销售团队的管理,难就难在对销售人员不是现场管理。下面是我为大家带来的关于老板如何管理偷懒的销售团队的知识,欢迎阅读。
老板如何管理偷懒的销售团队
100个终端销售人员,大约只有10~20个是“笨人”,会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60~70个是“正常人”,会在中午吃饭前结束全天工作,中午在饭馆里造假报表;大约10~20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务,甚至仅仅打电话拜访几个大客户。
终端销售人员的工作现状真相大致如此,只不过这个真相,销售人员、主管们都知道,老板们都不知道或者“强行不知道”而已。
如果管理跟不上,“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友,聪明人的比例会迅速扩大,此风气一旦蔓延,经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴,多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始,垂头丧气结束,最终都是毁在团队管理失控,销售人员集体填假报表,集体跷班的现象之下。
作为管理者,你怎么去管这些企图偷懒,或正在偷懒的终端销售人员?
销售团队管理核心一:员工工作要固定
销售人员的管理是遥控管理,遥控往往会失控,要想遥控不失控,必须遥控变现控!怎么控?其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来,第二天做回放——这显然不可能,所以才出现了“线路手册”。
“线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。线路手册内含一图两表:第一页“当日拜访线路地图”。第二页“当日拜访客户明细目录”。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”。销售人员每天拿着线路手册拜访客户,记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果。
“线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本很高,却依然被大型消费品企业广为实践,其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期***让顾客满意。更重要的意义,在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了,使主管第二天的检核有迹可寻。
把员工工作固定下来,主管每日进行复查,这并非不信任,而是管理逻辑,尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理,这头进去那头出来,中间是黑的,无法监控,坐等结果出现,很可怕。
当然,会有人问:有些岗位员工工作不好固定怎么办?比如跑大超市的销售人员,他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多,但是大润发的经理电话召见,或者有其他店有突发事件,不可能不去,怎么办?
我的建议是,让超市卖场销售人员每周填写拜访计划,当日行程有变更就当日报备,主管第二天查核。
出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定,怎么办?让他们填写下周拜访工作计划,每天再填写工作日报。如果你的企业比较高端,可以同时使用手机定位来核对员工的日报行程是否造假。
驻外办事处主任、分公司经理在当地是老大,无人监控怎么办?要求他们管理透明化,每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。大区经理来视察,随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报,寻迹复查。
重点不在于报表工具的形式,而是要把员工的工作固定下来,痕迹留下来,主管才可寻迹查核。在这个大原则之下,“线路手册”、“手机定位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机(随时显示销售人员位置,同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备)”、“让销售人员每天在驻地的客户处用手**电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。方法多样不一而足,不少做法或漏洞百出,或引发抵触,有待改善,但是大原则一定是对的,员工工作要固定,做过的工作要记录,主管方可核查。这是基层管理的开始,也是基石。
工具使用提示:反省一下,你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗?记录了吗?管理不可能寄望于员工的.自觉性,改善先从这一步开始,不管用什么报表工具,哪怕用发短信或拿个破本子做记录,先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来,然后逐级下延,其中需要防范的陷阱是报表不要复杂,填表人写的字越少越好。
销售团队管理核心二:重点环节有标准
西方的企业一直很注重标准化管理:生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等,渗透到经营管理的每一个细节中。
如今国内企业也在学习外企的标准化管理,但往往学形不学神,不是上行下不效,就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行,反倒天下大乱,最后草草收场。为什么?
一方面是因为东西方文化有差异,中国有句老话:“教会了徒弟饿死师傅。”业务员中间也有小业务员老业务员的区别,小业务员问老业务员:“大哥你怎么那么厉害?你进一个店人家就要两箱,进一个店人家要两箱?我怎么那么倒霉,进一个店人家说‘滚’,进一个店人家说‘滚’?您到底怎么卖的?”老业务员回答:“悟!”“这可是功夫啊!”小业务员当时就能晕倒。
另一方面,是因为他们对标准化的理解片面了。标准化的使命其实有两个:其一在管理,其二在培训。
从管理角度讲,标准化可以降低管理难度,提高管理效率。
中华武术博大精深,为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家*、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”,而是所有人练习一个动作,杀!你们看这个动作是不是僵化?是不是很蠢?难道我们五千年文化积累就会这一下?你有没有发现,这个动作虽然很简单,但是很好学,而且很实用(杀——白刀子进去,红刀子出来),假如全军几千人见了敌人,全都能做好这个动作——杀!那就是标准化产生的执行力!
企业之间的营销竞争不是单兵较量,而是几百人几千人几万人之间的PK。两支**对垒打仗不可能让士兵各显其能,必须军纪严明整齐划一,一切行动听指挥,才有胜算。
从培训角度讲,实际上就是传承前人经验,让新人和后人少走弯路。
在可口可乐,他们不说“悟”,他们说:“终端标准化店内拜访八步骤”!
可口可乐的生动化标准不是为了美观,而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球,更能促进消费者购买:比如“争取货架通道的五个牌面以后的位置”(货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买,好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理);比如“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”(经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力,而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点,岛型陈列太高容易倒掉);比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”(割箱露出中文商标是为了提示消费者购买,最下面一层因为要承重必须保持箱体完整,否则整个堆头会散掉)。
可口可乐的“终端标准化店内拜访八步骤”,也不是为了“看起来更专业”。这些便是几代人积累的经验,里面几乎每一步都蕴含杀招,产生销量:比如“前后线陈列转置”,每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面(小终端大多没有完整库房,整箱货放在犄角旮旯,我们叫做后线)放的整箱可口可乐全部拆箱上架(叫做前线)。目的其一,货架上摆的货物越多陈列面就越大。其二,店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货,你这次帮他把后线(临时放货的地方)全部搬到前线(货架)上去。下次拜访,他可能就会进货。
再次强调:标准化的意义不仅在统一管理,更在于前人经验和技巧的传承。
以前我们常说,要摸着石头过河。很多人误会了,认为就是跟着感觉走。这其实很不负责——大家都摸石头过河,最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头,给后来者做出标记建标准——就这么干,然后后人安全省力胜利过河,后人发现新石头再给后来人做出标记,更新标准。
销售工作的确因环境而变,但销售的大部分工作是重复的,不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等,其实都有规律可循,其中的智慧经验都可做到相对标准化,所谓的“兵无常势,水无常形”,所谓“销售变化太多,不能标准化”都是懒人的借口。行兵打仗够多变化吧,看看孙子兵法,六千多字,百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……如果一个经验不能具体化、从相对意义上把它标准化,那就完蛋了,你死之后,这门功夫就失传了。
工具使用提示:如果企业之前没有标准化管理的基础,不必一下搞系统标准化。思考一下,哪个业务环节现在问题最多,召集业务骨干商讨其中的经验和技巧,再参考一点外企的培训资料,简化一下,固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。稳定之后,再找另一个业务环节,周而复始几年下来,就能开创自己的标准化管理。标准化是做出来的,不是抄出来的。必须像种庄稼一样,播种、浇水、施肥,渐渐的才能由表及里,照搬别人的标准一定是自讨苦吃。
销售团队的管理,难就难在对销售人员不是现场管理,销售经理抬头一看,身边一个人都没有,人呢?上市场了,上市场干什么去了?恐怕天都不知道!
100个终端销售人员,大约只有10~20个是“笨人”,会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60~70个是“正常人”,会在中午吃饭前结束全天工作,中午在饭馆里造假报表;大约10~20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务,甚至仅仅打电话拜访几个大客户。
终端销售人员的工作现状真相大致如此,只不过这个真相,销售人员、主管们都知道,老板们都不知道或者“强行不知道”而已。
如果管理跟不上,“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友,聪明人的比例会迅速扩张,此风气一旦蔓延,经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴,多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始,垂头丧气结束,最终都是毁在团队管理失控,销售人员集体填假报表、集体跷班的现象之下。
作为管理者,你怎么去管这些企图偷懒,或正在偷懒的终端销售人员?
销售团队管理核心三:领导天天做检核
销售人员普遍会填假报表、跷班(上午跑马观花蜻蜓点水跑完,下午打牌、甚至直接旷工)、漏访(跳过小客户不拜访)、漏单(昨天刚跑的客户,主管第二天去客户又要了很多货,说明销售人员昨天订单没拿完)、假单(虚假订单套取促销品)、绩效不足(销售人员昨天拜访的经销商,主管复查发现该经销商断货,而销售人员没发现、日报里没有反应等)、不执行标准化(销售人员刚拜访完的终端、竞品海报没有撕掉,本品新品没有拆箱上货架)……这些行为通过检核才能发现、纠错。
主管每天必须抽时间检核员工的昨日工作,这并非对员工不信任,这是管理伦常,是基层管理最重要的游戏规则。主管有时间,就同时抽查两个员工昨日工作(一个好的、一个差的,回来好做对比激励奖罚)。没时间,就查一个人的工作,或半天工作,或昨天跑的三个店,哪怕只查一个店或花一分钟打电话抽查。一定要查!只有检查之后主管才能心里有底,第二天的早会你就可以“骂”(表扬或惩罚)。这样做并不是为了惩罚或者奖励某人,而是在销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干,我在后面看,你偷机捣鬼我就要你好看!”这样你的员工才会真的“怕”你。
大多数企业都开发了很多检核报表、流程、技巧和辅助工具(如:检核前的数据分析,锁定检核目标人员和目标地点、店内检核的技巧流程和检核重点内容菜单、各种检核记录工具和跟踪报表等等。)核心技术不外乎以下几种:
1. 增加检核数量,把检核变成公司文化和机制。主管们大多数懒得认真检核,他们更乐意在办公室里呆着,在经销商的饭桌上扯淡,在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度,要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现问题、检核后的跟进奖罚等等措施——先增加检核数量。
2.管理检核记录,提升检核质量。逐级复查主管的检核记录质量。比如“检核某人十个店,发现客情还可以,新品订单属实,但是新品铺货不好,吧台陈列有待改善”这种检核记录就是在应付,说不定是主管吩咐销售人员替他捏造的。主管如果认真检核,检核记录一定会反映以下特点。(1)发现终端的客诉或者问题需要处理:如哪家店灯箱坏了需要修理,哪个店需要做KT广告板;(2)对被检核人有交办事项:如处理某个客户设诉,哪家店的位置好要立刻签订陈列奖励,哪家店需要跟踪返利兑现等;(3)对个体极端事件肯定会有奖罚:如员工漏访填写假报表。
3.对共性问题应建立新的制度或采取新的市场管理动作。如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友扎堆一起吃饭;要求所有人自查并纠正客户资料,下周起发现客户资料电话错误开始罚款;某款产品即期品下周全部回收等等。
4. 培训、演练、逐级言传身教。检核不是为了整人,而是要推动市场工作改善。所以记住“市场管理重点是什么,员工就考核什么,主管就检核什么”。假设最近公司在铺新品,检核重点就要围绕新品的铺货网点,通过检核发现问题解决问题,从而对新品的铺货和销售有所推动。如:通过检核来观察分析新品铺不动的原因是什么?需要员工培训,还是要让经销商赊销,或者要修改新品铺货政策,还是要处理终端遗留问题;检核员工有没有将新品铺进不适销的错误网点,如果有,就要强调新品的铺货目标店,非目标店铺货员工不享受奖励;检核员工铺新品有没有漏单,对漏单员工要处罚公示,激励大家全力铺新品;检核新品陈列情况,对新品铺货进店但是不上架的行为进行处罚,强调“我们不但要把新品铺货进店,还要做好陈列让新品动销”,跟进奖罚制度;检核新品价格有没有异常,要求员工在店内挂新品价格贴,引导市场行情价;检核新品促销执行情况,要求每个新品铺货点必须把促销海报贴出来,赠品展示出来。
工具使用提示:自查公司有没有要求逐级检核?有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录?有没有上级复查点评每个主管的检核记录?主管们有没有接受有效检核的培训?检核有没有工作模型?检核记录有没有模型和范本?公司是否达成共识,有效的检核应该是围绕近期市场管理重点,检核后应该有交办事项、奖罚动作,制度修订或市场专案。
以上事项如果自查有问题,当立即改善,细节可以不拘,但大项不能缺。层层检核,日日检核,这是最没有副作用,最无风险,而且一定见效的销售团队管理增效方法,不管企业大小,放之四海皆准。
销售团队管理核心四:业绩天天做排名
员工奖罚的结算周期长了好还是短了好?肯定是短了好,想一下为什么我们上学的时候寒假作业都是最后一天才写呢?——因为寒假期间不检查作业。老师就是为了不被我们忽悠才让我们寒假中途做一次返校,返校的目的就是检查前半个月的作业(于是我们不得不半个月突击一次)。
同理,销售人员为什么月初像“公子”月底像“孙子”?——因为公司月底才考核当月销量,所以他们月初都会松口气,到月底再捣鬼压货也来得及。如果你一周考核他一次呢?他就只能一周琢磨压货捣鬼一次。如果你三天考核他一次呢?如果一天考核一次呢?恐怕他自己就会变成鬼!
这不是开玩笑,月底考核是“事后管理死后验尸”,等到月底销量出来的时候,这个月已经结束了。你处罚销售人员没用,把销售人员杀了煮着吃也没用,这个月已经过去了。缩短结算周期,做事中考核,才是“掌控过程,最终改善结果”。
很多企业都在运用这个原理,方法太多了,比如:华龙公司曾经每个主管三天登记一次档期销量,一个档期销量比去年下滑就一个黄牌,一个月三个黄牌就下岗;可口可乐公司把月工资考核变成档期奖罚专案,用月度任务量算销量,同时每周规定任务达成进度,完成则额外奖励,否则额外处罚;康师傅铺新品期间除了新品提成之外,还额外规定销售人员每天的铺货家数,超过铺货家数上限就奖励,低于下限就处罚;银麦啤酒每月中搞“假如今天是月底”活动,区域经理对销售人员做薪资模拟,用上半个月业绩乘以二就是全月模拟业绩,进而做出模拟工资,对模拟工资最低的员工,主管要个别谈话解决问题给予支持施加压力。
工具使用提示:“缩短结算周期,事中管理,改善结果”这是普适的管理思想,可以先从温和的方法做起。比如月底考核变成“月底考核加周档期达成专案”、“月中薪资模拟假如今天是月底”。之后企业可以根据人员的承压能力循序渐进逐步推进贯彻这一思想,注意节奏, *** 之过急把员工逼“疯”了,会起反作用。
销售团队管理核心五:开好早会很重要
古代皇帝晚上再荒唐,早上都要上早朝,一旦“春宵苦短日高起,从此君王不早朝”就离死不远了。同理,销售团队早会是最重要的点睛之笔。在上篇中我们讲过“销售人员的管理难度其实难就难在不是现场管理,是遥控管理,要想遥控不失控,必须遥控变现控”。销售人员什么时候在你身边呢?就是早上和晚上,这两头再抓不住,就真的成遥控了。
业务早会要强调几点:
1.主管公布自己昨天的行程。
告诉员工“你们在辛苦工作,我这个做领导的也没闲着,我的行程也公布出来,欢迎大家监督”。这是运用“员工工作要固定”的原理。
2.强调昨天的检核奖罚内容。
营造“身在千里之外,法眼无处不在”的管理氛围,让员工知道“你们在前面干、我在后面看”。检核结果一定要在次日早会宣布,对违纪行为和不能按照公司标准化要求的行为,当场处罚决不含糊。这是运用“重点环节有标准”,还有“领导天天做检核”两个原则。
3.做业绩点评,并围绕近期工作重点形成绩效循环。
假设近期工作重点是铺新品,早会要围绕这一重点回顾历史达成、分析达成进度差异、寻找弱势人员作管理:回顾新品铺货昨天当日达成的“龙鼠榜”,再回顾新品铺货本月累计达成的“龙鼠榜”,对“鼠辈”要问明原因给予压力和必要的支持。然后下达当日目标做推进,明确后半个月他们每天必须铺多少家才能赶上进度,对个别销售人员甚至要定出今天必须完成多少家铺货,乃至把目标定到具体的店上(铺哪几家店)从而形成绩效循环。这是在运用“结算周期缩短,业绩天天做排名,管理过程才能改善结果”原则。
4.早会以绩效为导向,而不是问题导向。
绩效的反义词就是例行,例行是每天都在重复做的工作,绩效就是指今天做完之后,状态和结果已经有了突破,和之前不一样,举例:
早会上经常见到主管问“大家有什么问题都说说吧”,往往这一句话之后,早会就成了牢骚会(你让说问题的),于是大家争先恐后讲问题谈困难:“我们价格高、我们产品口味当地不接受、我们费用少、我们人员不够……”好像谁讲出一个问题把领导难住,谁就厉害。
开早会不要问他们有什么问题,让他们挨个站起来汇报昨天的绩效!你让大家讲问题,人人都在找问题找借口。你让大家讲绩效,人人都在考虑我昨天的绩效,绩效为导向的会议才有积极意义。
工具使用提示:首先在公司推广绩效概念,让大家接受绩效和例行的区别,形成管理绩效而不是管理例行的氛围。规定各办事处分公司的早会模板,可先抓如上重点内容,从最简单的开始。
按照早会模板对下面的干部进行培训,各级主管参加下层主管的早会进行打分辅导。熟练掌握后逐渐升级早会模板增加新内容。
可别小看了早会,完整的早会要系统使用团队管理的五大核心工具,一个企业能让所有基层干部能真的掌握开早会的技能、使用早会工具管理员工推动业绩,那将是非常大的改善。
结束语:以道御术、纲举目张
经营智慧,无非“取势、明道、优术”六字,站在团队管理执行层面,“取势”无从谈起,施展尽在“明道”、“优术”之间,何为销售团队管理的“道”?
员工做工作相对固定了吗?做了工作记录了吗?记录之后核查了吗?业绩天天排名了吗?主管核查和业绩排名之后在早会上宣读并进行奖罚了吗?这些朴素的方法就是人员管理的基本规律,谓之为“道”。五大核心工具就是“道”的具象体现。
以此五个工具为根基,开枝散叶,才衍生出“术”——各企业各流派千变万化的报表、流程、制度、执行细节,但细节都是表象,回归常识,才能理清管理的主要脉络。
所谓以道御术,纲举目张。不能“悟道”,而过分纠结于报表流程等等形式和细节,终究是个智小谋大的格局,“术”将不能自用,反而自苦。
屏蔽掉诸多细节和形式的杂音,反观销售团队管理体系里蕴含的根本规律,才发现,事情原来可以这么简单。
销售业务流程图完整
销售业务流程图完整,销售是一场体力和心力的比拼,所以想要完成更高的销售量就需要有一个完整的业务流程,这样才能提高自己的销售份额,下面来看看销售业务流程图完整。
销售业务流程图完整11、找对客户
客户画像、获得线索、机会确认、机会判断。
2、邀约客户
设计邀约理由。
3、拜访客户
准备工作、初步接触、挖掘需求、方案设计、产品(方案)介绍、找到KP。
4、跟进客户
客户分层、沟通频次、沟通方式、增进关系、应对变化。
5、成交客户
订单成交、晋级成功、暂停中断、订单失败。
6、维护客户
情感、利益、文化。
5种常见的销售流程
熟悉产品
作为销售员首先要做的第一步就是熟悉自己的产品,只有熟悉了产品,才能够根据产品的受众群体来找客户。
寻找目标客户
寻找目标客户的方法也有很多,你可以通过公司同事介绍,或者自己上网搜索,或者通过电话调研等等,然后积累这些客户资料,以备后期使用。
完善客户信息
在目标客户定位之后,针对一些需求较大的客户进行全面的客户信息完善,为接下来的约访做准备。
向潜在客户宣传产品
在确定好目标客户之后,就开始产品的宣传与介绍,通过不断地电话跟踪和拜访,让客户不断地熟悉自己的产品,为达成成交铺垫。
最后成交
在成交期间,销售员也不能够放松警惕,这个时候最好是和客户维持好关系,以便出现一些变数,导致最终无法成单。
虽然看似简简单单的几个步骤,其实真正做起来还需要下很大的功夫,一切的成交都要前面四个点做铺垫,不然基础没有打牢固,也只是白忙一场。
销售业务流程图完整2第一步:挖掘
线索需要挖掘,也称为线索生成。您的公司可以通过多种方式进行潜在客户挖掘,主要有两种方式:
方式1:Inbound marketing(集客营销)主要指通过各种媒介如:博客、广播、视频、电子书、新闻订阅、白皮书、具体的产品、SEO、SEM、社交媒体以及其他的相关传播内容营销的媒介,满足消费者的需求,提供内容和资源,将客户吸引到业务中。
方式2:Outbound marketing(推式营销)指企业以主动的方式去拓展客户,最常用的主要是:电话营销、邮件营销、广告直邮、展会、传统广告(电视、杂志、报纸、广播)。
集客营销已被证明是生成合格线索的一种更有效且更便宜的方法。
挖掘过程有助于根据他们的人口统计数据,行业或其他特征,确定对您的产品或服务表达了兴趣或可能感兴趣的潜在买家。
第二步:初次接触和线索合格性验证
无论您如何获取销售线索,销售代表都需要与他们进行初次接触。这可能是通过电话、电子邮件或社交媒体进行。在第一次交互中,团队成员的目标是收集关键信息,以确定线索是否与您的产品或服务相匹配。
毕竟,你不想把时间浪费在不合格的潜在客户身上,所以在你获得潜在客户的时候,你应该有一个基本的合格性验证。即,在你花大量时间向潜在客户推销产品之前,确认他已经准备好、愿意并且有能力购买你的产品。这意味着他们对你出售的东西感兴趣,他们有资源来购买,也有权力购买。
合格的线索合通常会满足BANT(预算、决策人、需求和时间点)。因此,需要市场和销售人员定义销售线索的质量,以便尽快将合格的线索分配给销售团队跟踪转化。
你可以借助线索管理工具以:
1、销售管理可以更好地判断潜在客户或客户进行购买的可能,更快察觉hot的销售线索。对高质量的线索采取特殊行动进而增加关闭它们的机会。
2、销售人员将不用再分神去跟踪那些不是线索的询问,可以集中时间和精力去做好销售工作。
3、销售管理者可以聆听和评估沟通记录,获得处理线索和非线索持续改进内部系统的能力。
4、线索验证可以产生更多的线索。当销售被验证、数字营销活动报告变得更加透明和准确。
5、当线索是一个合格的潜在客户时,你的销售代表可以继续进行需求评估。根据您的产品或服务,此 *** 作在单独的交互过程中通过电话或会面进行。
第三步:需求评估
在此阶段,销售代表需要准备一系列标准问题来询问潜在客户。这将防止他们在引导对话时忘记询问任何重要细节。这让他们在潜在客户面前看起来更专业。这些问题应该是开放式的,以鼓励潜在客户进行讨论。
另外,在销售过程的这个阶段,销售代表一定要多倾听少说话。尽管他们可能受到诱惑,但此时不应该开始讨论产品。目的是彻底了解潜在客户的情况,使您的团队成员更轻松地根据每个特定的潜在客户调整他们的销售计划或演示。此外,它还允许他们通过了解可能阻止潜在客户继续使用您的解决方案的原因来预测任何反对意见。此阶段的问题示例可能包括:
你喜欢(不喜欢)以前的供应商的什么?
您希望我们能解决什么业务问题?
描述你目前的情况。
告诉我,当你解决了当前的业务问题后,情况会是怎样的?
讨论完所有问题后,重要的是让您的销售代表核实他们对潜在客户告诉他们的内容已经理解。对他们来说,最好的办法就是复述他们听到的内容,这样可以确保代表在继续下一步之前与潜在客户位于同一层面。如果有需要,可以提出其他问题以澄清该代表误解的地方。
第四步:销售宣传或产品演示
现在是时候根据潜在客户的需求,挑战和期望来明确传达解决方案的价值。通过将潜在客户的需求与产品的相应特性和优点联系起来,可以有效地实现这一点。这就是为什么代表必须清楚了解需求评估阶段讨论的内容的原因。另外在进行方案演示前后以下几点很重要:
准备。认清我们此次为客户做项目演示的意义,对方案演示与交流中将可能涉及的产品、技术知识进行准备;
找出真正的决策者,并了解他们的个性特征和职位特征;
事先设定时间与议程。事先确定好会议的结束时间,并了解是否每个人都能参与整个过程;
设定期望与结果。我们希望从客户团队成员处获得什么?他们指望从我们这里获得什么?在方案演示结束时,我们希望有什么进展?每个人对于结果有相同的期望吗?
方案演示。演示文稿是每个销售周期的核心,你可能会在这里投入最多的准备时间。记住,你不仅仅是在卖你的产品,你是在卖你的产品如何解决你的客户的问题。说明我们的提案如何解决去问题,展示产品如何来减少客户的痛苦,在为你的潜在客户寻找解决方案时,你也在把自己推销成一个值得信任的人。,可以让大家公开提问。
“以客户为中心”为原则,承认产品的优点是相对的,不同的客户对产品不同性能的关注度不同,要把注意力集中在客户关注的方面,突出这些方面的性能。
另外,在这一阶段需要掌握的额外信息是基于对潜在客户的公司和行业的进一步了解。这将提供额外的背景,并有助于一个更高质量的推销或演示,确保您的销售代表记住哪些潜在客户是最热情的。在此阶段结束时,安排一个双方都同意的日期演示您的'提案(解决方案)。
第五步:提案和处理异议
并非所有产品和服务都需要单独的提案。如果你的客户需要,那应该根据你的销售代表到目前为止所了解到的他们的需求、挑战和动机,为潜在客户量身定做。他们希望关注对潜在客户最有价值的方面,并强调这将如何帮助他们达到想要的结果。提案提出后,潜在客户通常会提出问题或疑虑,这些也被称为异议。
如果有人不是百分之百的满意,就问如何才能使他感到百分之百的满意。将这些要求写下来,对每项要求做出回答。如果有比较困难的要求,就请团队的其他成员提供自己的高见以帮助解决。如果我们现在无法回答,可以将其作为下次召开会议的理由。只有当我们确定每个问题都已经得到了回答或者处理之后,再继续进行。请记住,成功的方案演示是互动的,如果他们不提问,很可能是因为他们不愿意购买。
此外,对于任何给定的报价,通常都会有一定的反复出现的反对意见。记录这些问题,并找出解决这些问题的最佳方法。在您的销售团队之间共享此信息将确保您的销售代表不会因异议而措手不及,并且始终有准备好的最有效的回应来消除任何阻碍销售完成的障碍。
第六步:关闭
当你完成了陈述,回答了潜在客户的问题,解决了他的异议之后,你需要提出你的销售请求了。这是潜在客户承诺购买或停止该过程的地方。这只是漫长的销售周期中的一步。虽然这似乎是最重要的一步,但只有当前面所有的步骤都正确有序地完成时,这一步才算成功。
许多人觉得要求关单是一种咄咄逼人的行为,但这是可以做到的,而且不会令人讨厌。如果你已经展示了你的产品或服务是客户真正需要的,并且已经提供了帮助和友好的服务,那么完成销售是一个合乎逻辑的下一步。有数百种不同的关闭技巧、提示和窍门:
直接关单法:当咨询者表现出明显关单信号,或者没有明显关单信号但是经确认表现出再没有疑问,这时候,采用直接要求购买的方法关单
假设成交:当咨询者已经解除了心中的所有疑虑,并表现出很认可或很有信心的样子。心理暗示对方已经决定购买,这时讨论接下来的愿景,来延续对方的心理,达到关单的目的、
机会获得:当把咨询者的问题都解答清楚时,再次强调使用我们产品或服务的愿景,列举类似的案例来吸引对方,同时调动对方的兴趣,同时明确的告诉他这是最佳时机,优惠或途径,不容错过!
压力成交:对于那些不自信的犹豫咨询者,采用正面的说服“拉动”很难凑效,因此需采用把他面临的现实压力全部呈现给他,强力打击他的处境,这样采用推动的方法,促使其行动。
还有欲擒故纵法、生命体验法、经济算账法、以退为进法……最重要的是要记住这不是一个独立的事件。交易完成后,潜在客户会就你的条件和价格进行互利的谈判。解决所有异议,并最终敲定所有交付、实现或采取相关行动的细节。这也可能涉及向您公司中将要处理这些后续步骤的其他人进行介绍。
第七步:跟进,回头客和转介绍
快乐的客户是您推荐其他服务的最佳人选。通过培养与他们之间持续的关系,他们往往会愿意购买额外的产品或服务,并再次光顾。培养关系最重要的是了解客户,充分利用CRM系统,为每一位客户都建立一份销售档案,记下客户的所有资料,包括他们的孩子、嗜好、学历、职务、成就、旅行过的地方、年龄、文化背景及其它任何与他们有关的事情,这些都是有用的销售情报。
所有这些资料都可以帮助你接近客户,使你能够有效地跟客户讨论问题,谈论他们自己感兴趣的话题,有了这些材料,你就会知道他们喜欢什么,不喜欢什么,你可以让他们高谈阔论,兴高采烈,手舞足蹈……只要你有办法使客户心情舒畅,他们定不会让你大失所望!
另外,它们是转介的绝佳来源!维持这些关系的一种好方法是通过营销交流,例如有关新产品的更新,行业新闻,电子通讯或某种形式的交互式奖励计划。当客户有相关需求或朋友有相关需求时,他们总是会首先想到你的公司。
因此,您已经掌握了七步销售流程。这适合您的业务吗?一些企业需要一个由3到5个步骤组成的较短过程,而另一些企业则需要更长的过程。不管您的流程需要几步,它对于公司的成功都很重要。
销售业务流程图完整3做过销售的都知道:
你不懂获客你就打仗就没有目标,而获客除了方法以外,关键客户画像你要清楚,你可以回顾一下,在你获客的道路上,你的效率怎么样,你走过多少弯路。
除了获客,邀约是你迈入实质性接触客户的第一步,而传统的邀约方式就是给客户打电话或者不停打电话,很多销售信奉精诚所至,金石为开这句话,但是邀约是包含内在逻辑的,你不懂客户心理变化,你的邀约成功率不可能大幅度的提高。有多少销售因为邀约不当造成自己心灵备受打击。
好不容易邀约成功了,见到客户又不知道如何去和客户沟通,我看到过更多的时候销售在滔滔不绝、或者把产品拿出来讲的客户一脸懵逼,其实他们根本不知道,销售在第一次见客户重要的是判断和影响。
所谓的判断就是你在第一次见客户的时候,通过沟通你要很快的判断出客户目前所处的状态,客户到底有没有需求,没有需求你的销售动作是什么?有初步需求你的销售动作是什么?有竞争你的销售动作是什么?
如果说销售有最核心能力是什么?
我认为就是影响,销售对客户没有影响,坦白讲你始终是在入门阶段,你还没有跨入真正的销售大门。
只有影响和改变客户的认知,客户才会继续和你走下去。
你能去影响客户了,甚至是可以改变客户的一些想法了,那你知道如何正确连接你的产品、方案和服务吗?销售提案应该怎么样做客户才会接受?怎么样去做产品演示才能获得很好的效果?方案如何设计才能真正的打动客户?
销售终于获得客户认可了,但是你知道为什么客户老和你砍价吗?你知道客户砍价背后隐藏着什么动机,正确的报价方法应该是怎样的。
在你认为可以顺利签单了,客户说现在协议卡在客户高层那里了,而你每次问客户,客户都说领导还没有反馈,在这个时候如何去见客户高层去沟通,又怎么影响客户高层又变的非常关键。
看似顺利的销售过程,销售合同却迟迟落不下来,因为客户的种种疑虑你还没有打消掉,有没有更好的办法来处理客户的疑虑是你顺利通往商务谈判的关键。
排除万难,客户说你来签合同吧,在你欢天喜地的去签合同的时候,客户的采购和价格谈判人员都是老油条,面对他们你就像一只小绵羊一样,面对他们的种种过分要求你不知所措,你心里想的尽快签单,尽快完成业绩,也许你想的更多……
销售是什么?
销售是一场体力和心力的比拼,到底什么样的人才能做好销售,有什么的特质才能成为优秀的销售人员,大客户销售到底需要什么样的能力才能才能在竞争中获胜。
信任又是销售的基础,没有信任就没有销售,和客户的信任该怎么样去建立?为什么有了信任客户还不和你签单?个人信任和组织信任是一样的吗?
销售又是一场只有第一没有第二的战役,如何给竞争对手设置障碍,如何获得前置的竞争优势,懂的这些你才能事半功倍,真正迈入高手的行列。
楼主,同志啊!我也是全战小白呀!!不过经过一个假期的修炼,我可以把一些心得告诉你!!!
1.士兵总是需要留意的,你一不管他,他就算和当面之敌打赢了,也就只追一会儿就原地休息了,试想在狭窄的街道上,一群呆若木鸡的家伙给人家当靶子,唉。。敌兵不用全打死,占领中心广场3分钟就O了,有提示。
2.按住ctrl点兵牌,或直接点部队。还有一个重要快捷键:战斗中随时按“P”,暂停。你就可以把所有部队调遣完再按“P”,继续。这样就可以同时使多只部队行动而不手忙脚乱啦~
3.双击鼠标右键跑,有的不能跑,如超长q,攻城器等。alt+右键是副武器攻击,如弓弩手,骑射手,炮兵。
如图:顺时针,最上:立即停止当前行动;撤退,可以快速撤至将领身边,被击溃就强制撤退,被打倒的大部分算被俘;控制队形疏密,就两种;跑或走;自动摆出防御姿态,仅限原地静止状态;自动撤退,如弓兵,骑弓在敌军接近时会自动后退;自由射击,弓兵技能,建议在步兵与敌肉搏时关闭,防止误伤;最后一项是特技,一般一支部队只有一个特技,如矛兵的刺猬圆阵,长弓兵的拒马桩,
骑弓的环形骑射,弓兵的火箭,炮兵的爆炸攻击等。监狱是俘敌数。
最后讲解一下战术,全战比的是士气,兵的质量和运用,数量不起决定作用。简单点说,先弓兵和炮射;敌接近后,步兵上,重步兵是全军主力,矛兵克骑兵;千万别让骑兵跟步兵PK,骑兵靠的是反复冲锋,可以在步兵混战时,凭速度绕至敌阵后冲击敌背后,被爆菊后敌人很容易就白旗了。还有干掉敌将,同时击溃多支敌兵(3支以上)都会让敌士气大降,最后就全线飘白啦!
差不多就这样了,练习是必要的,还有什么楼主尽管问吧,看在我这么有诚意地
打了半天字的份上,楼主一定要给分啊!!!~~~~(>_<)~~~~
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