本文将与大家分享需求管理方法系列产品的最后一篇文章，学习如何进行复盘。审查的目的取决于根据过去的产品对策走出产品发展趋势的途径。此外，以预估的方式进行检查，有助于产品经理建立整体产品目标，并修正偏移对策。
在之前关于需求管理方法的文章中，我讨论了如何进行需求评估以及需求的详细生命周期。
从 *** 作流程来看，这两个阶段是显性基因，也就是无论你是新手PM还是优秀PM，这两个控制模块都跳不过去。但是很多时候，问题通常出现在容易被忽略的阶段，这也是为什么我要在这篇文章里谈复工的原因。
倒带的控制模块属于后置摄像头的日常任务，一般会因为“快版节奏”而被忽略。倒带的不足主要表现在产品的持续性上，可能是网站的前端开发，产品的功能甚至结构，也可能是优化算法的调整，也可能更简单直接。经常听到身边新手用户对某个APP的反馈。XX怎么又能起作用了？各种成绩不断，大部分都是复盘不到位造成的。
最先，为何要复盘？重新盘点就像是一次年度总结，就像每个人在年底都会回头看看，想想自己都做了些什么，有哪些成功的经验。产品再盘点就是对某个时间范围之前的需求进行回顾和梳理，看看这段时间需求池完成的如何，有什么洞察，或者你在哪个产品管控模块上创建了新的视图。
复试是一个绝佳的思考机会，建议对产品的成败逐一梳理，逐步推进思考。如果有可能，可以和导师交流，交流思想。
回顾的目的是获得洞察力。比如增加某个功能，原本目的是帮助客户完成A需求，但是一段时间后发现功能利用率很低。为什么？申请成本增加？假设功能在显著位置，非常容易打开，在这种情况下，是否需要考虑客户的需求是否是真实需求？有没有其他方法可以让客户满足同样的要求？
这里我们要强调的是产品经理“洞察”的必要性。俞军老师在《为什么大部分产品经理都不合格》中提到，A类产品优秀人才的关键能力是判断力。毕业前在一家知名的全球500强外资企业实习。当时我的主任是业内知名权威专家。她继续关注洞察力。不管她做了多小的事情，她都要学会用脑，想想自己为什么要这么做。这个观点很有冲击力，对任何事情都有帮助:做好工作是一种能力，但知道为什么做是更关键的能力。现在回过头来思考如何做产品，我认识到判断是能力的堡垒。尤其是对于每天要做很多管理决策的产品经理来说，必须不断提高自己的判断力。
次之，复盘的恰当姿势是啥？接下来，我们来讨论一下如何以恰当的姿势重拾产品的得失。
第一，创建需求池。规定:每个版本的需求都要按照固定的文件格式提交，新版本发布后要立即注明需求的完成状态。清晰、顺利的完成/延迟发布/不适用的需求可以用不同的语气或你喜欢的方法标注。
第二，学好给需求区划种类。调控:能够根据前端开发、后端管理、优化算法的要求，或者根据你所了解的控制模块进行差异化。分类管理方法。
第三，确定好固定不动连接点创建复盘习惯性。比如每三版续一次，一般来说，发版的节奏是一个月一版，所以按照三个月的节奏续版是可以的。根据前两点的提前准备，能不能至少搞清楚自己这三个月做了多少需求？有什么样的需求？
第四，要融合产品数据信息和用户满意度综合分析。规定:数据信息应尽可能少总流量数据信息，总数据信息还包括版本稳定发布后一周的数据信息。根据时间序列分析，看看有没有一些变化。没有必要对数据信息和反馈进行封建迷信。因为总流量细分措施少，服务平台自身数据信息起伏大，这些都是有害因素，不能以偏概全的看待数据信息。
最终，怎样从复盘中创建insight？复盘的结果最好用文本沉定出来产品经理的关键能力之一就是总结能力。这种能力必须得到塑造和加强。最好用看得见的方式控制自己。举个例子，如果你重复了好几个月的产品路线，得到了很多关键的结果，不要以为把它们记在心里就够了。因为练习，你会忘记结果。为了更好地防止遗忘和坚持，你可以通过电子邮件的方式将成果分享给相关团队成员，或者专业地创建一个文件夹名进行存储，或者写在一个小本子上，方式多样。
其次，怎样能和老前辈或是同行业开展探讨，会有利于加重了解工作中尽量和控制模块不同的朋友交流，和行业的交流很重要。领域差异太大，沟通成本会很高。最好找同一个大单位不同产品线的朋友，他们可以探讨实例，交流经验。也许其他人会有不同的看法，或者有一个效仿的作用，优化算法和框架。事实上，在大型企业中，有很多资源是可以重复利用的。可以以相同的方式启用套接字和使用方法。尤其是对于刚入门的产品经理来说，工作前两年创建的联想通常是你职业发展的中心。不要太在意工作范围，看别人怎么做。
以上是需求三部曲的最后一篇。如果你对需求有很多看法，热烈欢迎讨论。
文章作者为@诗雨，未经批准严禁截取。
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