小天鹅为什么采取双渠道供应链模式？

双渠道供应链实际上是互联网快速发展的产物, 双渠道供应链的管理指的是以最少的成本, 从采购开始到满足顾客的所有过程, 使供应链可以发挥最大作用。简单来说, 就是通过协调企业内外的资源来达到满足消费者需求的目的, 当我们把供应链上负责不同节点的企业看做是一个虚拟的企业同盟时, 对企业同盟的管理就是供应链的管理, 只不过实际的企业同盟是多变的, 需要根据市场的需求和消费者的需求来变化。有效的供应链管理可以降低企业所面临的风险, 提供可预测的收入, 实现企业的盈利增长, 在新经济常态的背景下, 企业纷纷开拓了新的销售渠道, 加大对网络销售的投入, 实现了实体店分销渠道和网络渠道的结合。不过, 纵观先前的研究理论和企业时间来看, 双渠道供应链管理的模式仍然出现了很多的问题, 比如, 进行线上渠道和线下渠道的整合过程中, 如何减少企业在整合过程中的问题, 是现代企业实现进步和发展的必经之路。

虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：

⒈业务外包

企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，即使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。

⒉特许连锁

拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。

⒊战略联盟

若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，中国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。

“双向渠道模式”是站在现代营销的角度，从品牌运营的不同时期的特征总结出来的营销模型。“双向渠道模式”中，将品牌的渠道分为相互独立相互统一的两种渠道方式，如早期的产品渠道和信息渠道，以及目前主流的实体渠道与网络渠道。

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