美的空调渠道策略营销分析

在一个区域市场内，美的公司的办公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自由地向区域内的零售商供货。以下是我为大家整理的关于美的空调 渠道 策略，欢迎阅读!美的空调渠道策略 一、 渠道类型 美的空调渠道是由批发商带动零售商，所属类型是：间接渠道、密集性分销。 美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。 二、 渠道特点分析 1.批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守 2.制造商负责促销。美的空调各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。 3.共同承担售后服务。在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。 美的模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。 三、 评估公司渠道的选择情况 1.渠道优点 (1)降低营销成本。由于很多零售商的规模并不大，一次提货量往往并不是最经济的订货数量，利用批发商管理零售商就可以减少制造商和零售商的频繁交易。 (2)可以利用批发商的资金。批发商必然要有一定的库存以应付零售商随时可能有的提货要求，而且批发商为了保证自己的地位，必须尽量提高自己的销售量，还要在销售淡季向制造商打款，这样大量的资金就进入了制造商的资金循环链中。 (3)充分发挥渠道的渗透能力。制造商进入某一市场初期，短期内很难将区域内的零售商全部网罗进来。而批发商由于已和区域内的零售商建立了联系，往往可以迅速将本来没有经销这个品牌的零售商发展过来。 2.渠道弊端 (1)价格混乱。许多批发商淡季打款都是采用银行承兑汇票方式，汇票到期时间一般是在销售旺季结束以后，但如果销售情况不理想就无法向银行还本付息。这时同一品牌的批发商之间不得不展开价格大战以吸引零售商，造成价格混乱和窜货，而由于分销渠道并不由制造商完全控制，应对 措施 往往难以奏效。所以每年总有一些在价格战中受伤的经销商退出该品牌经营，“经营××品牌不赚钱”的说法在业内一旦流传开来，制造商的商誉和渠道都将蒙受损失。 (2)渠道不稳定。许多批发商经营上不太稳健，加上许多不规范的 *** 作及盲目投资，经营风险极大，而且由于批发企业资金运转快，一旦 *** 作失误则可能满盘皆输，制造商苦心扶持的销售网络又不得不重新组织。 美的空调出校渠道策略 美的空调目前的渠道分销模式是通过允许经销商的入股，合资成立几十家区域性销售公司。“只有变，才是不变的”这是美的企业中的一句 名言 。事实上，合资模式是美的渠道变革的主流，成立合资销售公司的区域，都是市场比较成熟、依靠拓宽渠道实现增长已无可能的区域。而在具 体 *** 作上，美的目前的渠道策略主要分为两大块：一是电器连锁商美的空调非常重视与电器连锁商的合作，先后与苏宁、国美、五星、永乐、大中等电器连锁建立战略伙伴合作关系。销售总部成立连锁客户部，签订统一的统购分销合同，统一打款，并且增加部分定制的机型。后期的产品配送、市场维护、售后服务、促销等交与所属当地空调分公司。二是自建渠道美的公司几乎在国内每个行政省都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在一个区域市场内，美的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自由地向区域内的零售商供货。批发商带动，零售商负责分销，一个地区内往往有几个批发商。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。美的空调的各个分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们会要求批发商上报零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。 促销策略 有关调查显示，中国消费者是世界上最易受 广告 影响的，2008年中国广告业的营业额更达到了1780亿元。现代广告最重要的是使企业品牌和某种消费理念潜移默化，深入人心希望消费者看过广告产生购买某种商品的欲望。所以不少企业舍得在广告宣传上下本钱。 美的家用电器营销策略的可鉴之处 空调行业竞争越来越激烈,美的、海尔目前的市场份额不能超过格力却也紧随其后，特别是美的电器,研究美的电器而不考虑格力电器这个因素是不完整的,也是不权威的。作为直接竞争对手,美的业绩和格力业绩成反比例关系。2013年美的电器半年报显示,上半年实现净利润26. 04亿元,同比增长24. 69%营业收入462. 82亿元,同比增长18.72%,每股收益0.77元。其营收增长率一项甚至超过了格力电器,是个不错的业绩。可以预测的是,在未来二至三年,美的电器将进入恢复性增长期,有可能2015年突破2011年的峰值。经过战略调整的美的集团雄心勃勃,势必加大新产品投放及营销推广力度,从而对格力的市场空间形成挤压。 美的家用空调营销存在的问题 (一)、品牌建设的瑕疵 美的空调在2008“中国最有价值品牌排行榜4”中以412.08亿元的品牌价值跻身前六强，比去年上升了一位，美的品牌的认知度也得到了明显加强。但是，在中国三大空调制造商中，美的品牌满意度和品牌忠诚度都是最低的。 在我国空调品牌形象统计调查中，从“比较满意”与“非常满意”的比例总和来看，格力与海尔均以86.3%名列前茅。格力和海尔无论是品牌市场占有率、品牌预购度或品牌满意度都表现较为理想，两者未来市场地位非常稳固。而美的空调虽然在中国用户市场品牌市场占有率位列第二，但是品牌满意度仅为81.8%，美的需要在提高用户满意度方面多下工夫，以更好的稳固市场地位。 从客户忠诚度看，“非常满意”是衡量客户忠诚的基本条件，也是客户忠诚的基本指标。通过调查发现：三菱空调用户忠诚度最高，有40%表示非常满意4世界个人品牌实验室联合武汉大学、尚明德品牌机构在京发布全球首个个人品牌价值权威评估 报告 。 (二)、渠道建设不完善 美的空调现在采用的是批发商带动零售商的渠道模式，在一个区域市场内，美的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商，批发商可以自由地向区域内的零售商供货。批发商带动，零售商负责分销，一个地区内往往有几个批发商。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。美的空调的各个分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们会要求批发商上报零售商名单。 在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。伴随美的“扁平化”渠道结构的改革，这种模式的弊端也逐渐显露出来：第一点是影响市场发展因为批发商的渠道总是有限的，很难覆盖到全部市场上。还有的批发商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘。第二点是产品价格混乱由于产品零售指导价由制造商制定，制造商只负责协调批发价格，并不一定能强制批发商遵守。批发商根据自身利益随意定价，缺乏约束机制，在时间推移和地理区域上，直接造成消费者最不能容忍的乱价现象层出不穷，影响其选择美的空调的意愿。也无形中培养了代理商的窜货动机，严重影响渠道的整体健康。 (三)、促销方式平淡 现代广告最重要的是使企业品牌和某种消费理念潜移默化，深入人心希望消费者看过广告产生购买某种商品的欲望。所以不少企业舍得在广告宣传上下本钱。而美的空调的广告宣传无论是投入力度还是新奇程度，给人的印象都不够深刻，公司更愿意将资金投入到直接的产品价格让利中去的促销方式，我们在市场上可以看到，美的空调采取的对顾客优惠、让利、赠礼等形式，体现了对顾客的充分尊重，让他们觉得“物有所值”，使他们获得美的产品的成本降到最低。虽然体现出美的在当今市场中的追求朴实低调，真诚回报消费者的理念。 猜你喜欢： 1. 空调的创意广告词2. 关于空调的精彩广告词3. 经典的智能中央空调广告词4. 2017年哪个牌子的变频空调好5. 空调的广告词

1、1、美的空调渠道营销结构（1）美的空调渠道营销基本框架国内营销公司↓各片区销售公司（华南、华中、华东、西南、北部）↓产品管理中心（05年度已由34个增至43个中心）↓↓ ↓ ↓ ↓代理商代理商　代理商直营商1区1代　1区多代多区1代　↓↓↓ 分销商…… 分销商……分销商……美的空调的主要渠道营销结构如上图所示，主要就是“区域代理+直营”的营销结构，在这种渠道结构下存在代理商、分销商、直营商这3种客户类型。 （2）美的空调渠道角色详细分解⒈代理商:美的空调的代理商1般分为两类，1类是区域代理商指代理某1固定市场区域，代理权利以行政地区为限。另1类是网络代理商指代理范围为固定的供销网络，代理的范围以供销网络为限。代理商负责指定区域内对指定分销商进行批发业务，供货单位为美的空调生产商的商业企业。作为美的的代理商必须有雄厚的资金优势，具备发达的物流配送系统及储存能力。具备开发市场的能力能对下级市场进行规划与 *** 作，实现有效的市场通路维护的问题，主要指对分销商层面的管理与控制工作。能有效的解决渠道宽度问题，同时具备先进的管理能力，能有效的控制和管理市场。具备良好的市场服务意识，包括配送，售后服务，渠道成员培训，品牌推广，市场规范管理。具有批发工作需要的业务，售后，财务等职业相关的专业管理人才。能协助厂家进行网络开发，渠道维护，终端促销，品牌推广，销售政策执行及配合且商业信用高无异地销售，虚假工程记录。代理商所代理批发的区域不得重复和交叉，必须进行严格的区隔。 ⒉分销商：美的分销商在指定区域内进行0售，其供货单位为指定代理商的商业企业，部分市场因市场开拓及经营需要，经美的公司确认，可进行批发业务，重点指面向3、4级市场的经销业务具有较强的资金优势和较好的融资渠道，有较强的品牌忠诚度，有1定的稳定性和合作的持久性，有较强的0售能力和工程机能力。有1定的市场潜力，深度覆盖当地的市场。分销商在指定的代理商处提货，未经美的空调公司的同意，严禁多头提货或随意挑选上2、渠道问题2006年，在空调产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经济增长方式面临调整的关键时刻，美的集团主动调整战略，经营思路从价格导向走向价值导向，从摇摆不定的渠道选择到依靠代理商销售体系为主，其中最大的转型莫过于渠道。公司于2006年下半年在八个城市试点建立了合资销售公司，按设想当地经销商大约占80%的股权，美的公司下派的经营者大约占20%的股权，且具体经营主要由后者进行。在当时家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下，强势厂商(包括格力)主动占据未触及的三四级市场，类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透，并减少对家电连锁大卖场的依赖及二者之间的利益冲突。当然，“百花齐放”仍然是合适的战略。公司在自建渠道的同时并没有忽略大卖场在一二级市场的绝对销售优势，与各大连锁巨头的合作协议仍然继续着。就是这样的“两手抓，两手都要硬”的销售渠道战略，在自建渠道的过程中却走得不是十分的平坦。自去年年底以来，美的电器风光无限：引进高盛战略投资者，收购冰箱业务，股价表现尤佳；前不久，商务部也通过了公司向美国高盛集团全资拥有的GSCapitalPartnersAurumHoldings定向增发7559.52万股普通股，投资者给予了很高的市场预期指数。但是，公司渠道问题却逐渐凸现。一方面是美的电器与其母公司美的集团之间的同业竞争业务规模已经高达40亿元人民币，突出反映在空调与冰箱业务上，其中，资产规模约为20亿元，收入规模约为20亿元；公司内部的同业竞争带来了很多的资源浪费，比如原本只需要一个产品宣传线，在同业竞争情况下，可能就要多浪费一条产品宣传线，同时，在销售上又要多耗费一笔渠道铺设资金；另一方面则是美的与部分三四级城市的代理商关系紧张，各自利益冲突比较明显。竞争者、代理商、家电连锁巨头等多方博弈问题让美的集团面临尴尬困境。这很大一部分原因是由于美的缺乏成套的家电生产能力以及品牌号召力还不够，导致其与中小经销商之间关系协调有点困难。这进一步增加了美的自建渠道的资源协调及利益方沟通成本。目前美的集团在全国已经拥有三个层面近2000家专卖店，第一是美的集团层面的“大综合专卖店”，第二是制冷家电集团和日用家电集团二级平台专卖店，第三则是事业部层面的专卖店。这三个层面的专卖店很多渠道建设与营销资源都是重复性的，但是却各自为政。突出表现在营销资源分配上太过分散，社会资源利用和整合力度不够。3、区别业内专家承认，中国的家电行业的各大市场，存在着惊人的相似性，彩电、冰箱等行业的成长道路可为后来的空调界借鉴。空调四强胜出决不是最终的结果，未来的竞争可能比以往任何一场战争更微妙，也更残酷。同质化的技术、同质化的产品、同质化的营销手段……在这个同质化的时代，创新能力的比拼将成为品牌之间竞争的关键！目前四强中，海尔、美的、格力都是“老资格品牌”，其营销存在既有的惯性，如海尔持续其一贯的“服务营销”，美的和格力强调其技术和能效；奥克斯是前四中最有爆发力、最有可塑性的“年轻品牌”，但它目前还没有前三强的号召力和影响力。最终谁将赢得下一轮创新营销的胜利，现在还难以定论，但可以肯定的是，此轮空调品牌座次排定之后，空调行业的创新能力将是最值得期待的。有业内人士谏言，长期以来，国内空调的高端市场都被国外品牌霸占，国内品牌大多都在低端市场苦打苦拼，这是目前中国空调市场包括家电市场都广泛存在的“营销死角”，而这一点能否成为空调行业今后实现差异化的突破点？据本次公布的《中国家电品牌零售终端竞争力监测报告》显示，中外家电品牌在卖场终端仍表现出截然不同的特点。国外品牌重视"展台表现"，不同城市、不同卖场都执行一套统一、完整的视觉表现标准，而国内品牌在“产品展示、现场吸引客流、价格表现、促销信息”等方面有优势，品牌展示则比较凌乱。专家认为，即便国内厂商不会染指高端，精细化的终端建设仍是未来国内品牌需要努力改进的方向。零售终端的建设在很大程度上决定着消费者的最终购买。一段时间内，卖场终端的竞争仍将左右着今后中国空调品牌的格局

作者 / 彻诺

来源 / 盒饭 财经 （ID：daxiongfan）

从停摆到复苏，在疫情这只近年来最大的黑天鹅下，企业对节奏的改变和调整，孕育出了新的增长点。

8月30日下午，美的发布半年报。财报显示：上半年实现营业收入1397亿元，净利润139.28亿元，扣非归母净利润135亿元。其中，净资产收益率13%，每股收益2.01元/股。

在行业整体下滑的背景下，美的这份半年报中的数据，算得上稳健。 据中国家用电器研究院和全国家用电器工业信息中心发布的数据显示，2020 年上半年家电行业国内市场零售规模为 3,365.2 亿元，同比下降 18.4%。行业中，更不乏龙头企业上半年净利同比降50%以上。

从美的这份半年报中的数据便能看出，电商、高端市场和海外市场，正成为新的增长方向。

渠道线上转移、产品智能化、全行业拥抱直播、出口反d，事实上， 这些增长方向，也是家电行业考验增长能力的新角力点 。

美的做对了什么，能在逆势中依旧保持稳定增长？这些新的角力点背后，考量的是什么能力？对于其他同样受困于黑天鹅事件，渴望新增长的企业来说，这些能力又是否能复制和学习？借此契机，我们以美的作为切片，试着复盘美的增长到底做对了什么，才能在剧烈变动下，业绩依旧能稳健增长。

电商渠道的增长，仅仅是拥抱直播？

美的2020年半年报显示：2020年上半年，美的全网销售规模超过430亿元，同比增幅达到30%以上，占内销比例49%，全网排名第一，并在京东、天猫、苏宁易购等主流电商平台连续8年保持家电全品类第一的行业地位。“618”期间，美的全网总销售额突破125亿元，同比增长超过 50%。

中国电子信息产业发展研究院发布的《2020上半年中国家电市场报告》显示，2020上半年，线下渠道家电产品零售额为1777亿元，同比下降29.3%；线上家电产品零售额为1913亿元，同比增7.23%，线上渠道占整体家电零售额的比例达51.84%。

但，值得注意的是， 线上渠道占比超越线下渠道的同时，饱和、电商流量红利逐渐消失，线上渠道也不再是无冕之王。 《2020上半年中国家电市场报告》显示，2020上半年线上家电销售首次出现个位数增长，增幅比实物商品（网上零售额）平均增幅少14.37%。

那么，美的在电商渠道的增长，如何而来？

据不完全统计，2020上半年家电领域直播场次达百万级，交易额达千亿级。在市场环境及企业直播经验提升、大家电直播参与度增加等因素作用下，上半年第二季度家电类直播带货的转化率大幅提升，预计场均产出是第一季度的4倍。

据《天猫618淘宝直播创新报告》数据，今年大家电位列天猫618直播渗透率最高的品类排名第二名，大家电也是今年天猫618成交增速最快的品类，生活电器则位列成交增速最快的品类排名第三名。

直播背后的全价值链升级，成为美的在电商渠道增长的利器。

半年报中提到，线上市场与电商平台推进供应链深度协同项目，利用数据驱动和系统拉通，实现科学补货、自动化审单、智能分仓、消除信息断点，以信息流改善为主线，带动物流、资金流和商流效率优化，最终实现客户服务体验的改善和整体供应链效率的提升。

今年7月， 盒饭 财经 受邀走访了美的，活动中美的中国区域总裁吴海泉分享了美的直播增长背后的原因。

吴海泉表示：“在电商平台刚起来时，我们把线上线下都变成了‘一盘货’，把用户数据、营销数据打通。本质上来讲，我们的后端其实已经具备应对快速变化的机制，所以当直播这个形式出现以后，只要找到前端分场景的形式，去找各种规模合作，后端调度会非常简单。”

随后，吴海泉还以实践多年的“一盘货”作为案例，详细解释了后端支撑的重要性，“前端只要负责卖，就不用担心货到不到得了，因为后端的物流配送体系都已经具备了。也不用担心退换货的问题，因为只要用户收到货，在美的公众号上、400（美的客服热线）上任何一个地方想要退换货，我们都会有反馈。”

事实上， 从增量市场到存量竞争，渠道和规模红利逐步消失，如何满足消费者日益多样的需求是在营销渠道端（新渠道和新营销）和供给端（柔性制造、自动化）所要解决的首要问题。 （《家用电器寻找变革的企业，期待景气回升研报》国盛证券）

前端的变化能让消费者快速感知，而销售渠道仅仅是产业链中的一环，库存、物流等环节的配合，才能顺畅完整地撑起整条链条。某种意义上来说，消费者下单，仅仅是开始。如何让消费者下单后快速收到货物，仓库库存如何把控，物流配送如何配合，工厂如何把控制造数据？解决这些问题同样重要。

一盘货外，T+3生产模式也是关键。

“T+3”模式指的是，将接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售分为四个周期(T)，通过全产业链优势优化制造流程，升级制造设备和工艺，产供销联动进一步压缩供货周期，将每个周期时间由7天压缩至3天甚至更短。 而这一模式的指向性非常明确——解决库存积压问题。

美的集团副总裁兼CIO、IoT事业部总裁张小懿曾在介绍美的数字化转型的战略时，着重强调了接下来的会推进的数字化2.0。 他表示：“最根本的原因是我们整个业务模式发生深刻的变革，也就是我们的‘T+3’模式推出。以前美的生产完之后层层分销到市场上卖给消费者的用户，‘T+3’的模式是根据市场的需求，根据‘T+3’订单来拉动整个研产售环节的运作，所以说这个是最根本的数字化2.0建设的因素。”

“今年直播大热，但营销模式创新源源不断，盲目追逐营销热点没有用，更应该看到营销模式创新的背后是什么在支撑。”吴海泉还表示：“直播也将改变和重构家电企业库存、物流、送装等系列商业链条，这需要企业数字化能力的支撑。”

电商直播，考验的不只是企业的数字化能力，还在考验企业在面对新生事物后的应变反应能力。 全价值链能力的完善和升级，是抓住风口的重要能力，更是未来其他渠道或营销方式出现后，线上业务得以继续增长的核心。

直播带货方式的兴起与产品偏好，有着共通的逻辑——主流消费人口的更迭决定了消费偏好的变化。

2017 年 80 后、90 后人口占比接近 50%，具有最高占比。从此人口结构情况可以推断，当前消费主力由过去的 70 后变成为了当前的 80 后、90 后，整体消费年龄段更年轻化、活力化。

（2017年90后人口占比最高）

消费者年轻化的大背景下，时代潮流的偏好转变进一步体现在产品偏好变化、渠道和传播方式变化以及品牌偏好变化。

而家电产品的创新思路也正沿着该方向进行。近几年，家电产品的创新一直延续两大思路： 围绕智能化联网化展开的高端化路线，和围绕实用化、细分化进行的个性化路线 。

《2020 年中国家电行业半年度报告》中提到：在线上消费增长的同时，乡镇等低级别市场正在成为主要战场，而且品质家电正在被越来越多的低线市场用户所重视，智能化高端产品消费趋势明显。

而智能化、高端化，便是美的本次半年报中，体现的另一大亮点，同时，也是增长的另一来源。国盛证券研报显示，消费者愿意溢价支付的点从仅质量转变为质量、颜值和 情感 。

美的半年报中显示的增长，恰好印证了这一观点。半年报显示：自产品上市以来，COLMO 已经服务全球近4万个菁英家庭，部分品类在高端市场份额表现突出并已逐步成为行业高端市场标杆，如在单价 7 千元以上的家用空调（挂机）市场占比达18.8%、在单价2万元以上的家用空调（柜机）市场占比达 20.8%、在单价 5 千元以上的净水机市场占比达12%。

数据显示，美的旗下的高端智能AI家电品牌COLMO&比佛利，本年度再度在高端洗衣机市场表现突出，实现市场占比6.5%，同比增长22%。

此外，美的系洗衣机布局的洗烘套装在本年度表现十分抢眼。洗烘套装合计销量33000套，小天鹅销售额18615万，同比增长1316%，美的销售额7896万，同比增长4160%。

作为洗护行业国民品牌小天鹅在干衣机品类实现了线上线下份额的全面增长，成为干衣机品类国产品牌第一。在线下外资品牌份额下滑情况下，小天鹅增长明显，其中小天鹅烘干机TH100-H36WT已连续5个月占据市场排行的TOP榜前5。

根据奥维云数据，洗衣机国际品牌的市占率由2009 年的48%下滑至2019年的31%；冰箱国际品牌的市占率由2009年的36%下滑至2019年的24%。相比之下，国内本土品牌的市占率出现了大幅度提升，整体呈现外资品牌被国货取代的现象。

从销售渠道、营销模式，再到产品，效率是其中的核心。

当家电行业逐步进入存量竞争的阶段，大规模、低成本的制造业传统打法已经失效， 美的应对思路是从粗放式经营转变为高效率运作 ，需要通过数字化手段打通美的全价值链各个环节，以数字化推动效率提升，重新对开发、生产和销售等各个环节进行重构。

而美的围绕智能制造和供应链云化的数字化转型，便是从“效率”二字出发。

国盛证券研报显示，智能制造，包括工厂的自动化和制造的柔性化能力方面，其中，黑灯工厂的智能制造实现了产能提升26%，而员工减少了39%。此外，产品的周转周期从25天缩短到了9天。而在供应链云化方面，美的通过供应链云，将招标、资质审查、评估、排产联动、库存共享和物流轨迹云化，实现计划拉动、品质 健康 、库存透明、物流跟踪和关键零部件追溯。

中美贸易摩擦、地缘政治风险日益增大，在这样的大背景下，海外市场的增长和崛起，超出了常规认知。

在经历了第一季度的下降后，海外市场迎来了强势反d。

据海关数据显示，2020上半年，我国出口家用电器产品(包括电扇、空调、冰箱、洗衣机、吸尘器、微波炉等)1870.1亿元，同比增长率为4.2%。其中，6月份，家电外贸出口398.5亿元，增长31.1%。

（中国轻工业信息中心编制轻工业中美出口贸易指数）

美的的海外市场增长，也与此一致。

半年报显示：美的积极拥抱新营销模式，上半年海外订单同比增长10%；持续开拓海外渠道，新增超11000家销售网点。

据了解，不仅仅是国内，美的也在海外市场积极拥抱新营销模式，数据显示，今年美的在东盟首次开展直播，已经直播37场次，销售近1亿美金。

半年报中还显示：美的在意大利、英国、法国实现电商平台覆盖并打造美国线上渠道全品类TOP10市场地位。其中，美的海外销售占公司总销售40%以上，其产品已出口至全球超过200 个国家及地区，拥有17个海外生产基地及24个销售运营机构。

复杂的地缘政治背景下，这样的增长，来自数十年的深耕。

1981年，美的便获得了进出口权，也是广东第一个获得该权利的企业。这一阶段，主要通过OEM作为其走向国际化的第一步。如，以其在广东顺德和在越南的生产基地作为OEM代工的加工厂，一方面更加充分的利用了国内以及国外优质廉价的资源和劳动力，另一方面从一定程度上规避了贸易壁垒的风险。

直到2007年，美的开始通过资本走出去。 收购、合资、参股、控股等方式成为开拓新市场的主要方式。

期间，美的选择与美国开利公司合资成立美的开利拉美公司，共同开发拉美市场；2012年，以5748万美元收购埃及Miraco公司32.5%的股份；2016年，美的集团获得日本东芝家电业务主体“东芝生活电器株式会社”80.1%的股权，获得了东芝品牌40年的全球授权以及5000多项专利技术；2016年上半年，美的集团收购意大利Clivet公司80%的股权。

通过收购、合资、参股、控股等资本运作方式，美的在获得这些公司渠道、技术等不同方面的优势外，也使其在进入该市场时，降低了风险。

随着海外市场投入不断加大， 美的也主动推动自身组织形态从“中国出口”向“本地运营”转变 ，不断扩大海外生产基地产品品类，实施制造本地化与供应链本地化策略，持续提升海外工厂产品品质。此时，在海外建立分支机构及生产基地，成为主要出海方式。

截止目前来看， 美的战略主轴之一——全球经营，已经全面开花。

2012 年美的提出来了三大战略主轴，分别是“ 产品领先、效率驱动、全球经营” ，而全球经营则是美的的重要支柱之一。数据显示，美的共有34个主要制造基地，其中，17个海外制造基地，分布于13个国家。

美的制造基地“17+17”的布局，也是今年上半年美的在海外市场成功抵御疫情冲击的最基本保证。据了解，2月、3月，国内复工缓慢，美的17个海外生产基地保证了对外海市场的供应。3月下旬开始，海外疫情蔓延，但国内17个生产基地已经全面复工。

海外布局的优势，不仅仅在渠道和市场份额中有所体现。

4月3日，美的家用空调全球云发布了革命性新品Midea U。这款产品的特殊之处，便在于产品本身——创新的U槽设计，全方位颠覆了人们对窗式空调的认知。常规认知中的空调在安装前，需要打洞，而Midea U则不再需要这个步骤。

这款产品便是基于北美市场的调研，然后在国内开发，海外创新优势明显。

复杂环境下， 依旧拥有这些改变和优势，得益于持续多年的分布式布局。

事实上，美的在今年发布的致股东信中，再次强调了这一战略主轴。信中提到：“坚持‘产品领先，效率驱动，全球经营’三大战略主轴，进一步夯实经营基础。如今，三大主轴已成为我们的日常化工作和经营语言，经营数据不断改善。”

海外如何布局，如何管理？这都是多年实践中，逐步尝试和 探索 的经验。

企业出海中，“本土化”一直是最大的难题。就如海外机构如何本地化管理，美的反复调整多次，才拥有了现在的模式。

据了解，早期美的海外分支机构的负责人，均为中国人，后来考虑多种因素后，都换成了当地人，不久后又换回了部分是中国人的形式。 而最后采用了1+1+n的本地化模式 。

比如，CEO或总经理，加一个总部派驻的总经理，负责跟后台对接的一个副总，然后再加很多本地化面向客户的销售端人员。目前来看这个效果最好。

而这些，得益于以价值观驱动的长期主义。

长期主义意味着持续而不中断，能禁得住诱惑。保持长期主义，往往意味着这么多年来一直在渐变，没有突变。更意味着，需要在经历无数质疑下的战略定力。

新冠疫情下，提高免疫力成为 社会 大众的普遍认知。而这，其实也是企业面对黑天鹅时的关键。长期坚持的自我锻炼，才是唯一可复制的核心。

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