龄孩子也形成强劲的情感渗透，因为他们渴望长大，低龄孩子认同的品牌依然是乐百氏。

针对0.5－3岁及部分4—6岁中的幼儿也以喝达能之类饮料为主，而他们喝酸奶的决策权主要在父母身上这种情况，杰信打出了“年轻的父母，只有乐百氏才最适合你的孩子”，的招牌，提出了 “不同年龄的人所需的营养是不一样的，乐百氏才能为孩子提供最全面、最合适你的孩子的营养”的理%

让你的产品从竞争者中脱颖而出的三种营销方法

第一种方法，例如卖水，如果现在老板交一个水给你，你怎么卖，这就有一种方法，如果你用这种方法去卖，这个水就会卖得更好。这个方法叫独特的销售主张，也就是USP理论。它告诉我们卖东西，制定营销战略的时候，在所有的品牌有一个销售主张，你就会脱颖而出，有一个品牌叫乐百氏，他承诺了一个销售主张，27层净化，结果他成功了。用一个销售主张成功的不止是乐百氏一家企业。金龙鱼，就是1：1：1，一群老太太把脖子扯得很长，大家1：1：1，这个方法就会非常的有效，什么原因会有效呢？就是在于实际上我们做营销战略的时候，做营销战略的时候，它不复杂。在哪里呢？你只要在一个产品时代的时候，你只要对这个产品承诺了一个独特的卖点，它就会成功，你只要坚持下去就行了，就这么简单。

第二点，你叫的这个点，是竞争对手没有提出过的，或不具备的。这一点大家注意我前面的这几个字，竞争对手没有提出过，有些东西，竞争对手也有，但是它没有提出过。我们举一个例子，美国的五、六十年代卖得最好的啤酒，不是百威，它叫喜力滋，美国的第一品牌。他当年也是库存的堆积很厉害，卖不出去，他请当时最伟大的营销大师，请他去参观，去找解决之道，为什么库存堆得这么多。一圈走下来了以后，他没有感觉到好象有什么招可以把这个厂能够救活过来。但是在他出厂门那一会儿，突然跳起来，厂家就纳闷了，他说你惊喜什么？原来他看到有一个房子在冒烟，这实际上是厂家的一个用蒸汽去把这个酒瓶消毒。所以厂方知道他欣喜的原因以后又失望了。他们说，其实大师也没什么了不起，每一个厂商都这么做，每一个啤酒厂商都是这么做。他就告诉了他们，销售主张告诉你，不在于竞争对手有没有这个主张，而在于他有没有承诺，有没有让顾客知道。所以他说你只要把这一点说出来就行了。当时厂家也将信将疑，既然他是大师，就信他一回吧，就信了他一次。他的战略就是喜力滋啤酒，每一支酒瓶经过高温蒸汽消毒。结果，所有的都卖掉了，还不够，还找人家代工去了，这就是这个战略的第二个要点。

第三个要点，顾客要在乎你这个独特的卖点。比如说乐百氏，他说27层净化，这个点，顾客是希望这个水要干净的。这就是第一个制定营销战略的方法，叫独特销售主张。这个发明人叫做劳斯瑞布斯，他在五十年代发明的。大家后来会感觉到了，这个东西很难掌握，现在乐百氏的五个创业元老他们都走后，发现，一个独特的主张非常难找。所以，科技的发达，竞争的加剧，使企业要找一个独特的销售主张非常困难。

如果你与其在产品上找一个独特的卖点，还不如跳开一个产品，在品牌形象上，给顾客一个感性的立意，就会把产品卖出去。例如力士香皂，这个香皂被塑造成了当红女星在使用的一个香皂，最当红的女星，来自于英国皇室在用的香皂。所以大家看力士香皂的广告，永远是这么几个特色，不会变的。永远是最当红的女明星，使用完香皂以后，永远高雅并充满魅力。

差异化营销的理念逐渐被更多的企业家所接受和认同，但是差异化营销该如何实行，是否该实行，什么情况下实行，什么时候实行等等。 随着市场竞争程度的加剧，每家企业都在绞尽脑汁，按照自己的判断选择各种各样的营销方式，有的随大流，有的不断创新，有的推概念，有的砸广告，有的选渠道，有的则选区域……总之，谁都想抓到最好的机会。在这种背景下，差异化营销的理念逐渐被更多的企业家所接受和认同，但是差异化营销该如何实行，是否该实行，什么情况下实行，什么时候实行等等，这些都是企业必须认真考虑的关键因素，而更重要的则是必须真正认识到差异化营销的本质。 企业并不一定要实行差异化营销 曾经有一家区域性的糖果企业向笔者征询意见，他们感觉到近两年的糖果市场变化很大，外资企业频频进攻，内资企业则不断崛起，市场竞争的压力日益加大。在这样的背景下，他们不希望成为市场的落伍者，更不愿意被市场所淘汰，因此，他们希望能够找到一种发展思路，从目前大众化的营销模式中找到一个新的定位点，从而推动企业的迅速发展。 作为一家经营传统糖果产品的企业，其产品结构比较普通，以硬糖、奶糖和巧克力为主，属于大众化的产品体系，这在中国糖果企业中实在是平淡无奇。于是，该企业老总准备走一条差异化营销之路——切入喜糖专业市场，打造一个专业化的喜糖品牌，并将整个企业的品牌也统一调整为这个品牌，从而形成品牌、产品和商标三位一体的结构。 然而，笔者对此有不同的看法。从思路上看，该企业意图通过准确的市场定位，在行业中针对特定市场打造专业化的糖果品牌，从同质化的竞争格局中脱颖而出，这是一条通向快速成长的正确方向，但是，如果准备选择喜糖这块细分市场进行品牌定位，将整个企业品牌打造成喜糖市场专业品牌的思路，存在着巨大的经营风险。 其一：市场风险。喜糖市场消费者的购买行为和态度非常多样化，替代产品众多，市场难以掌控。 其二：竞争风险。糖果市场中的领导品牌和地域性的糖果品牌，将对企业带来双重夹击。 其三：机会风险。由于喜糖市场过于狭窄，容易遭受攻击，企业将因此而丧失其他市场的拓展机会。 其四：规模风险。喜糖市场非常分散，具有地域性和不稳定性，企业难以做大规模，从而影响整体盈利水平。 中国糖果市场的容量和发展空间巨大，行业品牌非常分散，营销运作体系很粗放，整体竞争水平还处于较低的层次，该企业其实仍然具有较大的机会空间。就目前而言，糖果企业的整体营销运作模式非常粗放，基本上属于依靠模仿推出同质化的产品，制定较低的供货价格，提供进货返利和年终返利等销售政策，主要依赖经销商的网络体系，通过批发流通体系进行广泛分销。这种模式本质上属于价格驱动，对市场的掌控力非常薄弱，对于该企业而言，完全可以依靠系统的营销运作来提升核心能力，而非过早关注比较狭窄的细分市场。如果在这个阶段定位于喜糖市场，等于过早将自己局限在有限的市场空间内，丧失其他更大容量的市场，同时也会失去快速成长的机会。 该企业希望全力拓展喜糖市场的战略思路，与是否将企业品牌作为一个专业喜糖品牌并没有直接的关联，而更多取决于企业的区域和渠道拓展战略，只要在喜糖消费市场建立完善的区域分销体系，合理设计区域渠道分销结构，构建核心经销商体系，强化对各级分销渠道和零售终端的掌控能力，就可以推动喜糖产品的广泛分销覆盖。这个阶段无须采取差异化的营销运作模式。 因此，企业要赢得市场机会，并不一定要采取差异化的营销模式，重要的是准确判断企业目前所处的市场环境和发展阶段，然后采取最恰当的营销战略和运作模式，如此方为上策。形而上地理解差异化营销，有可能给企业带来毁灭性的灾难。 差异化营销的本质是营销运作模式的差异化 在饮料行业，曾经有过两部经典的广告：一部是乐百氏的“27层净化”，另一部则是娃哈哈的“爱你就等于爱自己”，前者被评为理性诉求，后则被评为感性诉求，基于这两则广告的卓越表现，纷纷被业内人士尊为差异化营销的经典之作而大加颂扬。 其实，这两部广告的差异化诉求并不能代表乐百氏和娃哈哈的差异化营销，严格讲只能说是差异化营销的一部分。营销是一种综合性的发展过程，其涵盖市场定位、品牌体系、产品体系、渠道体系、价格体系、促销体系、管理体系、组织结构以及人力资源结构等多个方面，差异化营销的真正内涵，必须从整体的角度加以分析，仅仅凭借差异化的广告诉求，只能反映市场定位和品牌体系上的差异化，并不能反映两家公司真正意义上的差异化。 要做到真正的差异化营销，必须是整体运作模式上的差异化，即营销体系中的每个环节都要加以综合考虑，而不能只比较某几个环节。在实际过程中，不少企业对差异化营销的理解都比较狭义，往往凭不同的广告诉求就认为是差异化营销，这是错误的认识，会影响到企业真正构筑差异化的营销优势。 市场定位的差异化是企业实施差异化营销的战略核心，其决定着企业整体营销体系的构建，营销业务活动的整个过程都要围绕着市场定位开展。 品牌体系的差异化是消费者认知上的差异化，是市场定位差异化在消费者心目中的反映，也是区隔于竞争品牌的基础因素，广告诉求往往就是对品牌差异的直接体现，其对产品体系有直接的影响。 产品体系的差异化是对品牌差异化的直接表现，根据不同品牌之间的差异点，就能够确定相对应的产品结构——长度和宽度，和竞争对手形成明显的区隔，产品差异化就是品牌差异化的载体。 渠道体系的差异化则是基于产品体系的差异化而形成的，不同的产品结构会对应于不同的渠道结构，其差异性往往是对产品差异化的直接体现，因为不同的渠道直接对应着不同消费者的需求，如业内人士津津乐道的妙士酸奶就是用区隔于光明和伊利的乳酸饮料，通过区隔于商超和订户的餐饮渠道而占据了一块优势市场。 价格体系的差异化是对产品体系和渠道体系差异化的自然产物，当前两者的差异性确定之后，价格体系的差异性已经自然形成，企业只需要顺应目标消费者和渠道各环节的价差空间就可以了。 促销体系的差异化主要体现的是传播上的差异化，为了将企业的差异性充分展现于消费者眼前，必须通过媒体广告、促销活动以及POP等宣传形式体现出来，前面几个因素都是可以进行诉求的内容。 管理体系的差异化是隐含于企业内部的差异化，目前大部分企业在理解差异化营销时都忽略了这一块内容，实质上管理体系的差异化至关重要，是对整体差异化营销得以有效执行的保障，更是可以形成差异化核心能力的环节。 组织结构的差异化是为了推动管理体系差异化的执行而相应构建的，通过职能差异化、部门差异化、职责差异化、流程差异化等因素，与竞争对手形成本质上的差别。 人力资源的差异化同样是基于管理体系和组织结构的差异化而形成的，从人员结构、薪酬结构、绩效考评结构等各方面形成差异化，配合企业整体营销体系的顺利执行，最终形成人才竞争的优势。 在营销业务发展的全过程中，通过环环相扣的差异化，最终形成的整个体系才能称得上真正意义的差异化营销，而也只有此才能真正构筑起企业的核心竞争力。

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