关于家纺时尚的发展，你能给出什么建议？

对家纺品牌建设进行了初步研究，提出了七点建议：进一步推进文化品牌建设。是国内纺织产业的重要组成部分:集群要适应新形势,适应产业的新变化,适应发展思路,，制定长远战略，争取在国内外市场竞争领域赢得主动，通过数字授权、时尚授权、服务授权，引导和推动海宁家纺行业数字化、智能化、时尚化、品牌化升级；加强“传统”跨境融合，促进国内纺织产业集群。

创新是可持续纺织发展的核心。纺织从大到强的动力是创新，这涉及到科学管理的体制和机制。家纺企业发展道路的专业化特征必须更加明显。例如，国内纺织公司只生产和销售毛毯和靠垫等软性产品；家庭企业只生产和销售硬产品，如装饰品和装饰品。

家纺企业之星纺织之家积极参与热门品种展会的注册，并参加了法兰克福国内纺织博览会、米兰时装周等活动，在产品设计中加入国际流行时尚元素，为品牌添加时尚属性，我们需要发展产业创意文化，建议基于家纺城平台，海宁家纺艺术馆对外开放，展示我市纺织之家、布艺产业兴国战略，使各类高校能够容纳更多的学生，在家纺需求上展现新的发展空间。这些接受高等教育的学生是未来国内纺织市场的主力军。

工业发展轨道上的小型博物馆只能通过建立消费者感知的体验终端来建设。因此，我们建议家纺企业需要引入体验营销，比如在服装行业，很多品牌已经开始逐步使用体验购物，试图在终端房和现状下发展。纺织服装行业的大多数中小企业仍然缺乏研发和设计能力，纺织服装行业的演变是向下游延伸价值链，制定规划，对外开放和社会发展。

一、理念识别体系1．企业宗旨：点触生活，飞越时空——用纺织科技编织多彩时尚生活。2．企业精神：拼搏、坚韧、创新、奉献。3．企业作风：严细、快捷、求实、协作。4．企业方针：科技兴业、质量立企、创新为魂、品牌至上。5．企业目标：知名企业，一流产品。6．企业信条：品牌决定一切。7．经营战略：瞄准世界水平，加快赶超步伐；创造飞越名牌，参与国际竞争。8．经营目标：一流效率、一流产品、一流质量、一流服务、一流效益。9．双优工程：让每一名员工都成为优秀员工，让每一尺布都成为优质产品。10．工作理念：一切工作的根本标准——让用户满意，所有工作的基本原则——同市场接轨。11．质量理念：追求质量零缺陷。12．服务理念：人人都是服务主体,人人都是服务对象；科室为基层服务,后勤为一线服务；前一工序为下一工序服务,全员为用户服务。13．营销理念：主动服务，贴近用户；超值服务，感动用户。14．企业道德：诚信为本，用户至上。15．形象塑造：员工形象——积极向上的文明人，产品形象——经典面料、科技面料、优质面料。

(一) 服装柔性制造的必然性

随着人们物质文化生活水平的提高，服装消费已经具有明显和日益强劲的个性化趋势。服装的个性化消费趋势要求实施柔性制造。

1．柔性制造式服装企业避开过度竞争的有效策略

服装是典型的垄断竞争性行业，由于社会生产的发展和资本的积累，服装行业出现过度供给和过度竞争的局面。根据产业组织理论的研究成果，竞争性行业是无利润可言的。即使在产品存在差异性的垄断竞争行业，过度供给的压力迫使市场相当大一部分产品的价格迅速跌落，并陷入得不偿失的经营状况。不言而喻，过度竞争只能在短期内使消费者获得一定的实惠。但是从长期来看，过度竞争不仅使厂商得不偿失，而且也使消费者得到的一点点实惠因生产压缩和垄断形成而灰飞烟灭。所以无论是服装行业，还是其他行业，无论是企业界，还是经济理论研究都必须高度关注如何解决过度竞争的问题。

在市场出现明显的过度供给条件下，服装企业通过推广柔性制造（在服装行业更清楚地表述为服装定制），可以更好地满足消费者的个性化需求。在刚性制造占主导地位的条件下，实施柔性制造的企业可以通过满足消费者的个性化需求而吸引顾客。在这种条件下，实施柔性制造的企业实际是开拓了一个全新的消费领域。在这个新的领域由于经营者数量较少、供给能力有限，产品能够满足消费者的个性化需求，厂商具有较强的价格决定能力，能够获得丰厚的利润；在柔性制造得到普及条件下，一方面，柔性制造通过极具个性化的产品提高消费者对服装的需求，增加服装市场总容量，减少过度竞争。另一方面，柔性制造厂商通过互联网络的互动式通讯和价格折扣等措施及时掌握社会对相关产品的详细需求，严格按照消费者的订货组织生产，使得一部分不具备柔性制造能力的企业退出市场。避免服装行业的过度竞争。

2．柔性制造是服装企业开拓市场、提高竞争力的重要途径

柔性制造或定制就是根据消费者的个性化需求生产服装。从市场学的角度，柔性制造实际上是在各个细分市场对需求的最准确定位。因为厂商可以严格按照消费者的要求、愿望进行设计、生产，所以，在同一种类的服装产品的所有细分市场上，柔性制造都能很好地满足消费者的需求。譬如，在春秋装类的服装柔性制造方面，无论是老年消费者，还是青年消费者，无论是男性消费者，还是女性消费者，也不论是高收入消费者，还是低收入消费者，只要消费者把他希望的服装的颜色、面料、质地、尺寸等信息通过互联网络或其他方面告知服装企业的管理者和技术人员，服装企业就能不折不扣地按消费者的需求生产出他们满意的产品。所以，柔性制造实际消除了各细分市场上的界限，形成一个需求更大的市场。柔性制造的特点使服装企业能够出奇制胜，可以取得事半功倍之效。毫无疑问，柔性制造是服装企业开拓市场、提高竞争力的重要途径。

3．柔性制造是中国服装企业走向世界的必有途径

假如WTO把中国国内市场纳入国际的统一大市场中，使中国服装企业面临更加激烈的市场竞争。相比较而言，中国服装企业资本力量不足、影响渠道不畅、品牌声誉较差，在国际经济一体化和国际经济大竞争格局中处于明显的不利地位。毫无疑问，在刚性制造技术条件下，中国服装企业要走向国际，与国际服装巨头抢市场、争利润存在一定的困难。但是在柔性制造技术方兴未艾的条件下，中国服装企业实际与国际服装巨头处于同一起跑线上。必须实事求是地承认，国际服装巨头资本雄厚、销售渠道通畅。但是在服装企业柔性制造潮流下，雄厚的资金和通常的渠道以及县属营销技术并不是决定竞争优势的关键。在很多情况下，因地制宜、甚至因陋就简可以变不利为有利、反败为胜。所以，在中国存在巨大的劳动力成本优势的条件下，中国服装企业能否在竞争激烈的国际服装市场上获得竞争优势的关键就在于它能够抓住柔性制造的历史机遇。

(二) 服装定制营销的思考

1、 服装定制营销的关注点是什么

在成衣工业时代，服装企业不遗余力地进行产品创新与开发，虽然营销花样也不断翻新，也重视对于市场的研究，但本质上是为了生产什么样的产品，为生产出来的产品寻找出路，提高产品的出货率，减少库存，为成衣卖一个好价钱。这样看来，成衣工业时代，服装企业的关注点是产品。

个性化服装时代，服装企业将享受成衣时代的服装制造技术和设计经验，将关注点转移到顾客身上，更关注顾客将有什么样的个性化需求，服装企业将如何获得这些个性化需求，服装企业提供一些什么样的基础资源，让顾客尽情地表达这种个性化需求，当这种需求已经准确表达以后，服装企业应该采用一种什么样的生产组织模式，满足顾客的这种需求，而使顾客购买这种产品比购买成衣获得更高的性价比。个性化时代，服装企业的关注点应该是顾客！

正因为顾客已经成为服装企业的重中之重，服装企业要做的第一件事就是建立有关顾客的数据库，为顾客提供服务，类似我们现在说的客户关系管理，了解顾客的真实需求，规划满足顾客需求的各种资源，提供顾客所需要的各种服务（包括增值服务），建立顾客与企业之间的互动通道。

2、 现代服装定制营销不是传统的裁缝店

现代服装定制营销在某种意义上是对成衣工业的否定，但并不是又回到了原始的裁缝店时代。

新一轮的个性化服装不再是一个一个的裁缝店各自为战：因为原始的裁缝店不能满足顾客对于高于成衣的各种要求，原始的裁缝店几乎无法满足顾客的设计要求，无法给顾客提供一个设计平台，在样板、服装制作工艺、服装设备、服务等诸多方面无法提供与现代成衣工业同一水平的标准，这已经是被事实证明了的。

要实现真正的个性化服装定制，必须在现代成衣工业的基础上，利用现代成衣工业的资源，再增加顾客参与的通道，提供顾客实现自我意识的成分，所以，个性化时代的服装定制营销模式实际上是一种大规模定制营销模式，而不是原始的裁缝店定制模式。

这种定制可能也通过裁缝店的形式表现出来，但这些裁缝店是以工厂为后台的连锁形式，也可能是直接在互联网上的虚拟裁缝店，或者，是其他的表现形式。

3、 大规模定制必须突破的瓶颈

服装定制营销具有几个特征：

A、 构成服装产品本身的各要素各式各样。这些要素包括材料（面料与各种不同类型辅料）、款式、样板、工艺、尺寸等等，这些各式各样的要素如果批量很少，则无法采用流水线生产，从而在产品制造成本上，使定制营销模式明显劣于成衣营销模式，这样，顾客虽然获得了定制的心理满足，但在一定程度上牺牲了经济性；

B、 如果不能采用流水线生产，产品质量很难达到顾客的要求，与成衣营销模式比起来处于劣势；

C、 定制营销只能采用零库存模式，这样便导致制造周期延长。

这样看起来，要实现服装大规模定制，速度、成本和质量是摆在服装企业面前，必须克服的三个瓶颈。如果不能够克服这三个瓶颈，要采用大规模定制并取得市场成功是一件很困难的事情。

(三) 构造大规模服装定制营销模式

如何构造大规模定制营销模式呢？下面以成衣营销模式为对照，在此基础上讨论构造大规模定制营销模式的方法和策略。

1、 构造大规模定制营销模式的技术基础

现代信息技术为克服服装定制的三个瓶颈提供了可能。之所以说信息技术能够改善定制营销模式，主要是因为信息技术有如下几方面特征：

数据处理速度快，克服了定制所带来的批量多，数据量大的挑战。工业制造中的数据处理对人工而言也许是一个挑战，但对于电子系统而言，再大的数据处理量也不会造成流水的拥堵，因此，应用信息技术后，对于定制模式而言，不但不会增加岗位，能够防止数据处理工作造成的流水拥堵，而且还能在规模批量生产的数据处理基础上提高效率。

数据传递速度快，顺应了定制营销对各环节反应快的要求。定制营销模式与传统成衣营销相比，数据大量增加，而且对于数据传递的速度也提出了更高的要求。如果应用网络技术，就完全可以解决这一问题，而且能够大幅度降低人工处理的错误和成本。

数据存储方便，在数据查询和数据分析方面保证了定制营销模式对细节数据的要求。定制营销模式与成衣营销模式比起来对细节数据的要求高。而信息技术在数据存储、查询和分析方面的优势能够满足定制营销提出的这种挑战。

另外，应用信息技术还可以减少制造过程中控制的成本。

2、 制造流程重构

制造流程重构的目标是提高产品制造速度和质量，同时准确和快速处理由于定制而带来的大量生产信息，降低由此而提高的生产成本。制造流程的重构可以从如下几个方面展开：

改造供应链。定制营销模式对原有的供应链管理提出了挑战，材料单品进货量减少，供应速度要求加快，材料品种大量增加，这时的工厂不应该只是增加供应力量，而应该使用软件建立供应管理系统，与供应商的库房数据库实行联网或者能做到互动，从而可以做到供应计划准确快速。与此同时，如果能够更好地利用第三方物流，或者改善自己的物流体系，与原有的手工供应管理比起来基本上能够克服定制营销带来的挑战。

改造计划调度系统。在现有的大部分成衣企业中，生产计划调度仍然是手工模式，这种手工式的计划调度系统不但效率低下，而且出错机会高，共享性很差，查询检索很困难，不要说适应定制营销，就是对于成衣营销也存在很大的缺点。因此，急需应用信息技术进行改造，改造过后，基本达到智能自动调度，信息制造全程共享，从而大大提高生产调度的能力。

调整产前准备流程。不同的营销模式，不同的企业产前准备流程不一样，但是这些产前准备流程完全可以应用信息技术进行改造，提高产前准备的效率和准确率。

实时质量控制。对于定制营销而言，各种不同的产品标准，规格和技术数据等技术性文件比成衣营销变化快，制造工人和品控人员再也无法象成衣生产一样，可以凭脑子或几张纸就能实施生产，采用信息技术快速编制和传递生产技术文件，对产品进行实时质量控制。

改善技术支持系统。采用信息技术，建立技术数据库，实施技术数据管理和分析，改善技术支持和提高研发水平。

实现自动配套和个性化包装。对每一件产品制定一个产品ID（产品“身份z号”），使用数据库的形式，将与产品相关的信息与产品ID联系起来，完成产品的自动配套和个性化包装。

3、 服务流程重构

服务流程重构的目标是提供更多的个性化服务和提高实施服务的速度。丰富服务种类。成衣营销基本上不提供服务，即便偶尔提供一些服务，这些服务也是零散的。定制营销则大大提高了对服务的依赖，这些服务贯穿在售前，售中和售后整个过程。定购前需要为顾客提供咨询服务和帮助决策的服务，定购过程中需要为顾客提供技术支持，产品生产过程中需要与顾客时刻保持联系，随时接受顾客的需求信息，变更某种定货信息或其他要求，发货时需要为顾客提供某种特殊的服务，顾客收到产品后要为顾客提供一整套的售后服务。

除了上述提到的各种各样的必需的服务，为了获得竞争优势，还可能要提供顾客某些增值服务。总之，对于定制营销而言，服务已经不再像对成衣营销一样不重要，它已经变成产品的一部分，必须大量丰富服务的种类。

建立服务平台。为了快速和大量响应顾客的服务请求，企业必须建立一个自己的服务平台，这个平台是基于电子网络和人力网络的一个体系。这个平台要保证能够实时为顾客提供服务，对于实在无法实现实时服务的，也要实施交货点服务。

实施交货点制造。交货点制造有利于快速提供产品，如果能够与服务结合起来还有利于降低综合成本。

4、 营销系统重构

营销系统重构的目标是将关注点由产品转向顾客。顾客信息管理。成衣营销是不需要关注具体某个顾客的信息的，而定制营销中顾客个人资料、产品制造信息和服务需求信息已经构成一个整体，基于定单成功的需要，也必须对这些信息进行管理。不仅如此，为了预测顾客需求和销售促进，必须对顾客进行分析，顾客的这些资料是所有营销工作的基础。建立顾客数据库，并保证能够从这个数据库中快速、有效地提取营销信息，进行需求分析，促进客户关系，确保定制营销获得成功。

营销通道。可以采用互联网站、电话呼叫系统、企业内部电子网络加专卖店等形式，构建企业的营销通道。互联网站上可以对产品和服务进行详细的说明与介绍，可以使用电子定单完成电子交易；电话呼叫系统配合产品与服务目录可以进行定货，交互性更强，而且能够处理顾客提出的超出企业预定的产品与服务种类；企业内部电子网络加专卖店的形式可以同时提供多种服务，可以面对面地进行定货，而且能够挖掘顾客的潜在需求。

营销组织结构转型。定制的营销组织结构应该以加强客户关系和提高顾客获得的价值为出发点，将营销定位到每一位顾客。

5、 成本控制体系重构

成本控制体系重构的目标是降低和有效控制成本。可以使用作业成本法，加强对每一个定单的成本实时核算，进而对每一个定单的成本进行控制。可以对定单运行流程的每一个环节进行成本分配，也可以对成本进行预先估计，这种估计的准确性要比成衣营销来得快。采用电子技术，在重要的成本点设置信息采集，很容易建立成本控制体系。

6、 重构策略

信息技术的应用对传统制造业而言已经是一个革命性的冲击，也是信息技术发展在应用领域必须解决的重要问题，谁能率先应用信息技术改造传统的制造业，谁就能赢得先发的竞争优势。

但是，在应用信息技术改造传统制造业时，至少必须坚持如下几个策略。

系统改造。在应用信息技术改造传统制造业时，由于领导人对信息技术能够为企业干什么的了解不是很全面，很容易造成从单一方面出发考虑问题，研发或购买了某些软件，商用软件的一个共同特征是缺乏开放性，当需要启动另一个方面的信息化时，你会发现原来的投入只能放弃，这样就会造成企业改造成本的增加，而且会打击企业员工应用信息技术的信心。

所以，在应用信息技术时，不要 *** 之过急，应该根据自己的业务流程，进行系统化的策划，同时一般应该研究自己的业务模式，对业务模式借此机会进行一次重组，形成一个系统性的应用方案，才着手开展工作。

循序渐进。当我们有了一个系统性的方案之后，不要希望能够一次全面解决问题，任何的策划都需要在实际工作中予以修正，同时，如果全面铺开这种流程重组式的工作，会改变我们原有的很多工作习惯，一方面会带来很大的推广阻力，另一方面也会给企业的正常工作带来很多麻烦，使企业的运行陷入混乱的困境，正确的做法应该是采取循序渐进的策略，一个环节一个环节地去改造。

以企业为主。有些企业领导由于各种原因会把信息技术的应用完全信任地交给IT供应商来做，我的经验和听到的故事证明这样安排是很危险的，这是因为IT公司无论进行多么详尽的需求分析，他也不比企业最高领导者或授权领导者更了解这家公司，这是他们不能获得完全信任的理由一；另外，即便这些IT供应商能够做得极为详尽的需求分析，但他们还是根本无法开展你的业务流程重组工作，这一个应用成果必须由我们自己来取得，因为每一企业的管理思想和流程设计只能由自己来做；IT供应商还有一个爱犯的毛病，那就是会提供一些你根本不需要的功能，这一成本没有必要支付。所以，在信息技术应用方面，应该采取以企业为主的策略。

一把手策略。推行一项新事物，尤其是全面改造企业的业务流程，思维模式，所有有管理经验的人都知道，这种变革会带来很大的阻力，无论你事先策划得多么好，实施得多么顺利。这种阻力没有很大的行政权力去贯彻执行，几乎是难于成功的，要想推行成功，就需要一把手身体力行。

(四) 在什么级别和规模上提供定制

---