维度一：目标体系和需求
确定谈话的总目标、分目标。
——主要考虑：己方的核心目标、次要目标，以及上述目标不能达成时候的妥协目标。对方的可能需求和利益、目标等，可以通过问卷调查、观察和平时访谈、咨询其亲近的人等方式预先予以判断。
例：假设谈话分1小时，那么什么时候说哪句话？这些话应该达成何种目标？
维度二：状态
心态：说话时双方的主要心态。
——主要考虑：对方的感情状态、对于谈话的重视程度和投入程度；己方的感情状态、己方对于谈话的重视程度和投入程度、己方的惯常心理活动。
身体状态：谈话时双方所处的身体状态。
——主要考虑：身体健康；站姿、坐姿；手势语和体态语。以及个人形象的塑造等。
环境状态：谈话时所处的时间、空间和具体环境陈设。
——主要考虑：谈话时间（例如傍晚更容易说服人）、谈话地点、谈话场景的选择与布置。
气氛：谈话时的情绪气氛。
——主要考虑：喜怒哀乐悲恐惊，何种情绪占据谈话的主导地位？如何设计上述的心态、身体状态和环境状态，达到这种情绪。
变量三、共识
主要涉及共识的具体内容与达成方式
——共识的主要内容：双方的知识背景差距和共性、双方的人生阅历差距和共性、双方的职业心理活动差距及其共性。共性的东西就是共识，个性的东西则要求谈话者抛弃自我。
——共识的达成形式：共识一般由语言达成，主要考虑双方日常语言的偏好习惯及其共性（比如学者语言和官方语言），尽量让己方去追随对方的说话方式。也可以通过其他方式达成共识，例如一致性行动（一起吃喝嫖赌、打麻将、利益输送、煮酒品茶等）。
变量四、话术
以共识为基础，紧密结合目标、状态来设计话术。
主要涉及：
一、开场白、结束语、转折语；
二、情绪调动：共鸣情绪调动和气氛渲染，对立情绪调动（反问和攻讦），还有其他情绪调动（如激将法、贬抑打压、鼓舞等）。一定要找好情绪的突破口。
三、主题及其陈述方式的确定。
常见谈话的主题类别：是说明（例如交代事项）、议论（例如论证和研讨）、陈述（例如聊天扯家常）、抒情（例如感叹人生、谈恋爱）。不同的谈话主题，往往还有细分的专业要求，例如营销推广、政治动员、四证工作谈心、军队命令发布、外交游说等，需要结合实际工作来布置了。
确定主题之后（一个谈话往往是综合性的，有可能有多个主题，但是有主有次），设定相应的陈述内容、陈述方式。
变量五、可 *** 作性
主要是上述变量的实践程度。即在脑子里思考的谈话过程，到实际运作中到底能落实多少？
一、如何实现上述4个变量的可 *** 作性。
——评估：谈话方案对现实情况到底模拟到何种程度；如何反复演练？
二、极端意外情况。
——主要考虑：场景设定的中断或破坏。例如演讲中发生安全事故等。
三、常见的干扰因素。
——主要考虑：哪些因素会干扰上述目标、状态、共识和话术的实现；并准备好“备用话术”或备用行动方案（例如变动谈话空间、加入调剂节目等）来加以应对。
人之所难管，就是因为人心变幻难测。领导喜欢是下属交流其实是一件很长好的事情，公司员工会觉得自己的工作有人重视，自己不再是平平无奇的人，工作起来也会更加的有干劲。公司领导也能了解到公司员工内心的真正想法，从而做出正确的判断。
一、会谈心的老板，才是员工的最爱
睿智的领导会以一种类似寻常谈心的方式来与员工沟通，不再像过去那样高高在上地发号施令。此外，他们推出并促成在组织里养成“对话即是美”的文化模式。这种方式的闪光处在于，它使得大型企业或成长型企业可以像小公司那样敏捷运作。
领导通过与员工对话，而不是发号施令，企业能够保留或重新获得一些优势，比如：运营灵活性、高度的员工敬业度、紧密的战略协同度，这些特质让初创型企业在业绩上超过更成熟的竞争对手。
二、与员工谈心有着很大的作用
通过公司领导带着感情、带着责任，与员工继续“谈心”活动，可以倾听问题、发现问题、解决问题，与职工面对面交流，把解决基层问题作为开展工作的着力点，出实招、求实效，做到谈出活力、谈出干劲。
也可以及时多角度地征集关注和反馈意见，倾听下属的声音，从而查找出不足，分析整改，有效将文件、精神传达给一线的员工，通过听其言、观其色、察其心、知其思，力求做到谈话知心知底，换来的是真诚和信任。
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