在证监会网站昨日晚间披露的《主板发审委2017年第92次会议审核结果公告》显示，华扬联众数字技术股份有限公司首发申请获通过。其招股书披露，公司拟在上交所公开发行不超过5000万股。本次IPO合计募集资金10.71亿元，其中1.5亿元用于补充流动资金、1.7亿元偿还银行贷款，共计3.2亿元，占比29.88%，剩余部分用于全国服务网络扩建项目、技术系统升级项目。公司创始人苏同拥有超高的控股股权；而同时，IPO前腾讯、百度、新浪、人人网和搜狐，五家都分别持有华扬联众均等的2%的股份。
华扬联众自2002年以来一直专注于为客户提供互联网金融综合营销服务，目前也是国内数字营销领域内具有竞争力的代理商之一。
网络上，流传其市值估计要突破100亿的
2、和华扬联众同期的早期数字营销公司都咋样了
和华扬联众同期的数字营销公司都混的怎么样了？
好耶：曾经挥斥方遒，最终落得屡次被卖的下场
好耶成立于1998年10月，一个月后马化腾在深圳成立腾讯公司，一年后，李彦宏、马云相继成立百度、阿里。
作为网络广告的先行者，曾几何，好耶也站在行业的巅峰，风华正茂，挥斥方遒，也曾多次距离上市仅仅相差一步之遥。
19年的风雨，好耶与资本一直的有着说不清道不明的关系。曾经在资本的助力下，好耶的发展一日千里。但资本也曾成为发展的羁绊，让其裹足不前，错失大好良机。
好耶是这个行业里最早接受资本的企业，同时也是第一个拿到美国投资的公司。发展到今天，好耶基本上一直处在被资本青睐的这个阵营里。
2000年初，成立刚刚一年多的好耶拿到了国际著名风险投资商IDG的天使投资，在之后的五年里，好耶保持了每年超过50%的高速增长。
2005年9月，IDG与OAK投资合伙基金对好耶追加投资3千万美金。
2007年3月，分众传媒分别以7000万美元现金和1.55亿美元的分众股票并购好耶。但分众对销售和利润的追求，也让好耶背上了沉重的包袱。
随着上市再次折戟，加上自身的危机，2009年分众选择将好耶出售。
银湖基金的接手，让好耶有了喘气的机会。银湖把好耶从深重的体系中剥离出来，希望其能够成为一家独立的公司。从2009年开始，好耶又独立了出来，一直发展到今天。
2015年好耶得到本土资本——华谊嘉信的垂青。
三次！每次出售后都可能再也没有‘好耶’这个名字了。
腾信股份：深圳创业板上市
腾信股份成立于：2001年12月.
腾信股份：2014年9月在深圳创业板上市
发展三部曲
2001-2002 创立期
· 腾信创新成立
· 奠定网游营销咨询机构领先地位
2003-2006 扩张期
· 进军全行业营销咨询领域
· 上海分公司成立
· 建立互动营销整合服务架构
2007-至今战略发展期
· 赢得业内领先地位
· 多家投资商入资，成立深圳办事处
· 巩固并完善整合型互动营销服务定位
· 收购新媒体营销Feedsky团队
业务分析：
互联网广告服务和互联网公关服务。
公司以“技术+客户+媒介”构建核心竞争力。
在快消数字营销领域保持了领先位置，同时扩大了在汽车数字营销领域的影响力。为降低客户集中度，减少客户流失风险，公司从2014年下半年开始发力拓展汽车行业的客户。2015年以来先后投资车风网46%的股权，成为控股股东。车风网是国内唯一切入汽车交易环节的汽车电商平台。
2016年公司客户数量为90个，客户行业分布仍以快速消费品为主，扩大汽车行业市场布局,开拓了旅游地产类的客户。2016年公司对单一大客户依赖的情况已有所缓解，非快消客户已经占到营业收入的一半。
资本分析：
美通互动：新三板上市
公司简介：
美通互动，证券代码836424；
成立于2002年，于2016年4月正式挂牌新三板。
最初聚焦于互联网广告服务，后来经过不断发展，目前形成了数字营销、传统广告、公关服务和其他技术服务四大主营方向。
管理团队：
美通互动拥有稳定的管理团队。董事长兼总经理王遵会从业17年，曾在新浪、网易等大型门户网站担任广告总监，目前负责公司整体战略方向、运营方针的制定以及客户服务的统筹；副总经理张丽丽从业11年，也曾在新浪、网易等大型门户网站担任广告总监；媒介总监王嫱从业16年，曾先后供职于科思世通、华扬联众等大型互联网营销集团；技术总监孙怀印从业15年，曾加入2008北京奥运会技术项目小组，带领团队服务过人保、建行、农行、工行等单位。
核心服务：
特别是数字媒体营销方面，公司在线上广告的全案代理、新媒体营销活动、社会化媒体和自媒体传播以及大数据精准营销等方面培育了高质量的客户群。
核心技术：
包括MT-DSP(美通互动广告精准投放管理平台)、MT-NMS-舆情监控(美通互动网络热点信息聚类提取分析系统)、MT-DMP(美通互动广告数据分析管理平台)、MT-PMP(美通互动跨平台终端广告定向投放平台)、MT-CMS(美通互动网站内容管理发布系统)、MT-MADS(美通互动移动端广告管理平台)、MT-AdMeasure(美通互动广告媒体效果监控系统)、MT-LEBP(美通互动轻电商平台)。
行业地位：
美通互动成立以来深耕于行业壁垒较高的金融服务领域，并在该领域处于领先地位。同时，2015年美通互动在金融服务领域完成了1.37亿元的收入。美通互动也服务于工农中建四大银行，为金融行业合作伙伴提供从策略创意到营销执行的一站式服务。
目前，美通互动也在积极开发金融领域以外的新行业客户，比如快消、电商等，从多平台到大数据，从PC端到移动端。
优质客户：
美通互动的客户涵盖了银行、保险、基金、电商、汽车、地产、家居等行业，包括中国建设银行、中国农业银行、中国人民保险、华夏基金、英菲尼迪、保利地产、美克美家等。
战略规划：
一横一纵：横向扩展服务行业领域，从金融、电商到快消、交通领域；纵向提升经营与服务质量，做到技术创新、流程优化、创意提升。
一内一外：内部，继续培养和引进人员，开始设立区域子公司；外部，兼并和收购具有产业链协同效应的公司。
财务表现：
美通互动2016年度业绩报告：公司营业总收入4.7亿元，比去年同期1.37亿，增长244.47%；归属于挂牌公司股东的净利润2160万元，比去年同期871万元增长147.96%。
科思世通：被安吉斯全资收购
成立时间：2002年
科思世通广告主要业务：
创办于2002年的科思世通是一家提供全案服务的数字媒介营销代理商，其提供的服务包括数字媒介策划和购买，以及涵盖一系列数字营销相关的创意方案和社交媒介服务。
专精于汽车和金融服务行业，其客户多为跨国企业和本地公司，如奥迪、日产汽车、上汽通用五菱汽车、兴业银行及相宜本草等等。
科思世通是中国领先数字广告代理公司。
资本情况：
北京-安吉斯集团宣布正式收购北京科思世通广告有限公司和上海科思世通文化传媒有限公司（合称“科思世通”）。
2012年7月20日，安吉斯宣布全资收购前者。当时的新闻稿称：安吉斯集团支付给科思世通的首期款为5520万英镑(约合5.5亿人民币），如果四年期的earn-out计划管理层能够完成指标，最终的总收购款将最高可达9520万英镑(约合9.494亿人民币)。
并购之后，科思世通在中国地区将作为一个独立的代理商品牌运营，与安吉斯旗下其它几个全球性品牌-凯络、伟视捷、安索帕、安布思沛和博仕达一同为客户提供服务。
不知道现在对赌完成没有。
互动通：走过了17年，啥风雨都经过了
创立于1999年的互动通控股集团到今年已经整整17年，作为一个“老牌”的数字营销公司，互动通仍然屹立而不倒，仍然很繁荣。走过了17年，啥风雨都经过了.
互动通创立于1999年，是中国最早的数字广告平台之一。
已为数千个国际及中国的行业领导品牌提供专业服务。投资机构包括成为投资、红杉投资等。
引领 2002年推出中国第一支富媒体广告，是中国富媒体行业开拓者；率先推出程序化广告营销平台，最早接入主流交易平台与供应端平台，最先支持移动、视频和富媒体广告资源的标准接入；是国内首个与第三方独立数据调研机构合作的数字广告平台，提供公正、透明、务实的投放数据及效果报告。
多元 跨终端数字整合营销平台，覆盖PC、移动、视频、智能电视等多终端，全方位支持程序化购买RTB、PMP（PDB、PD、PA）等多种交易方式，满足不同广告主的需求；完善布局程序化购买生态链，在DSP、DMP、视频及智能电视、移动营销领域精耕细作。
高效 整合程序化购买平台，为媒介购买提供一站式流量管理服务；通过数据的有效管理与分析，实时优化广告投放，不断完善投放效果；采用高效创新的媒介策略与创意、快速的落地执行，支持多样化的投放需求。
互动通作为跨终端数字整合营销平台，旗下拥有：
hdtMEDIA 数字广告平台
hdtDXP 程序化广告营销平台
hdtOTV 程序化视频广告平台
hdtOTT 智能电视广告平台
hdtMobile 移动数字广告平台
hdtDMP数据管理平台
H2 网络广告交易平台
蓝门数字营销：被省广收购
2004年广州蓝门广告成立。
蓝门经历了12年的沉淀，蓝门不是网站建设公司更不是广告代理公司，而是有自己独特营销工具并具备应用软件开发实力的整合型行销顾问公司。蓝门利用创新的互联网应用技术，电子邮件，无线互联平台，宽带技术和蓝门行销工具（Blue Tools），根据用户整体的需求通过数字技术提供度身定做的互动行销方案，帮助客户挖掘更多的潜在商机。所以蓝门提供的不是一份策划案，而是与企业携手从品牌建设到销售终端的全程互动行销解决方案！
主要客户
尼桑、英菲尼迪、斯巴鲁、亨氏、东风商用车、三星电子、伊卡璐、宾利、中国银行等
资本情况:
2015年9月16日，蓝门数字营销集团宣布向广东省广告股份有限公司转让51%股权，蓝门旗下拥有蓝门数字、蓝门精睿数字商业、蓝门信息科技、梦洁宝贝蓝门数字商业四间子公司，其中梦洁宝贝蓝门数字商业是蓝门与另一上市公司湖南梦洁家纺股份有限公司合资经营。省广股份控股蓝门数字营销集团后，将保持蓝门独立经营并帮助蓝门提升其财务管理水平。
在过去的数字营销这十几年，资本的狂热与漫乱有目共睹，在一轮轮的资本热潮中，众多数字营销公司都无法改变被资本洗礼的命运，并且有很多老牌广告公司因此消失在历史长河中。
从早期的数字营销公司命运来说，国内数字营销公司“卖身者”居多。从另一个角度说，天下大势分久必合，合久必分。
仅做参考，不做实事依据。
销售是一个高压行业，很多时候，在巨大的业绩和压力面前，随时都会出现让销售人员想要放弃的时刻，有时间的时候看一些激励销售的 故事 吧!给你的销售生涯减减压!激励销售的故事1：非洲卖鞋子的故事
美国一家制鞋公司正在寻找国外市场，公司总裁派一个推销员到非洲一个国家，让他去了解那里的市场，这个推销员到非洲后发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。”于是公司派出了第二名推销员，他在那里呆了一个星期发回了电报：“这里人不穿鞋，市场巨大。”
这个故事常常被人们用来说明市场销售人员应该如何理解市场机会。第一位推销员一般被理解为态度消极，目光短浅，很容易丢失市场机会，第二位推销员一般被理解为态度积极，头脑灵活，看到了市场的巨大潜力，善于捕捉市场机会。人们常常提起这个故事的原因是希望大家向第二个推销员学习。
现在让我们来判断一下，哪一个推销员是 市场营销 人才?第一个显然不是，他只是一个收取订单的人没有订单，他也就无所事事。 第二个呢?也不是，他也只是个推销员，因为他认为，“我可以推销任何东西，尽管人们不穿鞋，我也能让他们穿上”。
也许我们需要第三个人。他在非洲呆上半个月，给总部发回了电报：“这里的人不穿鞋，但有脚疾，需要鞋不过我们现在生产的鞋太瘦，不适合他们，我们必须生产肥些的鞋。这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们搞大市场营销。我们只有向他的金库里进一些贡，才能获准在这里经营。我们需要投入大约1.5万美元，他才能开放市场。我们每年能卖大约2万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为15%。
故事补充到这里为止，我们可以初步判断第三位推销员基本上是一位合格的营销人才，原因不在于他给公司 报告 中的结论，而在于包含了 营销策划 的一些基本要素。他并没说我可以“卖鞋”，他说明了这里需要什么鞋，投资收益率如何，怎样通过卖鞋赚钱。所以，营销人才必须懂得市场调研、产品设计、财务核算等。
激励销售的故事2：从龟兔赛跑看销售
从前，有一只乌龟和一只兔子在互相争辩谁跑得快。他们决定来一场比赛分高下，选定了路线，就此起跑。
兔子带头冲出，奔驰了一阵子，眼看它已遥遥领先乌龟，心想，它可以在树下坐一会儿，放松一下，然后再继续比赛。
兔子很快地在树下就睡着了，而一路上笨手笨脚走来的乌龟则超越过它，不一会儿完成比赛，成为货真价实的冠军。等兔子一觉醒来，才发觉它输了。
这个故事给我们的启示是：缓慢且持续的人会赢得比赛。现今的很多销售理念也是告诉我们坚持在坚持，坚持一下就会好!这是从小伴随我们长大的龟兔赛跑故事的版本。
但有一个更有趣的版本，故事这么连续下去
兔子当然因输了比赛而倍感失望，为此他做了些缺失预防工作。它很清楚，失败是因它太有信心，大意，以及散漫。如果它不要自认一切都是理所当然的，乌龟是不可能打败它的。因此，它单挑乌龟再来另一场比赛，而乌龟也同意。这次，兔子全力以赴，从头到尾，一口气跑完，领先乌龟好几公里。
这故事的有什么启示?动作快且前后一致的人将可胜过缓慢且持续的人。正像现今销售中的经典理论：这不是一个大鱼吃小鱼的社会，而是一个快鱼吃慢鱼的社会。
这故事还没完
这下轮到乌龟要好好检讨，它很清楚，照目前的比赛 方法 ，它不可能击败兔子。它想了一会儿，然后单挑兔子再来另一场比赛，但是是在另一条稍许不同的路线上。兔子同意，然后两者同时出发。为了确保自己立下的承诺-从头到尾要一直快速前进，兔子飞驰而出，极速奔跑，直到碰到一条宽阔的河流。而比赛的终点就在几公里外的河对面。兔子呆坐在那里，一时不知怎么办。这时候，乌龟却一路跚跚而来，撩入河里，游到对岸，继续爬行，完成比赛。
这故事的有什么启示?首先，辨识出你的核心竞争力，然后改变游戏场所以适应(发挥)你的核心竞争力。在你的工作单位，如果你是一个能言善道的人，一定要想法创造机会，好好表现自己，以便让层峰注意到你。如果你的优势是从事分析工作，那么你一定要做一些研究，写一个报告，然后呈送上楼。依着自己的优势(专长)来工作，不仅会让上头的人注意到你，也会创造成长和进步的机会。
故事还没结束
这下子，兔子和乌龟成了惺惺相惜的好朋友。它们一起检讨，两个都很清楚，在上一次的比赛中，它们可以表现得更好。所以，他们决定再赛一场，但这次是同队合作。它们一起出发，这次可是兔子扛着乌龟，直到河边。在那里，乌龟接手，背着兔子过河。到了河对岸，兔子再次扛着乌龟，两个一起抵达终点。比起前次，它们都感受到一种更大的成就感。
这故事的有什么启示?
个人表现优异与拥有坚强的核心竞争力固然不错，但除非你能在一个团队内(与别人)同心协力，并掌控彼此间的核心竞争力，否则你的表现将永远在标准之下，因为总有一些状况下，你是技不如人，而别人却干得蛮好的。
团队合作主要就是有关情境(权变)领导这档事，让具备处理某一情境能力(核心竞争力)的人当家做主。
从这故事，我们可以学到更多
我们了解，在遭逢失败后，兔子和乌龟都没有就此放弃。兔子决定更拼，并且投入更多的努力。在尽了全力之后，乌龟则选择改变策略。在人的一生中，当失败临头时，有时我们需更加努力。有时则需改变策略，尝试不同的抉择。有时候，两者都要一起来。兔子和乌龟也学到了最关键的一课。当我们不再与竞争对手较力，而开始逐鹿某一情境时，我们会表现得更好。
1980年代，当古兹维塔接掌可口可乐执行长时，他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场成长正被它蚕食掉。古兹维塔手下的那些管理者，把焦点全灌注在百事可乐身上，一心一意只想着一次增长百分之零点一的市场占有率。古兹维塔决定停止与百事可乐的竞争，而改与百分之零点一的成长此一情境角逐。
他问起美国人一天的平均液态食品消耗量为多少?答案是十四盎斯。可口可乐在其中有多少?答案是两盎斯。古兹维塔说，可口可乐需要在那块市场做大占有率。我们的竞争对象不是百事可乐，要是占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。
为达此目的，可口可乐在每一街头摆上贩卖机，销售量因此节节上升，百事可乐从此再也追赶不上。
激励销售的故事3：气球内所装的东西使它们上升，而非颜色
有一次，一个推销员在纽约街头推销气球。生意稍差时，他就会放出一个气球。当气球在空中飘浮时，就有一群新顾客聚拢过来，这时他的生意又会好一阵子。他每次放的气球都变换颜色，起初是白的，然后是红的，接着是黄的。
过了一会儿，一个黑人小男孩拉了一下创的衣袖，望着他，并问了一个有趣的问题：“先生，如果你放的是黑色气球，会不会上升?”气球推销员看了一下这个小孩，就以一种同情，智慧和理解的口吻说：“孩子，那是气球内所装的东西使它们上升的。”
恭喜这个孩子，他碰到了一位肯给他的人生指引方向的推销员。“气球内所装的东西使它们上升”同样，也是我们内在的东西使我们进步，关键在于你自己，你有权决定你的命运!
激励销售的故事4：拿破仑逼小孩自救
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎q，对准落水
者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
激励销售的故事5：猎杀骆驼
有一位父亲带着三个孩子，到沙漠去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么?”老大回答：“我看到了猎q、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲摇摇头说：“不对。”父亲以同样的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎q，还有沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以同样的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地说：“答对了。”
制定目标而能产生效果，秘诀就是“明确”二字，成功的目标，必须是明确的。进一步说，目标要具体化、要量化。对于企业而言，一个时期的战略目标必须是明确、具体的对于一个团队来说，行动的目标也必须是明确的、具体的、只有这样，才能让全体成员明确下一步努力的方向，才能对全体成员产生巨大的激励作用。
有了明确、具体的目标，不管具体工作进行到哪一个阶段，也不管在实现目标的进程中遇到了什么意外的情况或问题，都能够保证企业或者团队成员调整自己的工作任务和努力程度，保证能始终朝着既定的目标前进。
激励销售的故事6：小和尚撞钟
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。
工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可 *** 作性。
激励销售的故事7：梳子卖给和尚
有四个营销员接受任务，到庙里推销梳子，
第一个营销员空手而归，说到了庙里，和尚说没头发不需要梳子，所以一把都没有卖掉。
第二个营销员回来了，销了十多把，他介绍 经验 说，我告诉和尚，头发要经常梳梳，不仅止痒，头不痒也要梳，要以活络血脉，有益健康。念经念累了，梳梳头，头脑清醒。这样就销掉了十来把。
第三个营销员销了百十把，他说，我到庙里去，跟老和尚说，您看这些香客多虔诚呀，在那里烧香磕头，磕了几个头起来头发都乱了，香灰也落在他们头上，您在每个庙堂的前堂放一些梳子，他们磕完头可以梳梳头，会感到这个庙关心香客，下次还会再来。这一来就销掉百十把。
第四个营销员说销掉了好几千把，而且还有订货。他说，我到庙里跟老和尚说，庙里经常接受人家的捐赠，得有回报给人家，买梳子送给他们最便宜的礼物。您在梳子上写上庙的名字，再写上三个字“积善梳”，说可以保佑对方，这样可以作为礼品储备在那里，谁来了就送，保证庙里香火更旺，这一下就销掉好几千把。
最终最成功的是第四个营销员，因为他在没有市场的地方开发了广阔的市场!当然，从这个故事中，不同的人，从不同的角度能够得到不同的感悟和启发，而卖梳子给和尚也成了一个产品营销的一个典型的考题。
如果这个故事还没有结束，能否找到梳子卖给和尚的第五种方法呢?
很多香客去庙里烧香，更多的是祈求佛主保佑平安，或者有其他婚姻、生育、康复、幸福、快乐的请求。在很多人眼里，寺庙并不是和尚居住的，而是佛主、神灵常驻的圣地。烧香许愿/还愿之后得到了心灵暂时的净化之后，香客们希望得到的是佛主无处不在的庇护和保佑。最好佛主能够承诺把平安、富贵等的内容写下来，这样每一名香客都会满意而归了!可是这种愿望实现的可能性非常小，不过，不断的从心理上得到安慰和祁福也足够了。
所以，在寺庙里本来存在着这样的心理要求。对比以把赠品的“积善梳”卖给寺庙里的和尚相比，为什么不可以把梳子作为佛主开光的见证和物质化的带有力量和灵性的护身符?告诉香客们这是经过在黄道吉日众多僧人共同诵读经书，并且同日佛主降福，给与隆重开光的“宝梳”!寺庙不是香客每天都能光顾的，但是有开过光的梳子随身携带，佛主的保佑无处不在，无时不有!
这样一来，寺庙把本来作为不值钱的赠品梳转变成为给与香客保佑和力量的宝物，而且还可以卖出一个好价钱!(这个价钱至少是梳子成本价的5-10倍)，这样梳子成为给予香客更多保佑和平安的寺庙的延续性产品，而寺庙也得到了延续的香火赞助，两全其美!
所以，有别于累了梳梳头，或者是低于积善的感谢，把梳子事先开光，然后作为佛主保佑平安的宝物卖给怀着虔诚之心而来的香客，给予他们最大程度的心理满足和精神安慰，这应该是把梳子卖给和尚的最高境界吧!
激励销售的故事8：见老总
A在合资公司做白领，觉得自己满腔抱负没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见到老总，有机会展示一下自己的才干就好了!!A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。他们的同事C更进一步。他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总 毕业 的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招呼后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。
愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非 说说 而已。
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数字化转型指的是什么？先弄一下看看：
这是为了让机器来处理而做的一种准备工作，是把日常各种事务用机器能识别的“数字”来描述和标识；
举例说明：所有的人都有号（数字），身份z号、工号、学号、代号；货有货号、放的位置都有代码；财物的价值本身已经数字化了，只是有不同的单位，换算对机器来说有公式就不是难事；再有就是各种过程的单据都编上号，订单号、运单号、车号、航班号；
回到问题来看，坑指的是什么？就是经验学问不到位会遇到的bug吧，胡乱不根据事务特性乱编号，不同单位量纲混编 ，编号之间的逻辑分层关系乱套；
其实，数字化并不改变事务特性及其运行机制，要描述的是其背后的“物理”变化，是用机器来模拟和加快日常的过程，从而提高我们的工作效率，或者说，任何没有提高效率的数字化转型就是坑了。
顺便说一下，化学变化，那是改变事务特性不可逆的过程，在商业竞争中，可以类比各种具有颠覆性的跨界降维冲击，是组合某些元素后产生的新商业模式，比如，传统商业结合信息技术产生了不可逆转的全渠道无界零售方式；当然，可控的化学变化才会是有用的，也不是所有的化学产品都会有价值，新的商业物种也是这样，要做不少试验，才会发现找到有用的模式。而不成功的实验就可以说遇到“坑”了。最后，大家知道，无坑bug其实是不现实的，遇到坑多了，就不太会被坑了，离顺畅就不远了，成功是在排除了失败以后才会有的
数字化转型，是跨领域、跨部门，甚至有时候是跨企业的系列工程，实施成功的数字化转型，需要依据合理的规划方法，制定有效可行的蓝图路标。
而目前业界普遍的现状是：
1）缺少整体系统性框架设计
数字化转型的方向已经得到普遍认可，组织或者企业的单个部门开始实施转型，结果是价值链的单个环节迈的步伐大，但其他环节没有加入，最终导致达不到最终转型效果。
案例一：某制造型企业，生产现场设施的管理由自动化部门负责，公司协作沟通由信息化部门负责。信息化部门由于对数字化转型的方向比较认可，因此构建了企业云计算、大数据、人工智能等数字化平台。但是由于生产现场的系统都不在信息化部门，并且由于信息化部门对工艺流程、现场装备等业务系统专业知识的匮乏，导致也无法利用先进的数字化技术，对企业的现场进行有效的建议反馈，从而提升企业的生产效率、降低产品成本，因此没有达到数字化转型的期望。
案例二：解决方案供应商，一般侧重于某个领域发展，由于自身能力和眼界的限制，给到客户企业的相关解决方案建议，往往是“盲人摸象”式的单环节方案，因此达不到企业整体数字化转型的成果期望。
2）有数字化转型的需求，不知道如何实施。
有明确的数字化转型需求，意识到自身和业界发展方向上的差距，可不知如何入手，无法准确设计落地实施可能的方案组合，从而评估风险和收益后，选择适合自身的工程组合，并细化出未来几年内的实施路标计划。
案例：某组织领导层，认识到以数据为核心的数字化转型的重要性，从组织战略层制定了数字化转型的蓝图要求，并大力推动实施。由于缺少科学有效的方案落地架构的设计，采用了简单粗暴式的云数据中心设计，导致的现状是组织内各部门的数据孤岛，由原先的分散式，变成了物理集中的数据孤岛，并且由于基础设施的集中，带来的运维、使用等系列问题，导致直接用户的使用体验下降，因此组织内部抗拒意见较大。
这些分析说明，数字化转型是一个持续改进的系统工程，需要：
高瞻远瞩的顶层框架设计，做到有的放矢，达成有效的业务成效；
切实可行的执行架构设计，做到清晰的实施路标；
数字化转型（DX）可能是时下 科技 行业里热炒及用烂了的术语之一。
数字化转型一般是指利用 科技 将组织的数据和流程数字化及达到提高效率的目的。话虽如此，但数字化转型并不仅仅是以数字形式全面复制现有的流程。数字化转型做的是利用数字技术改进流程和改变业务。
效率肯定是个重要的好处，但效率并不是最重要的。数字化转型还可以提高产品上市速度、增强客户体验、增加协作和创新等等。这些都取决于组织的心态以及组织里的人。因此，数字化转型涉及一个组织的文化变革。
数字化转型是一项大业务
现在不管在哪里，大家都在为解决各种问题投入越来越多的技术解决方案，都是希望这样做能够带来更多的收入和利润。
IDC做了以下的预测，“到2020年，30%的全球2000强公司将将至少拨出相当于收入10%的资本预算用于推动公司的数字战略。”这是一笔很大的钱。事实上，根据IDC的数据，到2022年，全球在数字化转型上的支出预计将攀升到2万亿美元。
小企业该怎么做？
1、不要惊慌
没错，这些公司要花掉数万亿美元，但这些钱可能被浪费了，可能只是在没有商业价值的大规模投资。
PointSource最近做的一项调查显示，超过一半的受访公司（53%）表示，觉得还没有准备好使用曾经计划获取的新技术，例如人工智能（AI）或面部识别等等。
小型企业的资源比较少，因此明智地使用资源非常重要。但另一方面， 小企业的贡献在 2014 年里却占美国 GDP 的 43.5 ％ 。每个技术供应商可能都会希望能接轨这一庞大的客户群，因此通常也会产生越来越经济实惠的解决方案。
2、了解紧迫感，上层身先士
媒体炒作机器人及人工智能容易走两个极端，一个极端是炒机器人及人工智能会大幅削减工作岗位，另一个极端则是憧憬一个人工智能乌托邦。
现实自然可能会更加微妙一些。在商业世界里，在日常的基本 *** 作里也能找到黄金，日常基本 *** 作指员工日常做的事情。无论具体情况如何，都不能因为是一家小企业而无所事事。技术不会就此消失，因此每个小企业都应该明白数字化转型的重要性。
由于数字业务转型涉及到公司文化的改变，因此业务领导者的参与尤为重要。成功的数字化转型计划要从高层开始。小企业领导者应该走出自己的舒适区，要花时间做前瞻性思考，在风险承担方面要开明一些，要认识到自己作为领导者不能唱独角戏。
3、制定策略
要根据长期目标制定策略，例如客户服务和人才获取等长期目标。要花时间将策略付诸文字。这样做可以帮助领导者避免陷入炒作的诱惑，避免为了获取最前沿的技术而浪费金钱。
根据PricewaterhouseCooper的数据，73％的受访者表示“正面客户体验是购买决策的重要因素之一” 。事实上，消费者愿意为具有正面客户体验的产品和服务多付高达16％的费用。
数字化转型为小型企业提供了大量与客户互动的机会，例如，通过电子邮件和SEO做数字营销、通过社交媒体建立客户关系以及部署聊天机器人改善客户服务。另外还可以进行流程自动化，小型企业也可以随时随地为客户提供稳定一致的体验。
4、迅速迈出第一步
显然，策略的实现不会在一夜之间发生。但小企业仍可以立即着手做很多的事情。
例如，营销自动化软件已进入实用阶段，众多基于云的供应商可以提供这方面的服务。许多提供商还提供适合所有业务规模的各种层次上的计划。小型企业可以通过使用这些产品分析客户行为、偏好和用户统计数据，并进而开始构建客户档案及提供个性化的客户体验。
关键的一点是：不要拖延。务必从小处着手，先选择一项相对简单的、重复性较高的及较为频繁的日常活动，力图尽快令自己快速取得胜利。
5、期待变化
要清晰地看到和认识到数字技术能够转化为积极的业务成果目前还不是件容易的事，属于罕见的技能。而且，笔者相信业务变化的速度还在不断加剧。
所以，如果事情出现变数时也不要感到惊讶。我们能做的就是做好准备，在组织内建立一种接受变化的文化，令员工可以接受改变和拒绝接受现状。
在组织里要杜绝那种“呃，我们以前一直这样做”的思维方式。
毫无疑问，员工需要时间和资源针对新的数字策略重新定位自己。务必要在组织内有必要时升级员工的技能。
结论
数字化转型已成定局。尽管小企业的资源比大型企业少一些，但聪明的小企业仍可以获得巨大的利益。小企业务必要专注于客户体验，小企业的上层领导务必要走在前面，小企业务必要要做好应对各种变数的准备。
不管怎么做，不要低估快速行动的重要性，不要低估或等待太久的危险。
您好！
我们是大象云 科技 ，专注专业于BIM云计算引擎和CIM云计算引擎！
数字化是目前我国政策、经济的重要发展发现，也是未来碳零排放、大循环经济、元宇宙孪生世界的重要组成部分，诚如任何事物的发展都有一个过程，其中充满了不确定性，体现于路径的误判、技术的 探索 、可行性的完善等方面。
从我们大象云业务出发，我们认为目前数字化于国内正处于部分认知统一、部分方案 探索 、整体过渡成熟中的阶段，其中可能存在三个方面的谬误，分享如下希望对您有所参考。
首先，由于传统行业思维犹存，对新兴 科技 信息 科技 未充分了解，整体市场中仍有相当群体认为“ 科技 风”便是数字化转型，而这一类 科技 风以炫酷的动画、渲染逼真的三维效果为代表，其上可能简单搭载标签，从而挂接视频等数据流予以点击呈现。诚然， 科技 风是能够较好抓住眼球的手段，并且 科技 风能够让现在与过往有明显的区分，让人们得到时代变迁的心理震撼，但由于这类系统多建构于 游戏 引擎等强调效果、但数据支持能力不足的引擎技术路径上，因此对于数字化的核心“数据”应用功能及数据价值挖掘有限，难以充分反映世界，深入了解其中逻辑，从中找寻提升生产力的更有效方式。
其次，如上提及的 科技 风系统，其存在的最初驱动力或许来自于政策导向的概念炒作，抑或体制内部转型初期的业绩达标，但随着时间的推移，更多人便会提出好看之外，系统如何用于生产力的提升。我们大象云认为，“如何用”的问题不应该从系统出发，而是应该回到企业部门的核心业务，找寻业务的流程并标准化，并试看其中哪些环节的信息不对称，存在通过数字化系统打通信息沟通渠道、让信息无边界流通的可能。
在检查了企业的核心业务、标准流程、找寻信息盲点之后，才可以从数字化的角度思考，通过什么的具体路径来进行相应手段的配合。例如，对于过往的大型工程运维系统，往往标准流程是人工团队定期定检，但通过现行的数字化系统，在超大体量的完整BIM模型数据的支持下，结合现场终端传感器采集的测斜、风速等数据，并可以模拟在当前气象环境中大桥是否出现结构的影响，从而联动来予以检修、管制等多部门联合行动。又例如，在目前建筑工程的算量造价环节中，由于行业逻辑复杂以及计算主观性的影响，尚无法完全通过软件来取代人工核算，因此此核心业务便只能部分数字化参与辅助，更多依赖于人工造价团队的工作方式。
最后，在其上了解了眼球之外更需要应用，并且对企业的核心业务及其中信息通畅点予以研判之后，在具体数字化实施过程中，便需要了解平台的基础算力、组件算法是否能够支撑平台应用功能。例如，在石油化工场景中，中央政策提出项目应该从“卷册”为中心的二维交付，转向以“三维模型”为中心的数字化交付，但由于石油化工特殊的场景，其管道、异面结构众多，导致可能三维模型原文件体量只有数百M，但转化之后其三角面片数可能于1.5-2亿面片，这就需要适配云计算的三维数据引擎予以支持，并要去引擎有足够多API接口予以调用，从而支撑上层应用功能的开发。
因此，在具体的实施过程中，基于需要承载数据体量、业务逻辑功能目标等因素，需要对硬件服务器、PAAS云计算三维数据引擎、应用层开发集成团队经验等方面予以鉴别，从而在最初进行正确的选择和采购，实现最终事半功倍的成效。
希望我们的回答对您有所帮助！
【大象云，数据还原世界本质，专注专业于BIM云计算引擎和CIM云计算引擎！】
1.没搞清楚啥是数字化就上马。数字化是个筐，啥萝卜都敢往里装。不少企业甚至要从纯手工的原始作坊直接进入智能决策的未来工厂，不说别的，只问：老板，你的管理水平达标了吗？
2.指望数字化转型是个救命仙丹。不少企业因为经营不善、甚至基础管理缺失而濒临死亡线，却寄希望于通过企业数字化转型来满血复活。要知道，数字化转型只是管理的放大器，它可以让你活的更好但是无法让你起死回生。
3.数字化转型就是上套系统，只是个技术活。要知道数字化转型首先是管理转型，配套的商业模式、运营 *** 作模式、市场营销模式等都可能会发生变化，没有这些配套基础设施作为支撑，你只是买了一个好看的摆件。
4.所托非人，以为大机构的服务就是好。要知道项目真正的成败取决于项目的真正实施人员，不考察项目实施团队，那只能将命运交给上帝，望天吃饭。
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