岁月如梭，到2020年7月底，将是我获得顶级产品经理头衔的第十年。人的十年，不算长，也不算短。回顾过去，这十年人们关心的领域和行业的变化可谓翻天覆地。当我进入三十多岁的时候(但没有站起来)，我也经历了两次 企业的失败销售，一次企业的暂停上市，一次企业的回收，从上万家500强知名企业到5000人规模的企业集团，再到500人规模的创新型公司，再到 我三个的初创型公司。但也许即使在一次次的失败中，优秀的人才也会更加自我反省，更加谦虚，更加谨慎。临近年中，突然想做一个 肖敏来表达自己多年产品工作的心得，以此来留念。这不是一条或长或短的产品生命周期。原提议是为了自己反思，明知错误较多，也请各界朋友指正。
什么是产品？
我一直觉得product不是专有名词，是动名词(老师饶了我吧)。产品是将“原料A”和“原料X”变成“产品A”的过程，以及该过程后的结果。过程就是生产，结果就是 产品。也就是说，经营者只有“生产”过程中的产品，也就是说，经营者只有“生产”的过程，因为一旦过程结束，产品生产出来，经营者就不是 有产品，而是客户有产品。运营商与客户的博弈是“生产”与“产品”的博弈，造成“需求”与“使用价值”的博弈，而这种博弈的根本原因是信息的不对称。
“产品”有“使用价值”，但不一定有“价格”。“生产”的过程使原材料创造了新的“使用价值”，但“使用价值”不仅没有提高，还有可能降低。如果“商品”经过“生产”的过程后使用价值降低，我们一般可以断定此时的商品是某种失败的材料。
作为一个产品负责人，我希望我和我的团队在“生产”的过程中能多一点敬畏。由于一般持有产品经理头衔的人并不是实际参与“生产”过程，而是定义“产品”的人，如果没有敬畏感，产品经理就很容易把产品的失败归结为“生产”过程的失败
产品经理及其产品经理的失败
哪些产品经理？那么什么是产品经理呢？从字面意思上看，是“产品”的“主管”，也就是说，产品经理就是产品经理。产品经理产品 经理(PM)和另一种PM(项目 经理)其实很像，或者说其实是一种“PM”。由于两个项目经理都是流程经理，他们必须承担流程造成的后果。
在对兆诚产品经理的求职面试中，我一次又一次地砍掉了产品经理的类似句式:“虽然这个产品失败了，但是在这个产品的过程中，我收获了很多。”
一个产品的失败，就是这个产品的产品经理的失败。
我们都能够用“我们在这个过程中收获了很多”这样的话来安慰自己，但是我觉得其他角色有这个主导权，而产品经理没有，因为产品经理是这个产品的第一责任人，也是唯一的责任人。如果唯一承担的人都不敢正视自己的失败和以前的失败，那么他承担的产品怎么可能成功？
我觉得只是针对刚入门的产品经理。一次挫折教育和一次失败是会给你更快发展的经历。只有当你失败了，并且你能面对自己的失败，你才能反思自己的错误并调整它们。大家一直在讨论快速尝试互联网技术的错误方法。一个人初入职场并不总是这样。
物质
作为一个产品经理，他能不能抓住很多事情的本质，我觉得对他来说重要的是成功。这期间我们的数据量太大，噪音很容易吞没真实的信息内容。对UI/UE的过多 关注，早已成为某些产品经理发展的羁绊(意见和建议，不带偏见)。“表”与“内”的博弈，似乎早已成为产品经理工作的关键部分，但“表”一直是非常轻松的部分 (意见和建议，不偏不倚)，“内”一直需要一定的积累和大量的勤奋。
一个比较是不完美的。买让自己看起来更酷更帅更漂亮的衣服裤子，比认真读一本能提高工作能力的书更容易。虽然这是一个美好的世界，但能掌握“内信”“物质”等词汇的人，通常能走得越来越久。
负责
有责任心其实是对一个新员工最起码的要求，但对于产品经理来说，“有责任心”这个词似乎至关重要。数据不好看，老板骂的时候，一个产品经理可以说产品研发 不行。这个功能已经运行一个月了，但是也存在危及客户体验的bug。他还可以小声嘟囔 *** 作太2%。最近很多节日的主题活动都失败了，我做的很多新功能连反馈都没有 ，没法做新的迭代更新。
但是，如果老板的板子打在别人身上，那怎么办？你的产品还是失败的，你还是失败的。
所以，产品经理的责任，是对产品的责任，是对自己精英团队的责任。当你自己的老板骂了一个月的产品研发有bug，你要站出来说:“这个问题在我。我之前 期的需求不成立，导致部分功能需求不停变化，危及产品研发进度。”当你的老板指着经理的鼻子问最近的主题活动实际效果怎么这么差的时候，你需要站在经理面前回应:“这个 主要是个问题。最近很多主题活动和经理沟通很少，对经理的一些专用工具的要求也没有马上回应。我可以和经理一起积累，以获得下一次主题活动更好的实际效果。”
你不是这个精英团队的领袖，但你需要成为这个精英团队的领袖。
眼泪
撕似乎早已成为产品经理的常态工作。撕与不撕已经不是问题，因为只有一种方式，一个答案。但是，撕和撕的区别是很大的。能够合理有目的的撕，基本上是一个产品经理必须掌握的关键专业技能。在十年的不断撕逼中，因为走过很多弯角，最后总结了以下几个方面:
坚持自己的意见，哪怕是和你撕逼的老板，哪怕老板已经抛出“我是老板，我说了算。”作为产品经理，我不得不回应:“我建议，从我的技术专业/职位的角度来看，我可以不那么做。”
确保你的坚持是“坚持”而不是“任性”。自然，两者的表面区别看似不大，但我们要注意的是，“坚持”的背后是一堆数据信息，逻辑性，怀疑性，这些都是永远不适用的。是可以讲的基础理论。但“任性”通常伴随着自我认同、骄傲和喜爱。
对坚持自己观点后的结果负责，提前做好准备，随时随地调整可能出现的不准确。
技巧
之前看过一篇关于管理的文章。当初说互联网技术产品的管理全是招数(这里引入见解)，而决策的成败则是执行。我不能否认自己对这件事的看法。拓宽它。从某种意义上说，互联网技术生产 产品的过程都是骗人的把戏。你跟少林寺师傅打少林拳，师傅为什么要拳拳到肉？时间在里面，不在外面。问一下，你是怎么练 时间的？时间，时间(四声)或时间(一声)。我没有大量的时间，金钱和辛勤的汗水。我只靠平平的智力或者武功。我想当大师怕我会一直做梦 。
所以不要那么固执于小技巧。如果你找一套你喊到手的招数，确保基础位置合适，做好随时随地不正确调整的准备，剩下的就是天时地利人和的全身心投入和和谐。
做永远比想和说更难，但做永远比想和说更重要。
人是目的，不是途径。
这里不介绍这句话讨论社会学。长期做产品的人，难免会有一些职业危害。比如，他们会习惯性地从成本/利润的角度考虑事情，他们会喜欢对角色进行分类。自然，从 岗位的角度来说，这是一个产品经理的基本能力，需要明确成本，做好客户画像。但是，作为一个人，如果人生观完全建立在功利主义的基础上，可能就有点可惜了。
了解人性，掌握人性，甚至利用人性。但是，记住，不一定要蹂躏人性。我最喜欢的一句话是，“玩家永远不可能比手游本身更优秀。”还有一种游戏相关的说法:“残局结束，卒和王会回到同一个小盒子里。”
产品经理的发展
产品经理培养的过程就是一个学习再学习再培训的过程。一个产品经理如果不能保证自己像海绵一样快速消化吸收周围的水分，很难在瞬息万变的领域生存 。产品经理在自己的职业发展完成之前，很难只做某个细分的产品。当他想掌握一个跨细分甚至跨行业的产品时，如何根据他的自学能力快速进入？我感觉是 考察一个产品经理是否达标的重要环节。
而且，产品经理永远不要只掌握本职工作应该具备的专业知识。你不知道基本的R&D流程，不知道如何与产品R&D合理沟通，不知道如何与UX共同打造最前沿的产品，不知道如果快速出口有目的的产品，如何玩商业的基本游戏。
学习和培训一样重要。一个好的产品经理应该有一套相对详细的科学方法论，这应该是产品经理最重要的专用工具。方法论包括你积累专业知识的方法 ，解决困难的方法，思维的基本逻辑。科学方法论的产生可以模仿，但不能生搬硬套。用专用工具生产自己的专用工具，是产品经理解决困难的方法。尤其是 对于初入职场的产品经理来说，快速创建一套属于自己的科学方法论，总是比坐等工作经验的总和更有把握。
美学
作为一个产品经理，我觉得你应该有不一样的审美观。至少在某个行业里，有不同于常人的审美，可以是美术和绘画，书法，歌曲，电影，文学，甚至是一些怪异的 小喜好(对身心健康的怪异小喜好)。。。)。与常人不同不一定是怪味，但至少你在某个行业要高于常人，要有不世故的知识和见解。如果有一天，你想让自己的产品 多元化，某个行业的审美或许能给你一些独特的设计灵感。
这一点我很有感触，但是回头看，大部分都是文字，似乎没有具体的可执行性指导。说“招数”的恐惧，在于觉得自己离“成功”二字很远。一个 “成功”的人的工作经历永远是“成功的工作经历”，或许反之亦然。不过我感觉这种商品不太好骗，因为不具备可 *** 作性。所以我写了上面的一些文字，是为了吸引 玉和业内相同的利益群体，创造一个共鸣点。
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