奥康的营销模式

营销模式：不走寻常路

温州人以善于经商而闻名世界，奥康的当家人王振滔还曾获取过第二届中国杰出营销人“金鼎奖”的最高奖——销售总经理奖，有着“中国营销大师”的美誉。从1988年发展至今，奥康集团在营销模式上经历过四个阶段。

第一阶段是批发制，属于粗放的产销分离阶段。

王振滔随着温州的十万推销员大军一起，走南闯北推销自己的产品。经销商带着钱，到奥康的销售点进货，进货后再拿到市场、商场上进行销售。这个时候的营销模式，厂家获取的是低额的生产利润，失去的是网络资源。

第二阶段是厂商联营制。

当时，温州的皮鞋质量参差不齐，又以中低档为主，只能做“地摊货”，很难打入正规商场。王振滔静下心来，分析了市场形势，认为商家主要是对温州货不信任，怕担风险，影响自己的商业信誉。如果自己生产，质量有保证，再有“注册商标”，发挥温州皮鞋款式的优势，一定能打开大商场的大门。当奥康人背上自己生产的皮鞋重返武汉他熟悉的商场找到经理时，经理不仅为他生产的鞋而赞叹，也为这位年轻人的执着而感动。但囿于“国营”体制和供销方式的种种局限，经理仍拿不定主意如何接纳这个“私营企业”的鞋。这时，奥康人适时地把早已想好的点子提出，他要承租柜台，自产自销，并提前先交承租费，不让商场担风险。经过几次说服，经理才答应先租给他一个半柜台试试。一个月试下来，他的一个柜台的销售额，比商场10个柜台还高。经理这才吃了定心丸。

奥康人亲自站柜台，听取顾客对款式、尽码、颜色和质量的意见，及时把信息传回厂里，调整生产计划，往往三五天，顾客的要求就能在柜台上实现，生意越来越火爆。就这样，奥康人大胆打破原来的商场体制，将信息的触角直接延伸到市场，实施“厂商联营”，打响了“引厂进店”的第一炮。后来，在全国各大中商场开设店中店与专柜一度和经销商分销制成为奥康营销工作的“两条腿”。至今，奥康人已在全国各地商场设立了800多处店中店和专柜，为奥康的原始积累、扩大规模再生产、提高品牌知名度起了十分积极的作用。

第三阶段是特许经营制，导入连锁专卖。截止1997年，随着市场竞争的加剧，消费者对产品的款式、服务及品牌的知名度都提出了更高的要求。这样一来，原来实施的“厂商联营”和“多级分销”的营销战略，特别是由于“多级分销”而带来的成本过高和品牌效应难保障的弊病已明显不适应市场的要求。必须要有一种全新的营销模式，建立起适应市场要求的营销网络和营销方式，以在新的一轮竞争中占据上风。在这种情况下，奥康集团总裁王振滔审时度势，决定开国内鞋类同行之先河，引进“麦当劳式”的特许经营的销售模式，大胆导入连锁专卖，较早地致力于特许经营的探索和实践。

1998年1月，第一家奥康连锁专卖店正式亮相浙江永嘉县上塘镇，这也是中国皮鞋业的第一家连锁专卖店，开业当天就在当地引起了轰动效应，销售火爆。从此，奥康的营销工作走上了新的连锁专卖之路，企业发展驶上了快车道。到目前为止，奥康集团已在全国建立了30多家省级分公司，开设了2000多家连锁专卖店，还在意大利、荷兰、西班牙、印尼等地设立了5个国外分公司，形成了东西互接、南北呼应的天罗地网般的营销格局。

在奥康的带动下，一股连锁风在中国皮鞋市场上迅猛刮起。目前，各种大大小小的皮鞋品牌专卖店在全国遍地开花，使得中国皮鞋市场硝烟四起，呈现出群雄逐鹿的局面。这一连锁专卖的营销模式在网络的快速复制上、品牌的提升上都起到了重要作用，特别是厂家获取了二次利润，既有产品利润，又有品牌利润。

第四阶段是多品牌经营制。进入新世纪以来，皮鞋市场竞争日趋激烈，市场细分日益明显。一个企业在营销上的优势正逐步弱化。面对新形势，必须及时调整营销策略。这个时候，品牌延伸似乎已成为一种时尚。不少大型企业在一个行业做得差不多了，开始借助原有品牌的优势，

关于大客户的团队营销方法的思考

2006-4-17 作者：侯象洋

我们要真正的与我们的竞争对手区分开，我们就不能单纯的依靠纸箱打样，计算价格来进行营销。我们所出售的是包装问题解决方案。在我们的营销活动中，全面包装解决方案思想的推出，对于实现高端包装有非常重要的作用。它直接使得东经包装与其他包装公司不一样。当然，我们的竞争层面也是不一样了。我觉得，这一点有必要在整个营销工作中达成共识，应当成为我们强有力的竞争和营销手段。为此，我个人认为，单兵作战已经满足不了解决方案营销的要求，我们必须要采用团队营销的形式。什么是团队营销呢？团队营销就是以业务员为主导组成一个专业的团队，通过对客户信息的充分调研，对客户进行“把脉”式的营销。我从项目管理的角度上进行了一些思考，提出来，仅供参考。

在进行销售活动之前，我们首先是客户选择。如果要对一个客户进行营销活动，首先要对此客户的可行性进行调研。包括调查营销时机、客户现在规模和发展趋势、客户目前的供应商情况等。调研后，分析客户营销的必要性原因和可行性方案来，并进行审查与讨论。这一步应当是非常细致谨慎的，原因正如蒋总、姚总经常强调的：“一个客户如果没有进行过营销活动，他永远是你的潜在客户；但是，一旦搞砸了，就可能永远的失去他”。调查确立营销对象以后，针对调查结果和确定的营销方案进行营销项目组人员的组成。我们要充分考虑销售工作的要求来确定营销团队的组成。究竟是以技术为导向，以生产为导向，还是以成本为导向？我们通过调整项目组人员的背景来体现团队性质。

比如：

1.技术导向团队：业务员+技术人员+测试人员+其他

2.生产导向团队：业务员+生产人员+质量管理人员+其他

3.营销导向团队：业务员+财务人员+其他

营销团队成员的背景，直接表现出团队性质。以这种形式进行营销，会大大提高我们公司的专业化形象，从而大大提高营销的成功几率。比如在2月22日对奥康集团公司进行的销售采访中，团队组成就比较好，让人感觉非常专业。感觉到东经公司具有非常强的科研实力。从一开始的李学明采购员的不耐烦，到感兴趣，乃至金国军处长亲自过来交谈。

当营销团队成立以后，要进行具体实施方案的确定、工作任务的分配和分解工作。因为大家都有自己的事情，我们必须要细化具体的时间安排。而且由于团队成员来自不同部门，采访之前必须做一系列的细节工作。还拿奥康集团的销售采访做例子，中间存在了采访前的准备工作不到位的问题。采访之前，没有一个人掌握了奥康的全部资料,参加采访的人员的分工和注意事项也没有明确,甚至拿的样品纸板都是不合他们标准的纸板。我这个搞技术且刚出校门的新手，进去了不知道要坐哪个位子。采访之前时间安排也不充分，第二天9：00出发，当天晚上10：00才通知，然后急急忙忙向业务员讲解什么是整体包装解决方案以及包装成本和包装使用成本的区别。

准备工作完成，就可以去拜访客户了。当销售关系确立了之后，营销团队工作也结束了，宣布解散。销售工作转移到客户代表手中。团队营销形式除了有利于进行销售竞争外，还将很好的优化我公司定单结构，有意识的控制定单的组成。通过专业化的定单调整，能够从根本上提高我公司的生产效率和原纸利用率，从而降低生产成本。

奥康人将企业的发展归纳为三个阶段：

第一个阶段1988—1991年，是企业的初始阶段。

在这四年里，他们完成了两个积累，一是资金的积累，二是制鞋经验的积累；

第二个阶段为1992—1994年，是企业的起步阶段。

主要标志有四个：一是1992年新建了2幢厂房，投入160多万元购置国内的机器设备，新招300多名员工，当年的产值达到1280万元。

二是进行了股份合作制企业的规范化建设。

三是抓质量、创品牌，1994年，奥康商标就成为温州市首届知名商标，奥康皮鞋被评为温州市第一批名牌产品。

四是 *** 的南巡讲话给企业的发展带来了机遇。

第三个阶段为1995年到现在，是企业的快速发展阶段。

1995年6月，成立了温州鞋革企业中最早的温州奥康集团有限公司。

1996年，公司产值达到1.18亿，利税1500万元，在浙江省皮鞋行业中名列第二位。

1997年实现了企业规模三级跳：1997年6月，上升为浙江奥康集团有限公司；7月，国家农业部核准奥康为全国乡镇企业集团、全国大型二档企业；8月，国家工商局核准奥康为全国性无区域集团。

当年的产值达到2.38亿，利税3500万，比96年翻了一番，利税增加了2000万，是浙江省最佳经济效益的乡镇企业，名列同行第一位。

1998年2月份，奥康第一次登上了中国真皮鞋王之位，成为全国行业十强企业。

当年的产值3.78亿，利税4800万元，又比97年分别增长了50%以上，这个发展速度在全国同行业里面是最快的。

1999年，企业被评为浙江省名牌产品50强，全国民营百强企业。

2001年，奥康产量达700万双，产值8.2亿，利税1.2亿，根据中国皮革工业协会六项经济指标综合评估，奥康位居全国同行业第二位，浙江第一位。

2002年，公司产量达到800万双，产值超10个亿，实现利税1.8亿，再创历史新高。

……

透过这一组组让人惊叹的数字的背后，我们看到的是奥康在全国连锁专卖网络的迅猛扩张。

从1998年的第一家发展到如今的2000多。

连锁经营自20世纪80年代引进中国，已经十几年了。

开始的十年，它并没有引起人们太多的注意，但是近两三年发展特别迅速。

据中国连锁经营协会统计，截止去年6月，全国连锁企业达2100家，店铺数达3.2万个，年销售总额达2300亿元。

连锁经营是一个企业快速扩张的法宝，是一个企业在取得一定的声誉后将自己的产品推向更广阔的市场的必然选择。

一般来说，现代企业的连锁经营分为直营连锁与特殊连锁。

直营连锁是企业自己投资开设的专卖店，而特殊连锁是一种加盟性质的连锁店，企业输出的不仅是有形的物质产品更是一种无形的管理模式，而这种无形的管理模式是连锁专卖店生存的最关键因素。

通常而言，当企业发展到一定规模都会采取这两种方式并行的模式，来扩大企业的营销网络：一方面采用直营连锁建立直营店，这样可以起到形象店的作用，借此宣传企业的品牌文化。

如在一些重要城市的商业步行街由总部直接投资或控股经营，在产权上是从属关系；另一方面采用特殊连锁，由加盟商来经营，在产权上与总部没有从属关系。

当企业在开设了一定数量的自营店之后，就会马上考虑用特许连锁的方式来发展加盟店，扩大企业的竞争力度和宣传力度。

其一是可以成为加盟店的样品店；其二是以特许连锁的方法来发展加盟店，总部出资少，不需要较大投资；其三是通过特许连锁的方式不断扩展企业的营销网络。

奥康正是采取这两种模式，从1998年1月在永嘉县城开出了国内第一家皮鞋自营专卖店之后，就已经大规模地建立特许连锁加盟店。

至今已成功开设了2000余家连锁专卖店、800多家专厅(店中店)。

特许连锁加盟店虽然不需要总部投入过多的资金，但是要成功地经营却并非易事。

如果有哪个环节出现问题，就可能会导致全盘皆输。

因此对于总部来说，必须要有一整套吻合本企业发展的运作模式，在这方面，奥康已经积累了许多宝贵经验。

首先，奥康将开办加盟店所涉及的风险降至最低。

例如：他们对合作伙伴的人品选择、信誉程度、资金实力、店址的选择等都要经过实地考察和详尽的市场调查分析，才初步建立加盟商档案，经筛选后才开始洽谈合作，以便双方在合作前就达到共赢的目的；其次是确保加盟商必须遵循总部既定的经营模式；第三是持续地协助引导加盟店：总部派市场部经理和市场营销人员定期检查加盟店并给予实质性的支援，如促销活动的策划、POP宣传画册的张贴、橱窗的摆设和导购员的培训等等，帮助加盟店制订可行的营业计划，改善经营绩效，进行有效的市场分析，并给予广告宣传及品牌形象等方面的支持；第四是市场督查人员定期监督考核店长、导购员的日常规范及传授销售技巧。

经常保持总部与各加盟店的有效沟通，加强考核纠正加盟店的不良做法。

连锁经营在共享同一商誉的基础上讲求的是四个统一，即统一产品、统一服务、统一形象、统一管理。

正是因为这四个统一，奥康才迅速的克隆出一个又一个的专卖店，将自己的销售终端伸向各地。

同时，奥康还在结合实践，总结出了具有自身特色的“四化”经营模式：形象标准化，所有的专卖店都要位于城市繁华地段，有统一店貌、装潢和品种，具有奥康自已的特色；经营一体化，实行配货、送货、批发、零售一条龙服务，在各省、市及中心专卖店都设有配货中心，各连锁店、店中店可就近到配货中心提货，并有专车运输，形成了产、销、批、零一体的流通格局；管理规范化，各专卖店都建立了人事、培训、财务、统计等方面的制度和经营计划；服务超值化，努力做好售前、售中、售后服务工作。

特别值得一提的是，他们在实践中还形成了自己一套独到的管理方法，如编写出奥康的营业员培训教材。

笔者在采访时随手翻了一下奥康的营业员培训教材，不得不佩服奥康的这些营销一线的营销精英，正是他们用十几年的实践经验，写就了这本丝毫没有水分的教材。

此外，利用遍布全国的营销网络，展开全国互动的动态服务，在向客户提供优质产品的同时，还提供优质的售后服务。

这已成为奥康在新的市场形势下的竞争优势。

奥康集团是以生产销售男女皮鞋为主的企业，比起其他生活用品，皮鞋的科技含量不高，但奥康在注重产品质量的同时，还注重打造一个“奥康”的服务品牌。

公司先后设立了客户服务部门，设置了专职的售后服务员，由专人值班受理消费者提出的各种问题。

发放产品信誉卡，实行质量“三包”，对在限期内出现的问题，根据实际情况予以包修、包换或包退。

超出“三包”期限的，也将继续跟踪服务，真正做到尽善尽美的服务，让顾客满意。

奥康承诺：消费者无论在何地购买的奥康鞋，只要在“三包”期范围内，到国内任何一个专卖店，都能享受一样细致的售后服务。

只要是客户的合理要求，公司会尽量满足。

售后服务一切以客户满意为中心。

近两年，国内一些大企业为提高品牌的美誉度，都大力投资推出富有特色的售后服务。

比如别克推出了“别克关怀”的独立品牌，开创售后服务的“关怀”年代，从被动式的维修服务进化到了主动关怀的售后服务理念。

奥康目前也正向“主动关怀”的售后服务年代挺进，比如每年的“消费者日”前后，都会组织相关的咨询活动，当场处理一些顾客的投诉，还会组织人员上门处理投诉。

此外，客户服务部正在建立“顾客俱乐部”，对照时尚的会员制，为奥康的每一个消费者提供更为优质的售后服务。

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