2、产品优势：好孩子母婴总部拥有强大的设计和生产能力，不定期推出新品，充足的货源确保供货及时。
3、技术优势：好孩子母婴品牌引进了先进的生产设备，采用信息化技术，实现自动化、信息化和精细化管理，并与其它知名品牌保持战略合作关系，相互承袭先进的工艺流程体系，保证产品的高品质。
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利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。
利基战略是适用于弱者/中小企业的成功战略，凝聚了以下战略思想与原则：
（1）避实击虚——不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。
（2）局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。
（3）集中原则——分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。
（4）根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。
实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。克利弗德和现伍纳两人曾详细研究了二十多家非常成功的中型企业以及它们各自成功所依赖的因素。他们发现这些公司几乎都可以说都是市场利基者，两位专家还发现这些经营有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品质产品，收取附加费用、创造新的经验曲线以及建立良好的企业文化和企业形象等。
实施利基战略所以能给企业带来巨大收益的根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。 美国学者从不同视角对利基战略进行了研究，这些研究是我们利基战略理论的主要思想资源，同时，他们的理论与我们的利基战略在研究视角、适用范围、核心内容等方面又存在较大的差别。
营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利基战略是通过市场细分、再细分，选择一个未被服务好的利基市场进行营销，同时他还指出，在一个竞争性市场中，总是存在一定数量的市场利基者，它们的战略与该市场中的领先者、追随者有所不同。科特勒并未提及利基战略的适用范围，但从内容来看，市场营销的利基战略适用于所有的企业，不同的是地位和作用。其核心思想是“在市场中找到一个利基，然后在利基中做大市场”。
战略大师迈克尔·波特从竞争战略角度提出的三个基本战略之一——集中/聚焦战略，包含有利基战略思想，也有人认为（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务，专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。
大师中的大师彼得·德鲁克从创业战略角度，把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型，并针对这三类战略，探讨了各自的基本要求、局限性和风险。德鲁克的利基战略更加重视其生态意义，对利基战略内容的分析最为全面，但主要针对创业阶段的创新，而未涉及企业生命周期的其它阶段。
与三位大师的理论相比较，我们提出的利基战略有以下特点：
（1）适用于弱小者企业。科特勒和波特未提及具体的适用战略主体，德鲁克主要针对创业企业，一般也属于弱小企业。
（2）企业的整体成长。科特勒局限在市场营销领域，波特是在竞争战略层面，两者都只是企业整体成长的一部分。德鲁克的利基战略是针对创业企业整体的。
（3）整个企业生命周期。德鲁克重在创业阶段，波特专门论述了衰退阶段，科特勒对不同阶段未做明显的区分。 我们所讲的利基战略，主要内容有选择一个合适的利基业务，确立中国乃至全球市场冠军的目标，采取切实有效的战略行动等。
（1）起点：选择某个狭窄的业务范围——利基业务
某类业务，如果符合以下标准，就可界定为利基业务：产品范围狭窄，在某个四位数行业内；市场规模不大，大企业不感兴趣；市场竞争程度一般，无垄断者；技术变革速度一般，研发投入不大；客户需求稳定且有一定的增长；产品在全球范围内具有通用性。
万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有23年的历史。格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务，1995年成为中国第一至今，已有10多年的历史。
聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。
他们所选择的业务，基本符合利基业务的标准，并且与企业自身的资源和能力相称，是合适的利基业务，成为利基战略成功的起点。
（2）目标：以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标
弱小企业必须选择狭小的业务范围，因为在较大的业务范围中，存在许多强大的竞争对手，弱小者希望通过硬碰硬的方式取胜，几乎是不可能的。
在利基业务范围内，以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标，是利基战略的目标要求。
冠军目标本身拥有较多的优势，弱小企业在一个狭小业务范围内成为冠军的可能性是很大的，其原因在于：由于业务狭小，市场规模不大，强大企业不会涉及或者不会全力投入。而弱小企业如果全力投入，即可在局部形成绝对优势，在与强大企业竞争中取胜。
好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。
聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了“全球指甲钳第一品牌”的目标，并且通过多种方式，将目标在全公司广为宣传，成为全体员工的共同目标。从目前的状况看来，聚龙集团实现全球冠军目标指日可待。
中集集团是全球集装箱冠军，2002年开始寻找新的利基业务，经过两年多的调查、分析和研究，最后决定进入半挂车业务，同时确立了3-5年成为全球半挂车老大的冠军目标。我们有理由相信，中集集团的新利基业务同样可实现其全球冠军目标。
（3）主要战略行动：地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒
利基战略专注于某个狭小的利基业务，其市场变化的风险较大。因此，利基战略实施者都把地域市场的开拓作为规避市场风险和企业追求成长的主要战略行动。通常的地域市场拓展顺序是：本地市场、全国市场、周边国家市场、多国市场，最后是全球市场，其中海外市场的开拓是困难最大的战略行动。中国利基企业进行了许多探索，例如好孩子以联合品牌方式进入欧美市场，珠江钢琴通过收购知名品牌进入欧美市场，格兰仕以自有品牌和OEM方式进入国际市场等。利基作为一个合适的位置，主要是针对其中的利基者而言，含有独占的意思。为了巩固自己的利基位置，不让其它人进入，利基战略要求通过多种途径来建造竞争壁垒，把其它竞争对手拒在利基之外。
中国企业在建造壁垒方面也有许多探索，例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径，好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒，聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒，谭木匹则主要以文化建设来构建壁垒，等等。
（4）专注与创新：长期、执着地集中全力于利基业务，并把创新作为日常工作的中心
选择了利基业务，确立了冠军目标，在采取有效的战略行动时，必须专注，必须有所创新。利基战略的专注主要包括专注于利基业务和专注于冠军目标，这对中国企业，尤其是民营企业，是一个严峻的挑战和考验。因为，20多年的中国企业成长史，基本上是一部“游击战”的历史，中国企业尤其缺乏专注的精神和专注的能力。在这方面，中国企业应以德国的隐形冠军为榜样，几十年如一日地专注于某个利基业务，毫不动摇，坚持不懈。
当前，全中国都在倡导自主创新，其实，中国利基战略实践者们早就如此。它们把创新作为日常工作的中心，不断改进产品和开发新产品，在技术、管理、文化、制度等方面都有许多创新的行动。例如，以集装箱起重机为利基业务的上海振华港机，把GPS技术应用到集装箱起重机上，使其长了“眼睛”，新产品迅速占领市场。以手机充电电池为利基业务的比亚迪，在生产设备工艺创新上，反向思维，把现代化的生产线改造为最大使用劳动力的生产线，在保证产品质量的前提下，大大地降低了生产成本。
据我们的初步统计，利基战略实践者的专利件数远高于其它企业，这个指标充分表明它们不仅高度重视创新，而且创新卓有成效。
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