创新与企业家精神一词，我觉得可以从三个维度来理解它，即创新、企业家精神、创新与企业家精神。而这三个维度我们又可以进行细分。创新：创新是什么、为什么推崇创新和怎么才能进行创新。企业家精神:企业家精神是什么、为什么需要企业家精神、怎么才能培养出企业家精神。创新与企业家精神：创新与企业家精神有什么关系、相互促进还是单方面促进抑或是相斥。另外还有创新的来源和企业家精神在创新实践的应用。我们的营销人员又如何将这种精神外化成具体的营销方案呢？
德鲁克先生通过康德拉杰耶夫周期理论（是考察资本主义经济中历时50-60年的周期性波动的理论）比较美国和其他地方的经济来说明了创新的含义。在我们平常人看来，创新就是一种新事物或者一种新技术的诞生。但越是平常的东西，我们就越有可能误解它，毕竟我们大多数人传达事情的方式就是口口相传，有失偏颇。当代，新事物大量涌现的地方往往是高新技术产业，各种新奇的产品让我们眼花缭乱。但是这并不代表着高新技术产业就是创新的源泉。高新技术产业所创造的新就业机会根本无法超过旧产业所丧失的就业机会。
在美国经历“康德拉杰耶夫长期停滞期”时，美国经济仍创造了4000万个工作岗位，其中大部分被所谓的传统行业包揽。产生这种现象的原因其实是企业家经济的出现，而企业家经济的核心就是创新，此外，这种创新是企业家管理的创新。违反康德拉杰耶夫周期理论的企业就是“新技术”的代表，这种“新技术”不是什么电子学、遗传学或是什么新材料，而是企业家管理。高新技术产业并不属于“新技术”，因为他们当中的很多企业的管理方式仍停滞在19世纪。如著名发明家爱迪生和ofo创始人戴威，不可否认，他们都有好点子，但是他们却不懂企业创新管理。所以他们只是发明家而非创新家，是投机家而非创业家。所以我们可以得出这样的结论：创新与聪明的创意或发明是不同的，同时开创一项新生意或者新事业也不是创新，创新是能够为客户创造出新的价值的行为。“创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。”那我们为什么要推崇创新呢？企业家管理的创新是可以缓解经济危机并可以加速经济恢复的速度的。
在我们搞清楚怎么进行创新之前，我们需要知道创新的七个来源。七个来源可分为两组。第一组是存在于机构内部的四个来源，他们分别是意外事件、不协调事件、程序需要与产业结构和市场结构的变化。第二组是涉及机构或产业以外变化的三个来源，他们分别是人口变化、认知和意义及情绪上的变化与新知识。在这七个当中，我认为意外事件、产业结构和市场结构变化与新知识体现得更加明显。在意外事件中，青霉素的发现无疑是一个经典的创新案例。1928年的一天，弗莱明在一间简陋的实验室里研究导致人体发热的葡萄球菌。由于盖子没有盖好，楼上一位研究青霉菌的学者的青霉菌飘到了培养细菌用的琼脂上。弗莱明惊讶地发现，青霉菌附近的葡萄球菌被溶解了。后来他经过多次实验，发现这个现象可以重复，据此发现了葡萄球菌的克星——青霉素。重要的是青霉素得到了市场的认可。在产业结构与市场结构变化中，我们可以在无人驾驶的发展中窥见一二。一方面是市场对智能驾驶的需求，另一方面则是谷歌和百度等高新技术产业的发展。正是这两个原因让无人驾驶拥有很好的创新土壤。而在新知识基础上的创新具有时间跨度大、失败性大和可预测性低的特点。麻省理工大学的20号楼原本是为了军方实验而建，一年后拆，却用到了1998年。期间，这里还产生了9位诺贝尔奖得主和许多知名企业，如美国最大的扬声器制造商-博士公司。背后的原因就是大楼不合理的布局导致不同背景、不同兴趣、不同特长的人被迫聚集在一起，这样反而促成了有意识和无意识的交流，孕育了创新的火种。
在这些来源中，我们可以发现他们都有两个共同的特点—不确定性和不连续性。两个特点充分地体现在了我们怎么进行创新上面。第一，孤注一掷，其实就是完全拥抱不确定性和不连续性，但前提是我们必须拥有前瞻性的眼光。罗氏公司占据维生素市场半壁江山就是一个很好的例子。第二，攻其软肋，就是先避免不确定性，通过创新获得在不连续性上成长。在难以创新时，先山寨，后创新，实现创造性模仿。腾讯的QQ一开始就是通过模仿ICQ起家的，如今腾讯已经成为了一家知名的科技创新巨头了。第三，生态利基（利基是指针对企业的优势细分出来的市场，这个市场不大，而且没有得到令人满意的服务。产品推进这个市场，有盈利的基础。），就是用自己的专长抵制不确定性和不连续性，需要有很好的专注力和工匠精神。避免正面竞争，在细分的领域上进行创新，获取小市场的认可。如日本和德国有许多“隐形冠军”企业，他们的特点就是小而强，极具创新潜力。第四，创新生态，就是把相关的不确定性和不连续性相互抵消，需要具有大局观和分享精神。要想实现这方面的创新，我们必须进行产品、商业模式等全方位的综合创新，协调可持续发展。小米生态链的建设就将这一点体现得很清楚。创新的方式很多种，有时需要综合使用，有时一招即可毙命。
那企业家精神是什么呢？我认为可以从企业家这个词语入手，因为企业家精神就是企业家身上所体现的特质。经济学家萨伊说：“企业家是能把资源从生产力和产出较低的领域转移到较高的领域，并敢于承担一切相关风险的责任的人。”也就是说企业家是一个冒险家。其精神就是企业家在面对不确定性和不连续性是所表现出来的战略前瞻性、市场敏感性和团队领导力。德鲁克先生：“本书认为在过去的10-15年间，在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。”也就是说经济繁荣与社会发展是企业家创新性思维转化为行动的结果。这就是需要企业家精神的原因所在。至于怎么培养企业家精神，本书似乎没有给出答案。但我觉得一个群体的精神养成肯定需要环境的熏陶和个人经验的累积。
讲完理论后，着眼之处就是企业家精神的在创新实践上的应用了。企业家精神的应用不仅仅适用于企业，也更适用于企业家型组织。虽然他们的管理方式不同，但是其基本原则是相同的。在这个风云变幻的时代，我们必须接受挑战，接受创新，这样才能立于不败之地。企业创新实践首先就是寻找创新机遇，站在时代的风口。其次就是树立一个正确的价值观来引导公司和建立一个价值观相同的接班人团体。最后还要加强和员工的沟通。而公共服务机构的创新就要谨慎一点，第一要确立好自己的服务目标，在道德和经济的基础上利用好公权力，不断探索创新机遇。对于新企业来说，核心则是在“管理”。新企业的企业家管理应具备以下四项要求：首先，要关注市场；其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划；再次，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来；最后，新企业的创始人要确立自己在企业中的角色、工作范围和他人的关系。另外，除了管理，创业和创新是紧密联系在一起的，没有创新的创业是难以创造市场价值的。
作为营销人员，如果我们能够恰当地理解其中的创新与企业家精神，就可以很好的给市场带来惊喜，给社会带来和谐，而不至于让公众认为营销等于“传销”诸如此类的东西。
单位：深圳大学管理学院
【参考文献】
[1]彼得F.德鲁克. 创新与创业精神[M]. 上海人民出版社, 2002.
营销精神的正面是自强不息、永不言败的执着精神，背面是自我磨砺、精益求精的专业精神。激情的正面和理性的背面兼有，才能构成营销精神的一个整体。我之所以要做这样一个解释，目的在于说明一个道理，一个好的营销绝不是简单的走街串户，叫卖产品，而是一个自我成长、不断磨砺的过程。它可以让一个愿意努力的人走向成功，让一个平凡的人变得伟大；它是一种正能量，有一种极强的激励能力，挖掘其精神内涵，有其重要意义。
先来看正面——自强不息、永不言败的执着精神。营销的天然是被拒绝，是求之于人。若没有一颗强大的心脏，通常都会望而却步。我有一些招聘面试的经历，一说到要做业务，很多人的第一反应是“我不行”。万不得已要做业务，那肯定是求职遇到困难、经济非常拮据。很多营销励志的故事都是从贫穷开始，他们心怀感恩、愈挫愈勇，经历无数拒绝、冷眼和嘲笑，但他们眼睛向内，不抱怨、不放弃，从自身找原因，不断成长，最终走向成功。其自强不息、永不言败的执着精神确实激励了许多困境中的人，并帮助他们走出困境。
在上述执着的精神中，收入激励的扮演着重要的角色。时过境迁，一方面，随着富裕社会的来临，许多人已经走出贫穷，这种物质的激励逐渐失去其内在的动力。低欲望社会、佛系青年，物质已经无法激励他们，需要挖掘新的精神内涵。另一方面，这种执着的精神若被不法分子利用，就会走火入魔，给社会带来危害，非法传销的危害就是例证。
于是需要来看其背面——自我磨砺、精益求精的专业精神，这种精神可以让营销回归理性，行稳致远。
营销是一个价值创造的过程。前段时间，我看过《中间人经济》的书评，认为中间人更容易与买卖双方建立信任，这个中间人本质上就是营销人员。作者玛丽娜把中间人扮演的角色更加详细地分成了六种，每一种角色的确都创造出了特有的价值。这六种角色分别是：搭桥者；认证者；强制者；风险承担者；礼宾者；隔离者。
扮演好这六个角色非常难，有点理想主义色彩。以我个人的经验看，在追求专业的过程中，就要有点理想主义。如销售保健品，可以提升到健康使者；销售寿险，可以提升到爱与责任；销售房产，可以提升到美好生活。这种带有理想色彩的语言和目标，要从口号变成现实，需要用专业的手段和能力来支撑、来实现。我喜欢用极致的专业理念做营销，并付诸实践，结果可能是慢一点、难一点、苦一点，但最终能够实现客户与公司的双赢，实现可持续发展。这种案例在我身边已经屡见不鲜。
随着这种专业精神的坚持和实践，我发现实用主义可以让我们活在当下，但理想主义可以让我们赢得未来。当我看看华为、阿里巴巴、苹果等公司创始人的理想主义情怀时，由衷感叹理想主义让公司伟大。营销精神的弘扬也是如此，不仅要有执着的精神，更要有专业的精神；既要有实用主义的脚踏实地，也要有理想主义的抱负情怀。
这便是我理解的营销精神。
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