求沃尔玛营销策略分析

纵论沃尔玛的营销策略

[摘要]在当今世界众多大型零售企业中心，沃尔玛公司的销售额一直稳居第一。它开创了“渠道为王”的时代，是零售行业当之无愧的领袖。沃尔玛之所以能够创造出如此辉煌的成绩得益于它遍及全球的庞大销售网络，文章将分析它从一家名不见经传的乡村小店一步步扩张最终成为世界零售大鳄的过程，以及向海外市场扩张中的经验教训。

[关键词]沃尔玛 折扣百货店 并购扩张 小镇战略

一、 沃尔玛公司的扩张历程

1、 韬光养晦——20世纪60年代

1962年，沃尔玛的第一家店诞生在美国阿肯色州一个偏僻的小镇罗杰斯成，当时的沃尔玛处于创业初期，它面对的是强大的西尔斯和凯马特等零售业巨人，但幸运的是，这些大型零售企业的业务多数集中在大中城市，而对于小城镇则不屑一顾，因为按照美国零售企业的经营常识，在人口不到5万人的城镇开设折扣店是行不通的，所以这些零售巨人只在人口超过5万人的地区开店。沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿明锐地抓住了这一有利商机，大胆地制定了“农村包围城市”的战略，选定小城镇为其服务的细分市场，而不在大城市与强手争锋，并且沃尔玛的具体扩张战略是以州为单位，一县一县的填满，直到整个州市场饱和，然而再向另一个州扩展，所以沃尔玛在开业的头10年内发展并不太快，只有50多家折扣百货店和10余家富兰克林小杂货店，每年营业额8000万美元，比较同期凯马特500多家门店，30亿美元销售额的城市可谓小巫见大巫，但山姆.沃尔顿并没有轻易改变既定战略，他依旧稳扎稳打，步步为营，以先占据小城镇市场为突破点。

2、 初露锋芒——20世纪70年代

整个70年代是沃尔玛高速扩张的十年，它的销售收入和利润均以每年40%的速度增长，截至1980年财政年度，沃尔玛的门店数量已达276家，年营业收入为12.48亿美元，获取利润4100万美元，这分别是10年前的40倍和35倍，它的身影也早已走出阿肯色西北角方圆数百公里内的小镇，足迹开始遍布美国中西部的10个州，而且沃尔玛的经营业态也由杂货店为主转向连锁折扣店的扩张。此时的沃尔玛羽翼已经丰满，到了该向全国扩张，挑战全国性零售巨头的时候了，从战略角度分析，沃尔玛已经在城镇地区拥有了一个稳固的根据地和稳定的现金流，这是它的优势，同时由于超市行业激烈的竞争，一部分连锁超市面临倒闭，这为沃尔玛通过并购扩张自己提供了良好的机会，因此SO战略成为70年代沃尔玛发展战略的核心。

1981年，沃尔玛迎来了第一次打的并购机会，一家总部位于田纳西州的南部地区性折扣百货连锁公司—大K集团出现亏损，有意出售。田纳西州在密西西比河以东，在美国传统的地理区划概念中属于南部，该公司在该地区势力强大，共有120家分店，而沃尔玛一直在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次并购的机会进入美国南部，实施公司在地域上的一次突破。此外，当时凯马特也还没有进入南部，山姆希望赶在凯马特之前进入该地区，但这家公司又实在太大了，它有100多家分店，分布在东南部9个州，吞下去之后不知能否消化。犹豫了两年之后，沃尔玛公司执行委员会投票表决，山姆.沃尔顿一锤定音，投下了具有决定意义的赞成票。

通过这次关键的并购，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚州。从那以后，沃尔玛以每年新增100家，有时甚至是150家门店的速度急剧扩张，其中相当部分是通过并购这种方式实现的。经过并购扩张后，沃尔玛的门店数达到了349家，分布在北起伊利诺伊，南到德克萨斯，东临南卡罗来纳的共计13个州的广阔土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为当时全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居第一的凯马特。

3、 群雄逐鹿—20世纪80年代、

到1983年，沃尔玛已拥有551家分店，但经营中心荏在传统中西部地区的南部，用山姆自己的话说：“这是我们干得最好的地区”。同时为了保持供应能力，公司已建有6个配送中心，全年销售额达33.7亿美元，利润1.24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。不过直到此时，沃尔玛大多数的门店还分布在只有5000至2.5万居民的小镇上，1/3的门店所在地没有任何同类型的零售企业与之竞争。1985年，沃尔玛的门店数增至745家，分布在20个州，北到艾奥瓦轴，西南进了新墨西哥，东部到达了更靠近东北人口稠密核心地区的北卡罗莱纳和弗吉尼亚。1986年，沃尔玛进入中部地区的威斯康星州，第二年又进入紧邻威斯康星以西的明尼苏达州，那里是另一家成功的打折扣百货连锁集团塔吉特公司的总部。这标志着沃尔玛已成为全国性公司，不可避免地要开始向业内其他大公司展开正面进攻了，此时沃尔玛的战略有SO转变为ST，一方面利用自身在经营和技术上的优势开拓大城市的市场，另一方面则需要接受更强对手的直接挑战。

1987年，沃尔玛的门店达到980家，已分布在全美近一半的23个州，总销售收入达120亿美元。1989年，沃尔玛有新近两个州；西部的亚利桑那州和东北部的俄亥俄州，这使其紧逼了美国东北部和大西洋亚南商业最发达、人口最紧密的地区。也就在这一年，沃尔玛成为了全美第三大零售公司，同时仍有全美增长最快的公司。到了1990年，沃尔玛已有1402家门店，分布在29个州年销售收入258亿美元，利润10亿美元，总营业面积达近1000万平方米。纵观整个20世纪80年代，沃尔玛持续以每3年销售翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全零售业之首，而且它还是最赚钱的零售企业，年利润已从557万美元激增至10亿美元。可以说，20世纪80年代是沃尔玛光辉的10年，正是在这10年中，沃尔玛实现了最初“农村包围城市”的战略构想，从一家地区性连锁超市成为覆盖全国的零售业巨头。

4、老兵新传——20世纪90年代至今

但和在美国本土的节节胜利相比，沃尔玛的国际化扩张过程并不顺利，在美国国内，沃尔玛拥有配送系统、技术优势和庞大规模带来的规模收益，可是这些能力很难输出到国外。另外制度可以重新建立，文化却不可能被简单的复制，沃尔玛企图在全世界复制其在美国本土采用的纪念经营模式和文化理念，好比刻舟求剑，结果总能是屡屡失败。例如在足球风靡全国的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘禁的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。由于我尔玛在国际化扩张的过程中显得水土不服，其在德国、阿根廷、韩国、中国的经营都未达到预期目标，加之由于受到本土企业的激烈竞争，沃尔玛不得不在2006年5月和7月分别在韩国和德国撤出。

二、沃尔玛公司规模扩张的经验

纵观沃尔玛的扩张历程，造就沃尔玛早年成功的重要因素应当首推它的小镇战略。以大型零售企业的形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域时沃尔玛辉煌成功的起点，并为其日后著名的低价策略和高速的增长奠定了良好的基础。除了小镇策略外，沃尔玛的成功扩张还在于其领先的技术优势和前大的配送网络。经营手段可以使销售额增加，但管理手段可以使成本下降，现代零售管理效率的提高离不开技术的应用。沃尔玛把零售业视为高科技行业，他们在哈弗商学院招聘人员时，打出的标语就是“零售业是高科技行业”。例如，早在20世纪80年代初期，沃尔玛就和麦科姆——休斯公司进行了联系，并拟定了一份合同，最后以2004万美元建立了一个卫星系统。通过全球网络，沃尔玛总部可以在1小时之内对全球6000多家分店内的每种商品的库存、上架及销售量全部盘点一遍。有了先进的信息系统，对于沃尔玛的扩张可谓是如虎添翼，一方面快速有效地扩大了企业规模，另一方面又从整体上降低了成本，领先的技术优势使沃尔玛可以在高速的扩张中依旧保持着较高的利润率。

在配送网络建设上，沃尔玛采用配送中心扩张领先于分公司扩张的策略，并极其慎重的选择营业区域内的最适合地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略，这为大型物流配送中心的建设和应用创造了良好的技术环境。沃尔玛将配送中心的建设同自己的小镇扩张战略紧密配合，现在有50多个配送中心为全球6000多家门店提供配送服务。在美国，它们被战略性地安置在全国的各个销售区域，其中绝大多数离他们服务的商店只有一天路程。在沃尔玛经营的8万余种商品中，有85%的货物是由自己的仓库直接供应，相比之下他们的竞争者因为缺少自己的配送网络则至少需要5天，商场如战场，商机瞬息万变，沃尔玛依靠发达的配送网络把握住了竞争的先机。

此外在扩张速度上，沃尔玛始终保持了极其理智的控制，这是其不会因过度扩张导致企业在资金和人才上的匮乏。在跨国业务上，沃尔玛也相当有节制，其海外投资相当稳健，直至最近的1%。虽然速度较慢，但稳扎稳打，在来自外部环境的扩张阻力较大的时候，沃尔玛采用由近及远、步步为营的海外扩张战略，这样做不仅有效地降低了扩张风险，而且为其将来在海外的进一步扩张积累了宝贵经验。

三、沃尔玛公司规模扩张的教训

首先，沃尔玛在国内屡试不爽的小镇战略就无法完全应用海外市场，因为美国的国情特殊，其家庭拥有汽车量多，城乡贫富差距小，这使美国人形成了周末开车去购物、一次性购量大的购物习惯，因此在地里偏僻的乡镇建店不会对门店的经营业绩产生较大的影响；而在国情更为复杂的海外，特别是在经济不够发达、城乡差距较大的发展中国家，这种以乡镇为重心的扩张战略显然并不适合当地情况，所以沃尔玛只能将扩张重点转向大城市，而这里正是竞争最激烈的地方，沃尔玛在这里不但要受到本土零售企业的顽强抵抗，还要与其外来的竞争对手展开争夺。由于没有广大乡村门店的支持，沃尔玛在大城市里没有明显的优势可言，相反因为其经营模式、企业文化僵化、使沃尔玛受到的社会环境阻力更大；其次，因为受到技术实施条件的限制，被沃尔玛视为杀手锏的技术优势和配送能力在海外也无法正常发挥作用，例如沃尔玛在中国遭遇了物流配送系统等先进技术无法使用的问题，从而影响了其扩张效果。

总之，尽管沃尔玛在企业规模、采购渠道、物流管理、信息程度等方面具有优势，但沃尔玛并没有采取主动措施去适应海外市场，而是期待外部环境做出改变，适应它的经营模式，结果在外部环境巨大的阻力面前，沃尔玛的海外扩张之路只能是步履维艰。因此可以说，在经济全球化的今天，市场竞争不仅仅是企业实力的简单较量。

[参考文献]

[1]王先庆：沃尔玛零售方法[M]，广东经济出版社，2004.

[2]梁冰：文化排外——沃尔玛失意欧亚[J]，企业文化，2007（1）.

[3]李飞：世界名店[M]，经济管理出版社，2002.

[4]雷雨、陈青松：中间商杀手——全球第一企业沃尔玛解读[M]，中国时代经济出版社，2004.

[5]李婕、相俊红：沃尔玛——黄色笑脸的迷失[J]，经营者，2006（9）.

众所周知，零售业的荣损生死，同样关乎食品厂商的命脉。2018年已经过去，来一起和食品板回顾过去一年零售业的众生相，悟已往之不谏，知来者之可追。

亏损

苏宁小店 7个月亏损2.96亿元

2018年是苏宁小店快速扩张的一年，到7月份时已在全国开设878家门店，营业收入1.43亿元，但净亏损达到2.96亿元，此外还有借款苏宁易购6.53亿元用以支持日常经营的债务。苏宁小店集团商品经营中心总经理鲍俊伟称，2018年苏宁小店整体开店数量超过4000家，在店铺的连锁反应下，已经实现了部分区域的盈利，但他也承认小店业务依然处于投入发展阶段。

永辉云创 前三季度亏损6.17亿元

公开资料显示，永辉超市旗下业务包含“云超”、“云创”、“云商”、“云金”4个板块。“云创”作为新零售业务板块，包含永辉生活店、超级物种、app永辉到家等业务，曾先后获得今日资本、腾讯、创新工场等多方投资。

永辉超市财务数据显示，永辉云创自创立以来持续亏损，3年累计亏损近10亿元，严重影响永辉超市业绩。2016年、2017年，永辉云创分别亏损1.16亿元、2.67亿元。2018年年前三季度，永辉超市净利润10.18亿元，同比下滑26.9%，其中云创业务亏损达6.17亿元。就云创业务的亏损，永辉超市曾在2018半年报中解释为“新业务需要培育”，甚至创始人张轩松和张轩宁两兄弟因对永辉云创的定位、发展方向和路径有不同意见而解除一致行动。

卜蜂莲花 近7年内6年亏损

2018年12月28日晚间，卜蜂莲花发布公告称，与2017年同期盈利约人民币1.79亿元相比，该公司预计于截至2018年12月31日止年度取得显著亏损，这已经是卜蜂莲花过去7年间六度亏损。资料显示，卜蜂莲花在2012年~2016年分别亏损3.92亿元、9680万元、5840万元、1800万元以及5.38亿元。

罗森中国 入华22年仍然未盈利

从1996年罗森便利店在中国上海地区开设的第一家日系连锁便利店，罗森已在中国市场发展22年。罗森（中国）投资有限公司董事、副总裁张晟对媒体透露，截至2017年年底，罗森全国门店是1399家，2018年开店速度明显加快，其中北京罗森突破100店，重庆罗森门店数达到200家，华东区域门店突破1200家，全年整体目标2000家。但是，截至2018年，罗森中国仍然未摆脱亏损状态，张晟预计2019年将实现整体盈利。

关店

沃尔玛 半年关闭16家门店

2018年沃尔玛在中国市场的调整力度正逐渐加大。据赢商网报道，今年上半年，沃尔玛共关闭了16家门店，闭店数量与去年同期持平。

沃尔玛关闭的门店主要分布在华东区域，共有9家，占比达56.25%，主要分布在福州、上海、绍兴、南京等一二线城市；东北关闭了3家门店，华北关闭了2家，西南、华南各有1家。对于门店关闭的原因，沃尔玛大都解释为区域战略调整。

联华超市 3年半关闭近1700家门店

2018年上半年，联华超市营业收入130.79亿元，净利润3937万元，在3年巨亏12亿之后，终于艰难扭亏为盈。但尴尬的是，扭亏的原因很大程度上是因为连锁超市业绩压力之下的普遍做法：关店。2015年-2018年上半年，联华超市分别关店612家、477家、492家、104家，三年半的时间关闭了近1700家门店。

邻家 168家门店一夜关停

自2015年7月开设第一家店以来，邻家便利店在北京市场共有168家门店，却在2018年7月末全部一夜关停，业界哗然。据悉，邻家便利店背后唯一的出资方因故受到上海警方调查，导致公司基本账户与一般账户被银行冻结。公司仍处于发展阶段，尚未真正实现盈利，依旧需要投资方注资经营，靠店铺自身销售收入仍然入不敷出；且目前公司账户已被部分供应商诉讼至法院进行了财产保全，账户资金已被冻结，公司账户内已无可支配资金。据最新消息，领家便利店有望被物美接盘。

易买得 在华最后一家门店“寿尽”

2018年1月31日，韩国零售商易买得在中国的最后一家超市门店——无锡锡山东亭店宣告结束经营。资料显示，易买得在中国的亏损局面始终无法扭转，2013年~2016年间总计亏损约人民币9亿元，其中易买得东亭店成立于2008年7月，2013年后便处于亏损状态，2017年亏损额达到2000万元。至此，易买得20年“中国行”以全线败退告终，正式画上句号。

卖身

乐天玛特 门店被物美、利群“瓜分”

公开资料显示，乐天玛特于2008年以鲸吞北京万客隆8家门店的形式正式进入中国市场，并计划到2018年开设300家门店，然而现实却是门庭凋敝、举步维艰，业绩和口碑都跌落谷底，只得卖身撤退，其中物美以14.2亿元接盘乐天玛特北京21家门店，利群则作价16.65亿元获得15处房产和华东地区的72家门店（54家位于江苏，18家位于浙江、安徽、山东、上海）。

迪亚天天 300家上海门店委身苏宁

2003年，西班牙零售商迪亚天天进入中国，但其在华发展并不如意。2014年，迪亚天天关闭北京160余家门店，从北京撤出，退守上海市场，在上海拥有约250万会员，门店数量超过300家。2018年4月，苏宁收购迪亚中国100%股权并改头换面为“苏宁小店”，迪亚天天也在中国成为过去式。

整合

阿里阵营 改造大润发、入股喜士多、投资友宝

大润发曾试水电商平台飞牛网，四年间年年亏损，总计亏损超过13亿元，2017年，大润发“站队”阿里巴巴，并开始接受新零售改造。截至2018年6月11日，遍布华东、华北、东北、华中和华南五大区域的100多家大润发门店完成改造。新零售改造借鉴盒马的悬挂链系统、接入盒马的物流接单能力，同时运用数字化的门店运营管理系统，有了手淘首页的流量入口，门店周围3公里范围内最快可实现1小时到家的配送服务。此外，大润发和盒马鲜生共同推出的社区超市品牌“盒小马”也在2018年6月开业，目前已开有12家门店。

2018年11月，有消息称 阿里巴巴已完成了对知名便利店品牌喜士多的战略入股，投资金额为5亿元人民币， 占股比例在20%-25%之间，此举意味这阿里巴巴开始正式杀入连锁零售领域。资料显示，喜士多成立于2001年，业务主要以上海为中心，分布中国华东和华南两地，门店数量已超过1000家。

腾讯阵营 华润万家、家乐福、步步高、百佳的新尝试

2018年4月12日，华润集团与腾讯签署战略合作协议 ，未来双方将联手在智慧城市和物业管理、医疗 健康 、云和大数据、智慧零售等领域展开紧密合作。在智慧零售领域，围绕华润的零售产业，以互联网工具、大数据、云平台等作为赋能手段，双方将重点打造新一代智慧零售标杆门店，对试点城市的华润万家“大卖场”门店进行全面 科技 赋能。

值得一提的是， 华润集团旗下华润万家与腾讯阵营的京东到家合作逐步深入。 在半年时间里，通过京东到家，华润万家和苏果上线的近200家门店月均订单量增长超过71%，8月订单量相比4月增长超过500%。双方合作的全年目标是，实现全国20个城市上线门店数量1000多家，还以及华润万家、苏果、Olé、blt、V+、乐购express、V>nGO等全业态所有零售品牌悉数上线。

2018年1月，家乐福与腾讯、京东签订潜在投资意向。 据悉，家乐福和腾讯在宣布合作后商讨了七方面的合作：一是数据，即如何整合家乐福线下的3000万会员；二是如何将腾讯的流量导入家乐福线下门店；三是微信支付；四是金融，包括分期贷款、消费贷等，与微众银行合作；五是Le Marche智慧门店，合作新的业态已在5月份正式开业；六是黑 科技 ，如人脸支付等；七是与腾讯云的合作。

家乐福中国副总裁余莹透露，自今年1月23日合作以来，6个月内，家乐福在朋友圈发了68次广告，每次流量运营会有3000万家乐福会员接收到了推送，电子海报的触达率达82%。点击链接的转化率达约为20%，卡券点击率为17%。领券的顾客当中，有95%来自店外，而到店核销卡券的顾客中，新客占比达到5%-20%。此外，线下卡券的核销率为27%，带动了电商销售增长130%。

“我们上半年和腾讯的深度合作，主要还是研发场景和产品，现在完成了0到0.1的过程，解决了部分的痛点。” 步步高集团高级副总裁、智慧事业部总经理彭雄在2018年11月接受采访表示，目前包括扫码购、刷脸支付等智能收银技术已经在步步高72家门店陆续上线。“旗舰店的扫码购渗透率达25%，单店人效提升了30%，消费者的排队时间节省比例超过了60%。”在前期的6个月，基于“扫码购+微信自助收银”的智慧收银方式，将单店整体收银效率已经提升了100%。

2018年10月25日， 屈臣氏集团、永辉超市及腾讯举行联合发布会宣布，三方将组建新合营公司“百佳永辉”， 合营公司将整合屈臣氏集团旗下百佳超市、永辉旗下Bravo永辉超市在广东省的商超业务，腾讯则将为新公司提供“数字化工具箱”中的各项能力和技术，新公司目标年销售额超过100亿元。据了解，百佳超市是长和成员屈臣氏的下属超市品牌，业务主要集中于华南地区，至今在广东省内共拥有56家分店。

来源| 食品板

1996年8月，全球头号零售品牌沃尔玛(Wal- Mart)进入中国市场，在深圳掀起购物旋风，使传统百货零售业目瞪口呆。沃尔玛的营销秘密是什么?沃尔玛凭什么建立起称雄世界的零售王国? 沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的—— 我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。 936亿美元：销售额创世界纪录 没有一项产业会比零售业与消费者的日常生活有更密切的关系。一位美国学者曾把零售业的使命形象地定义为"提高生活水准、传播幸福"。而沃尔玛(WAL-MART)正是这一行业中最璀璨的一颗明珠。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛 1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。而相比之下，我国北京、上海和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人昨舌。 至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 试问，沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发展成为大型零售集团，井成为全球第一零售品牌? 首先，沃尔玛提出了"帮顾客节省每一分钱"的宗旨，而且实现了价格最便宜的承诺。 其次，光有价廉的商品是不够的，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持"服务胜人一筹、员工与众不同"的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。 再次，沃尔玛推行"一站式"购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。 最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。 以上五点原因，使沃尔玛得以从零售业中脱颖而出，建立起了当代独特的零售王国。以下从这五个方面详细阐述其成功之道，国内零售企业或可从中得到启发，加快发展国际性零售品牌的进程。 一、价格最便宜的承诺 所有的大型连锁超市都采取低价经营策略，沃尔玛与众不同之处在于，它想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了"天天平价、始终如一"的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。 严谨的采购态度，完善的发货系统和先进的存货管理是促成沃尔玛做到成本最低、价格最便宜的关键因素。 其创始人沃尔顿曾说过，"我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。" 沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛发货中心。沃尔玛在美国拥有16个发货中心，都设在离网点不到一天路程的地方。它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。总部的高速电脑与16个发货中心以及1000多家的商

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