请问财富广场好不好??

请问财富广场好不好??,第1张

企业3大原理

企业第 1 原理:科斯的交易成本原理——企业之所以存在,是因为它降低了 社会 的交易成本。

企业第 2 原理:德鲁克的 社会 职能原理——企业是为 社会 的目的而存在。企业是手段,不是目的,企业存在的理由是为 社会 解决问题。

企业第 3 原理:熊彼特的创新利润原理——企业家只有创新,才能获得利润。而创新获得的利润是短暂的,因为对手会学习赶超,以至于消灭创新利润。所以要想获得利润,就需要持续创新。

品牌3大原理

品牌第 1 原理: 社会 监督原理——品牌的本质是 社会 监督企业、保护消费者的一种风险机制。

品牌第 2 原理:品牌成本原理——品牌存在的意义在于降低三个成本:第一,降低 社会 监督成本;第二,降低顾客选择成本;第三,降低企业的营销传播成本。

品牌第 3 原理:品牌资产原理——品牌资产就是能给我们带来效益的消费者对品牌的认知。

传播3大原理

传播第 1 原理:刺激反射原理——成功的广告语很多都是刺激反射的逻辑,广告讲说清、说服、说动三个层次,但是,只有说动,就是说了之后能让消费者行动,才是最终目的。

传播第 2 原理:播传原理——播传就是把传播两个字颠倒过来,不是我传一个东西让它播出去,而是我播一个东西出去让它自己传开来。

传播第 3 原理:信号能量原理——和第一原理相关,刺激信号越强烈,则心动反射越强大。

华与华方法认为所有企业经营,都不外乎 “服务 社会 ”的方法论 “创新”的方法论 ,提出 华与华的企业哲学

1.企业是为 社会 的目的而存在,为 社会 承担某一方面的责任,解决某一方面的问题。

2.品牌是企业对解决该问题的完整承诺。

3.承诺越完整,则 社会 通过该企业交易的成本越低。

4.解决的 社会 问题越重大,则企业的市值越高,越能基业长青。

5.企业通过持续创新以获得利润。

企业经营是一个经济活动,经济活动就是钱的事儿。钱的事儿就是两个事儿——成本和投资。成本,是研究如何少花钱;投资,是研究那花掉的钱能不能不是费用,而是投资,成为资产,50年后企业还能每天收到它的利息。

以鸭脖品类市场两大巨头周黑鸭和绝味鸭脖举例,2018年,绝味销售43.68亿元,同比增长13.45%;利润6.41亿元,同比增长27.69%。周黑鸭销售32.12亿元,同比下降1.15%;利润5.4亿元,同比下降29.09%。

两家企业经营的品类可能一样,但是,两家企业从生产到销售的活动都不一样。绝味是全国布局23家中央工厂( 投资 ),实现冷链生鲜24小时配送到点,它的产品98.3%是新鲜散装,保质期3天。周黑鸭呢,全国只有武汉、河北两家工厂,所以它的产品是气调装,保质期7天。产品有区别,客单价也不同。绝味卖散装,客单价30元。周黑鸭卖气调装,客单价就要达到63.66元。

销售组织上,绝味是95%加盟,全国9915家门店;周黑鸭是100%直营,全国1288家门店。绝味能够发展加盟,因为它最早投入SAP信息系统( 投资 ),在一年只有3000万元利润的时候,就投入6000万元建立SAP系统,建设了信息化管理能力。在加盟商管理上,独创由加盟商民主选举产生的加盟商委员会,实现加盟商自治管理。这都是绝味独特的经营活动。

我们从经营活动上比较,就会发现它们的战略定位,也即经营活动的组合完全不同。周黑鸭难以模仿绝味的经营活动,而绝味比较容易进入周黑鸭的优势市场。

周黑鸭难以模仿绝味,根本还是在加盟模式和直营模式的区别,这也印证了企业第一原理——交易成本原理。直营模式内部交易成本太高,超过1000家店之后,内部交易成本的上升就超过了企业的承受能力。更何况周黑鸭客单价比绝味高,也就是说它的外部交易成本也比绝味高。(2019年11月周黑鸭开启加盟)

企业之所以存在,就是因为它能够向 社会 提供某种特殊的服务,企业的本质是为 社会 解决问题。正确的思考路径只能有一个,就是为 社会 解决什么问题,如何用最优方案解决。

社会 问题的解决方案,就是企业战略,企业战略体现为业务组合和产品结构。而产品结构,就是产品战略,是企业到底提供什么产品,不提供什么产品。

在“解决某方面 社会 问题的完整承诺”指导下的产品战略,就不是以市场表现和财务指标来取舍产品和服务的开展,而是以承担 社会 责任、解决 社会 问题为标准。这样企业不仅会保留不赚钱的业务,还会提供完全不收钱的服务,由企业进行补贴的服务。

以360为例,2012年,当时360的主要业务战略,是做手机,正在和华为合作360特供机。华与华为360做了一个新的战略定位——互联网安全。定位互联网安全,有两个理由:

一是 社会 的重大问题和需求,不仅是顾客的痛点,还是 社会 的痛点。

二是360的品牌基因和资源禀赋。

就 社会 的重大问题和需求而言,当时正在进入物联网时代,所有东西都上网了,如周鸿祎所说: 汽车 就是一台大手机,飞机也是一台大手机,都有被互联网犯罪分子 *** 纵的风险。互联网安全问题会越来越严重,越来越急迫。家里的电器、窗帘、门锁都上网了,可以被你的手机 *** 控,当然也就可以被网络犯罪分子 *** 控。所以,网络安全将成为重大的 社会 问题。

就360的品牌基因和资源禀赋而言,360安全卫士,从免费杀毒起家,手机卫士还能拦截垃圾短信、骚扰电话。360有互联网安全的品牌基因,最接近这个位置。按华与华企业战略“三位一体”的方法论,企业战略=企业 社会 责任=经营使命。华与华提出360的企业 社会 责任——保护中国互联网安全。360的经营使命——保护中国互联网安全。

在确立了这个战略之后,华与华的第一个动作,是策划了中国互联网安全大会。中国互联网安全大会也是360为解决中国互联网安全问题,为中国开发的一个战略性服务产品。这不是360的事业,而是国家的事业 ,所以主办单位的团队越来越大,如今已经是中国互联网协会、中国网络空间安全协会、中国友谊促进会、中国密码学会、360互联网安全中心联合主办。

熊彼特说只有创新才能获得利润,那么问题来了,大多数企业没有创新,但是也有利润啊,只是利润比较微薄,年年难过年年过而已。熊彼特说:没有创新获得的微薄利润不是利润,是 社会 付给企业的“管理者工资”。比如你是做凳子的,没有创新,不给你利润吧,明年没人生产凳子了。给你利润吧,用不着给那么多,反正谁都能做。所以, 社会 就付给你一点管理者工资,让你还能维持再生产。

华与华方法认为经营的关键在于定价权,你只要有了定价权,才有对下游的议价能力,有了议价能力才有巨额的利润。而定价权的关键在于竞争强弱,竞争又只有在产品同质化的前提下才存在。你只要产品跟别人不一样,做出创新,就没有竞争,就获得了定价权,就有了巨额利润。

法国 社会 学家塔尔德写过一本名著,叫《模仿率》,说一切 社会 行为都是人与人之间的相互模仿,善与人同,见贤思齐,才是 社会 进步的原动力。模仿成为了 社会 进步的原动力,维持利润,反模仿就成了唯一方法,就是我创新之后,要提高对手的模仿难度,延长我的创新红利期。维护利润唯一的方法就是持久的创新。哪一天创新停止了,利润也就停止了。

以西贝莜面村的创新为案例。西贝莜面村在之前经历了两次定位策划:

第一次是定位为西北菜;

第二次是定位为烹羊专家,就是烹调羊肉的专家。

第一次没给经营带来什么好处,因为只是一个说法,没有实质性的创新。第二次则造成了很大的损失,就迅速地止损了。为什么呢?因为第二次烹羊专家不仅是改了说法,还实质性地改了产品,菜品向羊肉集中,客单价提高了,客人少了,毛利率下降了,赚钱更少了,所以就造成了损失。

2013年,华与华从营销4P的角度对西贝进行盘点。首先看看它当时的4P是怎么样的,要改善它的营销,最终得到了创新的成果。第一个P是产品,西贝的产品是什么?是西北菜还是烹羊专家?都不是,不是说什么菜,而是那整个店。这个店是西贝的产品,有若干的包房,有大桌子,有100多道菜。第二个P是价格,大概60元钱的客单价。第三个P是渠道,西贝的渠道是什么?渠道就是它的店在哪里,大街就是它的渠道,因为它的店是开在大街上的。前面提到过,在大街上开一个店就是获得这个街道的流量,同时还获得了一个东西:这个街道上的广告位。一个大楼,你的大楼就是你的广告位,就是你的媒体。第四个P是推广,就是它以前做过的草原的牛羊肉、乡野的五谷杂粮,跟《舌尖上的中国》嫁接的这样一个推广。

华与华开始要调整这个4P的时候,第一个要调整的是渠道,为什么?因为渠道环境发生了变化,就是shopping mall的兴起。所以西贝从2013年到现在的成功,首先是在渠道上的成功,是shopping mall这个渠道带动了西贝从2014年到2018年,这四年的高速发展。这个渠道的创新,可以对应熊彼特五个创新里面的“一个新市场”,在当时来讲,shopping mall就是即将迅猛增长的一个新市场。渠道变了,根据新的渠道,就要开发新的产品。原来开4层楼3000平方米的店,有很多的包房,是做饭局的。但是做饭局,就适应不了在shopping mall里面开店和两三个人吃饭的新的快节奏的生活形态。所以华与华就把饭局,变成了随时随地可以吃一顿好饭。

西贝就从在大街上开3000平方米的店,变成要在shopping mall里面开发500~600平方米的没有包房的三四个人一桌的小店。3000平方米的店有包房,600平方米的店是不是就没包房了呢?再有包房的话它的效率就降低了,包房的坪效是很低的。而且人们的生活形态也改变了,商业中心更多了,人们的活动半径实际上更小了。以前一个城市就一个商业中心,现在一个城市有很多的商业中心;以前七八个人点一大桌子菜叫下馆子,现在是中午公司附近两三个、三四个人找地方吃饭。所以shopping mall里面新店新产品的开发,是西贝在2013年的重点课题。所以华与华研究西贝的4P中的产品(Product)的时候,并不是研究它是做牛羊肉,还是做莜面,它的产品是它的店。

在2014年发生了一件事情,就是西贝北京公司的总经理王龙龙,他在财富广场租了一间288平方米的店面。当时同事们都笑话他,说咱光厨房就得300平方米,你整个店面才288平方米,这店还怎么开呀?能怎么开?那只能不要厨房了,就变成了简单的明厨。简单的厨房就不能进行复杂的加工了,那就只能做一些在中央厨房做好,然后拿到这里简单加工就能上桌的菜。这就把菜单从100多道菜砍到了33道菜,这是产品最大的改变。用那些能够在中央厨房完成,然后在店里简单加工就可以上桌的菜。

刚开始的时候好多老顾客都投诉,怎么平常点的菜点不到了,这还是西贝吗?大家都很担心,只有贾国龙董事长最坚决,他说如果不愿意来没关系,不愿意来的就不是我的客户。 先放弃后选择,这是兵法的基本原则,要想得到,必先放弃。

所以这个产品的变化就是从3000平方米的大店到300平方米的小店,从有包房到没有包房,从大圆桌到全是四个人一组的小方桌,从100多道菜到33道菜,后来又到44道菜。也正是因为有了44道的产品,才有了西贝这几年这么快速的扩张。正因为100多道菜变成了44道菜,才能够承诺“闭着眼睛点,道道都好吃”, 100多道菜怎么去做这个承诺呢?这个产品的改变还没结束,每盘菜的分量也要从大分量到小分量。这不是西北菜的风格了,因为以前八个人一桌吃,那每个菜分量都要很大,现在两个人、三个人一桌吃,每个菜分量要很小,而且牛大骨要论根儿来卖。当分量变小,又论根儿来卖的时候,你想想,客单价是不是提高了?这就是贾国龙当时提出的“小吃小喝小贵”的原则。

所以,产品创新,是西贝成功的根本!

产品创新一:3000平方米到300平方米。

产品创新二:有包房到没有包房。

产品创新三:大桌到小桌。

产品创新四:130道菜到33道菜。

产品创新五:大分量变成小分量。产品创新了,渠道创新了,生产方法也创新了,中央厨房生产,店里简单加工,实现了独特价值——闭着眼睛点,道道都好吃;实现了总成本领先,还提高了客单价。

西贝成功了。

前面讲熊彼特创新理论,讲创新的红利是短暂的,因为竞争对手会迅速模仿学习。创新的优势就没有了,需要再次创新了。那么,西贝从2013年开始,到2014年基本成型的创新,红利期有多久呢?观察的结果是到2018年,大概持续五年时间。五年之后,从2018年开始显现出来,到2019年比较明显,这个创新红利开始消失了,从产品创新来说,除了菜品特色还在之外,“小店、小桌、小吃、小喝、小贵”的模式被广泛模仿,不是特色了;从渠道创新来说,五年前的新市场——shopping mall——不再是一个红利市场,恰恰相反,现在shopping mall太多了,单个shopping mall内的人流下降,我们又需要寻找新的市场。创新永无止境,因为创新的红利期很短。


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