1988年，南平电池厂与福建兴业银行、中国出口商品基地建设福建分公司（简称“基地福建公司”）、香港华润集团百孚有限公司(基地福建公司的子公司)合资组建福建南平南孚电池有限公司。南孚占据全国电池市场的半壁江山，在国内是当之无愧的巨头公司，在世界上销售额也在前五之列，年销售碱性电池超过了七亿节。当时南孚的发展无人可挡，美国吉列的金霸王电池进入中国市场十年，却始终无法打开局面，市场份额不到南孚的1/10。
1999年，引进外资的风潮在国内一时火热，南孚电池厂忽然不明就里地成了地方政府引进外资的“主角”。而为了贯彻“国有资产从非竞争性领域退出”的方针，作为重点国企的南孚被市政府加入了首批退出国资，引进外资的名单。其实当时南孚并不缺乏资金，南平市国资委也承认，主要目的不是出于资金的考虑，而是希望通过改变股本构成，引进新的管理思路，理顺法人治理结构。在南平市吸引外资政策的要求下，上述股东以南孚69％股份作为出资与摩根士丹利、荷兰国家投资银行、新加波政府投资公司合资组成中国电池有限公司。其中，外方持股49％，中方持股51％。新成立的中国电池有限公司掌握了南孚的绝对控股权，也就是说外方股东只要再增加2％的股份，就可通过中国电池间接控股南孚。
南孚的前身比较复杂，股权结构不合理，虽然顶着国企的名号，但南孚电池厂自己实际掌握的股权仅有40%，后三家分别占股15%、20%、25%，太过分散的股权为日后惨遭多次甩卖埋下了隐患。2000年，百孚公司在香港炒金亏损了几千万美元，为了偿还债务，将其持有的中国电池20％的股份转让给基地总公司的另外一个子公司，并将余下的股份卖给摩根斯坦利，这8．25％的股份出让，意味着中方已经失去中国电池的控股权。2001年，基地总公司的子公司将其持有的20％中国电池股份，以7800万元的价格转让给了富邦控股集团，之后，摩根斯坦利以1500万美元的价格从富邦控股手中买回了这些股份。
2002年南平地方政府也将其持有的中国电池股权以1000万美元的价格转让给外资股东。至此，中国电池有限公司的绝大部分股份基本上都已转入外方股东手中，而它们对南孚的控股也已达到了72％。本来摩根士丹利希望中国电池有限公司能够在海外上市，从而给它带来巨额的股票收益，但是由于股权变动频繁，中国电池没有取得在香港上市的资格，上市搁浅。寄希望于中电池能在香港上市，带来巨额股票收益的摩根士丹利在上市计划搁浅后失去了耐心。在摩根士丹利看来，兼营电池业务的吉列比自己更懂行业情况，兼具还能打压一下中国企业，不失为一个好的下家。
南孚准备进军海外市场，施展拳脚，收割国外市场之时。2003年8月重磅来袭，南孚突然被其竞争对手美国吉列公司收购。这一事件当时在全国引起了不小的轰动：这个曾经让中国人引以为豪的“民族力量一夜之间就落入美国人手里。
南孚的厄运便由此开始了。美国吉列公司从摩根斯坦利、鼎晖投资、新加坡政府投资等公司手中买走了香港（中国）电池公司的全部股权，以1亿美元的价格将中国电池的全部股份收入囊中。风投总投资约为4200万美元，一下子净赚了5800万美元，只留下懵逼的南孚在风中凌乱！
吉列如获至宝，正愁自己的产品金霸王如何突破南孚的全面压制的时候，南孚反倒成了自己的子公司，讽刺的是吉利是南孚的手下败将。这次不但最大的竞争对手消失了，而且还得到了一家年产值8亿人民币，拥有300多万个销售点的电池生产企业，更重要的是获得了80%中国市场。本来南孚的优质碱性电池已打入国际市场，此时正是向海外发展的大好时机，可是为了避免和母公司吉列争夺市场份额，南孚只好匆匆鸣金收兵。
由于不能与金霸王正面冲突，现在南孚有一半的生产能力被闲置着。南孚渐渐地失去活力，为后来人们普遍认为南孚不创新，产品及模式单一埋下伏笔。南孚被并购，不仅对其发展产生了重大的影响，原总经理陈来茂也黯然辞职。十几年的辛勤奋斗换来的知名品牌已经是别人的了。
吉列公司收购了南孚之后并没有利用它已有的优势，它将南孚的制造工厂用来生产自己的电池品牌，除此之外还占用了南孚的销售渠道，一系列措施导致南孚的销售额在之后的两年下降的非常严重，国内电池行业的霸主之位即将不保。在2005年，吉列公司因为经营不善，宝洁以570亿美元并购吉利。当宝洁公司通过收购吉列成为南孚电池的大股东之后，原有的矛盾又转化为新的冲突。在南孚的11名董事会成员中，有9名来自控股方宝洁，其余两名来自南孚第二大股东，而大丰电器和最后一名小股东则没有机会参与董事会。
虽然宝洁控股之后，为南孚引入了西方的科学经营理念、管理制度、财务制度、软件管理等，对于提升南孚的管理水平有一定的帮助，但宝洁旗下的金霸王也凭借南孚的销售渠道在中国遍地开花，美国人当然大力扶植他们自己国家的品牌。显然南孚并没有因此获得更好的发展机遇。由于同室 *** 戈，宝洁此举被质疑为通过控制公司董事会侵害中小股东利益，小股东与宝洁甚至两度对薄公堂。
2007年12月，南孚电池的小股东大丰电器首度发难宝洁，理由是宝洁利用南孚的销售渠道代工、销售金霸王电池。4年后，大丰电器胜诉。之后，另一小股东中基企和再次起诉宝洁利用其在南孚的实际控制地位，使得南孚投入的锂电池项目在“雅典娜项目”设备采购中多支付成本达上千万元，并且研发获得的专利由宝洁拿去给美国公司注册，而所用的设备却是向金霸王购买。蔡运奇指责这些设备的采购价比公开报价高出三四成，宝洁涉嫌转移南孚的财产。这个前后投资约1.3亿元的项目，后被南孚董事会勒令停产。因此宝洁应予承担赔偿责任。2013年2月5日，判决书下达，宝洁再次败诉。
然而，胜诉并未给南孚电池带来转机。内讧之下，南孚的管理层开始为南孚的未来担忧。虽然南孚这期间一直占据着国内碱性电池老大的“宝座”，但电池技术的日新月异使得这一行业的形势一直衰落，南孚却始终未能从碱性电池的业务中抽身。2014年，宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼却正忙于“瘦身”。调整后，原本拥有200个品牌的宝洁将更专注于70至80个品牌，每一个留存的品牌都是战略性的品牌，90至100个品牌被淘汰。美国金霸王公司（下称金霸王电池）、福建南平南孚电池有限公司（下称南孚电池）亦名列其中。宝洁为“瘦身”决心出售南孚，这让董事长丁曦明看到了希望，也为鼎晖的入主带来了契机。
虽然与宝洁内讧，但对南孚电池没造成太大的影响。南孚拥有自己的的技术和产业链，并没有因此走向破产，虽然不如引入外资前发展如意，但还是凭借自己的实力在国内有一席之地。2014年11月13日，“股神”沃伦·巴菲特宣布以47亿美元收购宝洁旗下的金霸王电池。而在此数小时之前，鼎晖投资也从宝洁手中收购了南孚电池。南孚电池多年前被外资竞争对手收购，在经历漫长11年的飘泊后，终于挣脱制约，重归本土。相比于那些因为外资引入而破产倒闭的公司，南孚电池是幸运的。但南孚又是不幸的。当年靠南孚工厂代工，用南孚渠道成长起来的金霸王电池已然成了国内市场的老大。10年一瞬，苍苍巨变。而接手的鼎晖资本在重新买回南孚之后，给南孚定下的两大目标之一就是拓宽业务范围，将电池业务在营收中的占比降低一半。毕竟资本是有条件的，肯定硬性要求南孚每年业绩利润要完成多少。所以南孚现在给人的感觉是越来越没有战略，越来越走量，越来越消耗自己的品牌本身的名气，越来越不创新。以现在的南孚状态来看，它会不会变成一家因循守旧的企业，它的未来会像那些落寞的企业一样，在一步错步步错的过程中，变成了人们的回忆吗？
其实南孚并没有停止新产品的开发。数码配件方面，有苹果防水无线充、口红充电宝等等。电池类产品，主要开发一对一用途的产品。锂电池方面也有相当的技术积累，想要大力生产可以随时开始。碱性电池的存量市场还能支撑几年。南孚电池一开始的成功，是因为引进了日本最先进的技术和设备。靠超高的产品质量和极佳的用户价值才赢得竞争。当开始做广告的时候，销量己经是市场第一了。任何一个产品的成功推出，都关系到太多因素，因为进入新领域，开发新产品，并没有大家想象地那么简单，不是有自己原有的品牌基础、靠广告营销、有销售渠道这些优势，做出的新产品就一定会成功。竞争对手、用户的需求等等不确定因素都会影响新产品的成功与否。从整个行业来看，干电池确实已过了产业爆发期。根据中国轻工业联合会的数据，全国平均每月碱性电池产量4000万只左右，零售价在2.5元左右，估算下来碱性电池市场规模约为数十亿，未来再次大幅增长的可能性已经不大。
虽然产业爆发期已过，但干电池是持续消耗品，市场需求非常稳定，未来干电池还会出现新的应用场景。这使南孚的经营情况和现金流都非常稳定。南孚电池的渠道强大，渗透力非常强，只有少数几个消费品企业可以比肩。复盘来看南孚还是一家不错的企业，只是在资本市场经验不足，若是当年注意到了自身分散的股权，预先定下相关资本退出的风险条款，或许不至于有如此遭遇。相信南孚电池在技术创新上会越来越好，毕竟做手机的小米做得电池也很不错，那么专业选手南孚能否会重新夺回曾经属于自己的辉煌吗，我们拭目以待。
策略一：自开一路好比桌上一个蛋糕，3个人要靠分着吃，10个人要靠抢着吃，而一个人则爱怎么吃怎么吃！
是否想过自己的品牌自诞生起就被标上“第一”的美誉？当然这比苦苦经营、励精图治数十年后成为行业的翘楚要有诱惑得多。
但已经存在的市场坚固稳定，大小品牌琳琅满目，“初生婴儿”想要万众瞩目，既不能拼体力，也不能比高矮。惟有开辟一个新的市场，来到一个无人的地方，初生者才能获得自由成长的机会。
你不得不承认，以新概念、新产品或新利益为旗帜，第一个进入消费者心智的品牌将拥有巨大的优势，因为心智不喜欢改变。哈佛大学是美国建立的第一所大学，现在人们仍然认为它排名第一。在顾客的心智中，作为品类先驱或产品先驱的企业事实上已和跟随者之间形成了无形的隔墙，这些领先企业获得了特殊地位，因为它们第一个登上山顶。
具体而言，“自开一路”策略的具体方法包括：斜行插位、垂直插位和联合插位。
斜行插位
斜行插位是指通过开辟一个“新市场”，形成毫无争议的行业领导者地位。这个“新市场”可以凭消费者需求来划分，也可以创某种概念为燃点，还可以用渠道模式相区别……开辟“新市场”的目的只有一个，就是让消费者认为你在某个领域是第一甚至惟一。
“金嗓子喉宝”是糖果还是保健品？“七喜”是可乐还是非可乐？“可采”是药品还是化妆品？“脑白金”是保健品还是礼品？以上产品都是在一个成熟的市场，卖一个消费者都熟悉的产品，只不过他们在进入市场时，虚拟了一个与成熟市场相同的新市场，进而迅速成为行业的巨头。
这个策略威力之强大，就连世界上最长寿和伟大的企业，其诞生和成长也无形中暗合了这个规律。
百年插位战——百事可乐Vs可口可乐
1886年，一名小店员的工作失误促成了可口可乐的诞生。
12年后，美国北卡罗来纳州的一位药剂师布拉丹催生了百事可乐。
百事可乐进入市场之初，可口可乐已经稳居行业榜首，并且深深地赢得了广大消费者的信赖。百事可乐在最初仿效策略受挫之后，很快改变游戏手法，站到了可口可乐的对立面。
可口可乐是什么？正宗的可乐、真正的可乐、永远的可乐、美国精神的代表：百事可乐是什么？是“新一代的选择”，是让你“渴望无限”。百事可乐作为挑战者，并没有模仿可口可乐的广告策略，在可口可乐宣扬自己正宗血统的时候，百事可乐掀起了“新一代”的旋风，通过广告创意树立了一个“后来居上”的形象。并把品牌蕴含的那种积极向上、时尚进取、机智幽默和不懈追求的精神，发扬到百事可乐所在的每一个角落，其矛头直捣可口可乐的死穴——可口可乐甚至被指为“你父亲喝的可乐”。
1963年，百事和可口可乐广告大战拉开序幕：百事推出了印象深刻的新广告：“动起来！动起来！你是百事一代！”广告中百事可乐利用新科技，选用加利福尼亚的孩子做主角，把百事自动售货机放在直升飞机上飞来飞去——这些新颖的广告，把百事饮料和出生于婴儿潮时期的“新生代”联系在了一起。
百事可乐的另一则广告更是火药味十足：一个小男孩来到自动售货机前，先投下一枚硬币，一瓶可口可乐滚动出来：男孩于是又投下一枚硬币换取第二瓶可口可乐：男孩把两瓶可口可乐放在地上，双脚踩在上面，投下了第三枚硬币，当百事可乐从售货机滚出时，男孩笑了，他紧握手中的百事可乐满意地扬长而去……广告巧妙地利用男孩有限的身高和可口可乐在售货机上的按钮低于百事可乐这一细节，在广告中大肆鄙视可口可乐，暗示自己的新一代魅力。
众所周知，两乐的这场战火并不局限于美国，它逐渐蔓延，轰动了世界！
1996年10月的《财富》杂志发表封面文章：《可口可乐是如何踢百事可乐屁股的》，文中可口可乐时任董事长郭思达说：“百事可乐无足轻重，我已无需把他们放在心上。”
话音刚落，2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司就以561亿美元价值首次超过一直以品牌价值为傲的可口可乐……
回首百年，百事可乐成功的秘笈正是——插位，斜行插位。
金嗓子，像卖药一样卖糖果
“金嗓子”的前身是柳州市糖果二厂，曾经一度走到了破产的边缘。当时，柳州市糖果二厂在市场研究中发现，咽喉含片均为药粉压制而成，一含即溶，很难在咽喉部较长时间保持药效；而润喉糖虽能长期口含却几乎无治疗作用。这样，两类产品之间存在一个空缺，即中间型治疗保健产品。
“金嗓子”成功的原因有多种，但不能否认主要因素之一是成功地打破了传统观念！试想如果“金嗓子”现在还卖糖果或正儿八经地卖药品，会是一种什么境况？金嗓子成为像糖果一样好吃的保健品，同时成功地引导了消费需求，使咽喉肿痛、声音嘶哑的人随时使用，而且使那些吸烟过多的人或有口气的人忘记它是一种药，把它当成糖一样吃……所有这些，都是斜行插位的结果。
金嗓子告诉我们，如果有人希望效仿前辈，以此叩开市场大门，那么你可以从技术、又或是性能、再或是服务、价格等方面着手，悉心挖掘，必会找出市场缝隙，获得富甲一方或成为行业翘楚的机会！
垂直插位
垂直捅位是指企业面临强大的竞争态势，通过对行业已有产品的再创造，进而超脱出原有的市场排序，自成一路，领导市场。产品的再创造并非一般意义上的外在形态的创新，而是通过添加、删减一些特殊功能或事物，改变原有产品的某些属性，使其成为一种新的事物。
可以吸的果冻
伴随着“果冻我要喜之郎”的家喻户晓，喜之郎已经成为了果冻这个品类的代名词，并还在不断地扩大果冻这个本来微不足道的小市场。
1993年喜之郎进入果冻领域，到1996年历经3年发展，喜之郎虽然在市场上略有所成，但果冻产业相对于其它传统食品行业，仍处于极为边缘的市场地带，其作为一个产业的概念在消费者认知中几乎还是一片空白。
如何变微不足道为受人瞩目？喜之郎聪明地选择了扩大品类的方式，并持之以恒地坚持这个策略，从而成就了一个坚不可摧的果冻王国。
喜之郎“可以吸的果冻”因此而诞生，而市场反应则是出人意料的火爆：在产品销售初期，喜之郎本来把CiCi产品的目标人群定位在14-19岁的消费者。然而，在产品投放市场一段时间后，市场反馈中发现，“CiCi的实际消费者年龄跨度要大得多，甚至拥有30岁以上的忠实消费者。
喜之郎现在推向市场的产品种类已达120多种，已经成为全球最大的现代化果冻布丁生产加工基地。喜之郎的果冻类产品，生产规模和销售量均居全球第一，公司年销售额达1．7亿美元以上。相信果冻产业这个盘子在喜之郎的带领下还会不断扩大。当然喜之郎的市场霸主地位也会随之不断的加强和巩同。
随身听
我们耳熟能详的世界级品牌——SONY是伴随着随身听的诞生而享誉世界的。在1978年，索尼公司设计了一款便于携带的立体声式录音机，但其录音效果很不理想。索尼公司当时的名誉主席井深大在看过此款设计后建议将耳机与录音机两者结合起来，他认为，这样一来虽然录音效果不是很好，但复制下来的声音质量却很好。之后井深大命令工作人员除去播放以外的其他所有功能。这在当时看来是一个非常不合理的决定，因为在当时的市场环境下，不能录音的磁带播放机基本上无法在市场上销售，消费者几乎不接受这种播放机。随身听就是在这种条件下诞生的，然而经过培育，市场的温度很快就达到了沸点。
随身听成了历史上最为成功的营销案例，并帮助索尼公司一跃成为业界领袖，为索尼旗下产品项目带来了丰厚的资金。索尼的随身听开创了一个“单放机”的类别，打造了一个世界级品牌，为索尼带来巨额的利润和卓著的声誉。
联合插位
联合插位是指通过把市场上已有的两三种事物的属性进行重组、结合，进而开发一种新的行业，形成一个新的领域。例如网吧的诞生集餐饮和上网之便，自助餐的风靡汇家庭模式和参观模式所长……种种这些手段，都往往会推动相关企业或产业开拓出一片新气象来。
网吧
当互联网还不普及时，有人想到了将上网和餐饮结合起来的新生意——网吧。网吧里的饮料、小吃，有的收费，也有的免费，但顾客一律按小时计费。如今网吧已非常流行，每平方米的赢利较之以前单卖饮料时要高的多。而且，顾客呆得越久，利润也就越高。
网吧这种高利润的经营模式，正是将传统的餐饮与上网这两种稀松平常的现象；巧妙嫁接联合插位的结果。
自助餐
自助餐正成为风靡全球的一种新型就餐模式。据悉第一家自助餐馆是1912年在加利福尼亚开张的。
据考证，自助餐的真正起源是8-11世纪北欧的斯堪的纳维亚半岛，那时的海盗们每有所猎获的时候，就要由海盗头头出面，大宴群盗，以示庆贺。但海盗们不熟悉也不习惯当时中两欧吃西餐的繁文缛节，于是便独出心裁，发明了这种自己到餐台上自选、自取食品及饮料的吃法。以后的西餐业者将其文明、规范化，并丰富了食品的内容，就成了今日的自助餐。很多西方专业自助餐厅现在还冠以“海盗餐厅”的名字，缘由如此。
自助餐把家庭就餐和普通餐馆两种模式很好地结合在了一起，集随意的食谱和优美的环境于一体，满足了人们的多种需求，而其所带来的可观利润更是令众多企业趋之若鹜。
策略二：打破重排
在成熟、稳定的市场，面对实力雄厚、经验老道的市场霸主，想横冲直撞花钱杀出一条血路，并不是什么明智之举。聪明的后进者绝不会贸然行事，在没有机会的情况下，要学会自己创造机会。正所谓乱世成就英雄，“乱市”同样可以成就品牌。所以运用策略先打乱市场，后来者就有机会重新洗牌，占领至高点。
“打乱重排”策略的具体方法包括颠覆插位和破坏插位。企业凭借此法，往往可以使自己从被动变为主动，从规则的执行者变成规则的制定者，借市场混乱之契机，抢占市场份额，成为行业的领导者。
颠覆插位
颠覆捅位是指企业通过发表新言论、新原则、新标准等手法，颠覆市场竞争对手本有的规则，引起消费者的广泛注意，继而借势而起，成为新一代的行业翘楚。三星：借新技术让品牌称霸
三星，一家以速度而著称的企业。就在七年前，三星还负债170亿美元；而今天，它已经跻身世界500强之列。7年前，我们在世界品牌价值排行榜上，根本找不到它的身影：7年间，它不断攀升，目前已在全世界最具商业价值品牌排行当中名列第二十一位。
持续不断地开发核心技术，借助每一个新技术为三星品牌注入新的价值是三星不断市场扩张的一张王牌，一把利器。在数字技术、数字信息处理技术方面，三星已经达到了世界第一，在无线通讯技术、手机方面也是相当强势。可以说核心技术带给三星的飞跃是显而易见的。三星倚仗着核心技术，拥有了8个在世界市场占有率排名第一的产品。三星显示器已经连续16年称雄市场，其市场占有率达22%。
自2000年以来，三星在研发方面的预算每年以20%～30%的速度增加，技术研发投入之大、力度之强，堪与微软、IBM等技术领先的公司相提并论。仅2003年，三星在美国取得的技术专利就多达1313项，在世界所有企业中排名第九。
三星也是一个非常懂得宣传自己的企业，技术方面的优势，三星并没有了“独享”，而是把它广为流传，把自己风光的一面毫不吝惜地展现给消费者和社会大众，这使得三星在人们的心中确立了先进、领先、高新技术的品牌领导风范，开辟了广阔的市场、赢取了消费者的掌声。
南孚：好电池的标准
2003年，南孚电池告诉消费者：好电池底部都有个环叫“聚能环”，它能彻底锁住能量，避免因电池漏放电导致的电量流失，令电量更持久。南孚给所有消费者上了一课，在营销传播概念上成功地捕获了消费者的心：南孚不仅成为了电池品牌的领跑者，更在众多电池品牌中以高价得到了消费者的认同。
破坏插位
破坏插位是指企业在进入市场时担当行业“破坏者”、消费者“代言人”的双重角色，站在消费者的角度，替丰十会整治行业存在的种种不规范；此法一出道便会赢得消费者的信赖和好感，但同时也会引发行业同仁的一致反击，此法得当便可不费吹灰之力攀上枝头，但稍有闪失便等于自掘坟墓。
奥克斯空调：从“破坏”到领导
2002年，奥克斯公司在宁波当着百余名媒体记者的面，公布了一份《空调成本白皮书》，大曝行业“内幕”。白皮书中称，一台1．5匹冷暖型空调的生产成本仅为1378元，加上370元的销售费用、80元的商家利润、52元的厂家利润，市场零售的标准价应该是1880元。奥克斯公布的“标准价”，与市场上售价最高的同型号空调相比，低了1／3.此言一出，业界一片哗然。
此举之后，市场上最大的反响就是：奥克斯当仁不让地博得了消费者的好感，甚至成为了消费者的代言人。而同时奥克斯此举对于其竞争对手来说无疑是一件不折不扣的倒霉案，空调成本的曝光使得许多长期以来依靠高广告投入来维持“优质优价”的企业深感头痛。“大家都输了，而奥克斯成了最大的赢家。”
2003年4月奥克斯空调在宁波发布《中围空调技术白皮书》，提出“冷、静、强、省”才是优质空调的“新标准”。奥克斯借其聘请的日本资深空调专家水口隆次之口抨击道：中国空调行业现阶段炒得很热的一些功能，在日本国内的空调中都有，但无人把它们宣传成“高科技”，更没人能以“高科技”的名义拼命多收钱，因为国外的企业认为这些只不过是厂家提供给消费者的平常附加值。“冷、静、强、省”，才是优质空调的本质和基准，是空调的核心价值所在。奥克斯的此举无疑使其揭“内幕”之举更具可信度和现实意义。
奥克斯在一次次地充当破坏者的同时，悄悄爬上了行业领先者的枝头。2004年7月。奥克斯空调总经理吴方亮对媒体宣称：“奥克斯空调完成了380万台目标，空调销量累计突破1000万台，是继海尔、格力、美的之后第四个销量累计突破千万台的国内空调企业。”
策略三：借力发力
巧用竞争对手之优势为已所用，借力发力，力道更强。
“借力发力”策略的具体方法有2种：捆绑插位和比附插位。
捆绑插位
捆绑插位是指刚出道的小品牌通过捆绑在行业领导者们身边，直接以高姿态展现自己的个性，进而直接晋级市场第一军团的营销秘笈。
四大天王
来看看中国的高档烟市场。
2004年以前中国烟草行业有近600个品牌，想从众多品牌中脱颖而出实属不易，尤其要进军价格不菲的高档烟市场，因为这需要消费者更大的认同。1954年就诞生于上海烟草（集团）公司的中华，被中国人通称国烟：还有早已远负盛名的玉溪；和以高雅清新尤如仙品的“芙蓉王”，高档烟市场群雄逐鹿，竞争更为激烈。
1996年武汉烟草集团推出了进军高档烟市场的品牌——黄鹤楼！
2003年黄鹤楼品牌推出系列新品，品牌总销量突破5万箱；2004年黄鹤楼品牌销售业绩更是再创新高，增幅在40%以上，总销量突破8万箱。
黄鹤楼品牌的成功靠的是什么？大规模的广告投放，不是；高明的营销策略，不是：独特的销售网络，不是……靠的是——“中华四大名烟”。
这就是黄鹤楼迅速成功的奥妙——“入主中国名烟俱乐部”。
无需多说，宾利车代表着尊贵，劳力士代表着富有，人头马代表着荣华，乔治·阿玛尼代表着非凡……同样黄鹤楼也就代表着和中华、玉溪、芙蓉王一样的品牌地位——高贵，超凡脱俗的贵气！
要想迅速成为行业的龙头，要想让消费者迅速地记住你，就要懂得运用插位战略，敢于与强者为伍。把“脚踏实地”留给你的产品，因为那是你成为第一的基础：让“投机取巧”归属你的品牌，因为你要保证自己在“电影”开场时就在放映之列，让自己成为这场竞争游戏规则的制定者而非参与者；只有拥有脚踏实地的产品，加上懂得“投机取巧”的品牌，永远的第一才属于你！
比附插位
比附插位是以竞争品牌为一参照物，其目的就在于通过品牌比附迅速提升自身的品牌价值与知名度。
艾维斯租赁汽车
上世纪60年代美国DDB广告公司为艾维斯租赁汽车创作的“老二宣言”，便是运用比附策略取得成功的经典案例。艾维斯“第二”形象的推出，极大地吸引了广大消费者；同时艾维斯广告宣传中的诚恳、自谦精神，也有力地赢得了消费者的信任和赞扬。在此基础上。公司内部全体员工的思想和行动得到了空前的统一，每一个人的工作更加努力。于是，自称“第二”，结果艾维斯真的成为了行业中的第二品牌，而且出现了直逼第一的局面。
艾维斯的比附策略巧妙地与市场领导建立了联系，艾维斯的市场份额大幅上升了28个百分点。大大拉开了与行业中排行老三的国民租车公司的差距。
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