管理学案例分析：案例1 TCL的发展战略 四道思考题 有答案的同学贡献一下，不胜感激。

1.TCL市场进入是以营销为中心的，这种战略的好处在于可以节省上游投资，不必把资金全部投入到电视的生产，降低了风险的同时可以更加专注于开拓市场。TCL的营销策略是把渠道拓展到全国，推广，即便是今天，掌控渠道就是一个王牌。所以他的成功之处在于：渠道的铺设。

2.可以看出TCL在面对两次主要的价格战时候采取的策略是不一样的。第一次价格战，TCL是以纵向整合产业链，采取兼并手段控制上游成本，从而实现供应链的一体化。这是由于当时的市场环境决定的。第二次价格战，由于当时的电视生产门槛已经降低同时市场竞争程度也在不断的提高。降低成本已经无法形成有力的竞争力，所以TCL转向研发为主，提高产品的自身价值，开发出领先的高端产品。

3.企业的核心竞争力就不多说了，TCL的核心竞争力他是有变化的，在1996年前后，它市场占有率和规模是市场第一，在供应链中是处于核心地位的。要不然，兼并不会如此顺利。被兼并的企业可以借助TCL的霸主地位提高销量，而TCL则通过兼并实现纵向的一体化，扩大规模和巩固市场地位。在1999年前后，市场已经发生剧烈的变化，电视机行业竞争已经白热化，通过规模和价格等手段已经无法实现更好的发展了。所以，TCL把目光转移到研发，形成自己的独有技术。

4.不知道怎么表达。

前言

上世纪90年，电视机开始出现在中国内地寻常百姓家里，电视机市场需求旺盛，但是一般都是黑白电视为主，彩色电视少之又少。TCL看准了彩色电视这个市场风口，开始研制生产TCL王牌大屏幕彩电，随后顺利在市场上一炮走红。自此，TCL开始进入快速发展阶段，在各地成立分公司，建立各级销售渠道，TCL也逐渐成为家喻户晓的家电品牌。

TCL已经从当初的王牌彩电成长为拥有五万多名员工的 科技 巨头。但当百年不遇的疫情席卷全球，整个彩电行业零售业务深受重创。据奥维云网（AVC）全渠道推总数据显示，2020年1-5月中国彩电市场零售量规模为1599万台，同比下降14.8%；零售额规模为393亿元，同比下降27.9%。

零售规模、零售额都出现了两位数的不同程度下行，令本就处在存量时代的彩电行业更是雪上加霜，在这样的恶劣环境下，相信每一位家电从业者都会陷入到无尽的焦虑中，因为没有人知道市场还会变得多糟糕。

TCL是如何应对这场突如其来的疫情实现逆势增长的呢？笔者在《了不起的创变者》中找到了答案。下面主要从三个方面展开，我认为这其中的经验也值得同行参考与借鉴。

一 提升产能

在疫情期间，产能是急需解决的重要问题之一。在国内市场，TCL依靠旗下华星光电发力，一方面持续巩固HVA技术在大尺寸LCD高阶产品的应用优势，提升8K/120Hz等高端产品份额，加快Mini-LED产品量产；另一方面，TCL华星光电同时在推进t4二期、三期扩产和t7项目建设，提升LTPS、柔性OLED等中小尺寸屏幕面板产能，全力在新型显示技术和新材料开发上取得突破。

海外市场也是TCL销量的重要支撑，而持续扩大海外市场产能也不简单。据了解，在TCL电子与华星光电联合在印度安德拉邦建智能制造产业园的那段时间，TCL实业控股CEO王成与团队常常在傍晚就背着包搭上飞往印度的航班，第二天一大早就马不停蹄去跟当地的邦长、相关公司谈投资。这样以20个小时为周期的短打作战，有时候甚至隔几天就要发生一次。

当然这样的付出是有回报的，今年第二季度，TCL电子在墨西哥华雷斯区的MASA新工厂一期项目如期实现量产。同时，TCL电子越南工厂上半年一期项目满产满销。据统计，TCL电子全球品牌电视机产能提升至2700万台/年，正是充足的产能保障了国外疫情间TCL品牌的销售供给。

二 营销方式需要创新

而在国内市场，为了刺激疫情期间经济增长，在营销方式上也与往年很不一样，最让人熟知的就是直播带货的兴起。从最开始的顶流网红，到各大明星、主持人，再到各位企业家进场，直播已经成为最新且最近距离触达用户的带货形式。

为了抓住这个带货新风口，TCL做出了动作是CEO亲自下场，与多位明星、主持人合作了多场直播，而且还动员公司员工和高管一起上阵。

在《了不起的创变者》的视频访谈中，王成坦然说：在今年5月到7月，他几乎没有休息过一天，因为要做的事情实在太多了！

在笔者看来，在保证产能的基础上，同时通过创新营销方式持续与用户沟通，这两步棋是TCL面对疫情逆势增长的关键点。一方面在各项资源紧缺的情况下确保有稳定的产能输出，另一方面通过直播带货让TCL的大国品牌形象更加亲民，更加贴近消费者，这对于品牌的好感度和美誉度有很大提升。

据TCL电子控股（01070.HK）发布的2020年第二季度及中期业绩显示，上半年公司实现营业收入172.8亿港元，其中第二季度营业收入达102.8亿港元，同比增长36.6%。财务上的表现来自于实在的销售业绩。第二季度在全球电视机销量同比下滑4.9%的市场环境下，TCL品牌电视机销量同比逆势增长31.6%达581万台。

三、加快转型步伐

在挺过了艰难的疫情阶段，TCL要做的就是加快转型步伐。其实早在2019年春季发布会上，TCL就宣布了AI IoT战略，并以智慧显示业务为核心，在全球布局全智能终端品类业务。现在，TCL依然在紧跟AI IoT战略继续前行，持续完善智慧物联网家居生态。所以，如果你还觉得TCL是“那个卖电视的”，那就太过时了。

TCL在确定AI IoT战略的依据是，从整个行业大环境来看，单机智能一定会向联网智能方向发展。技术曲线已经过了反d的阶段，接下来就是逐步被市场接受的过程。就过往新技术推广的经验而言，这段时间将是to C厂家们最后的进场时间，所以TCL必须抓住这个机会。

笔者认为，AI IoT的战略方向没有错，相比于单纯的将AI能力简单叠加loT上，这才是未来智能家居生活场景的正确解法。不然为何AI+IoT的概念炒了这么多年，万物互联的场景在C端的感知还是这么弱。

AI是IoT的大脑，让设备的简单连接上升为智能连接，让万物互联进化到万物智联；IoT是让 AI 具备行动能力的身体。

＂AI x IoT＂与＂AI IoT＂区别，可以从X与 的区别来看， 是简单的相加，如今各个厂家和品牌的设备之间还处于协议无法互联、兼容的状态。简单来说，就是米家App指挥不了格力空调，小爱同学不听华为智能家居App的话。所以，单纯的AI功能叠加无法满足用户的日常使用需求。而x是多技术创新力融合。所以，AI x IoT全场景智能才是用户最需要的万物智联。

事实上，TCL已经在AI IoT战略布局上形成了竞争优势，即全品类智联，借助手机和智能电视两大控制中枢，全面覆盖用户的移动和家庭场景需求；而非少数物物互联、或局部的智能硬件协作。另外，TCL的黑电和白电产品都已建制完整，过去几年还延伸了智能家居、安防、 健康 电器等智能终端品类，能够全方位地覆盖用户生活。这些多年积累下来的竞争壁垒，不是其他竞品通过收购和生态链合作能轻易赶上的。

TCL在上述自建生态的动作外，还以开放的心态拥抱和对接主流生态。目前，TCL鸿鹄实验室已开始与Tuya、阿里、华为等企业形成生态伙伴关系，开放IoT生态圈，以减少多模块协作的隔阂。所以，笔者认为全场景AI生态融合那一天的到来不会很远了。

结语

在万物互联的时代，TCL虽然是后来的入局者，但以目前的发展步伐来看，已有后来居上的姿态。而在这次疫情“黑天鹅”面前，TCL再次打了一场漂亮的硬仗，转危为机，这是坚持营销方式创新、用核心技术和AI x IoT战略以守为攻的结果。至于未来TCL能否将完整的智慧物联网家居生态落地？我们拭目以待就是。

　TCL与飞利浦渠道联姻事件：TCL牵手飞力浦2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化 *** 作的外部动力。飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.TCL牵手飞利浦意味着什么？新的渠道力量即将形成TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。此次合作背后又隐藏着些什么？飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。飞利浦为什么找TCL显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TCL渠道健全和高效的优势。这为TCL的销售网络向专业的渠道运营商转变赚足了资本，最终促使飞利浦将自家的“女儿”嫁给了TCL。那些拥有强势自有渠道资源而不知向弱势渠道制造商贩卖、不知向其他区域市场的强势渠道制造商交换的制造商，正在浪费，正在背离企业追求最大化盈利的方向。TCL牵手飞利浦，渠道成了产品TCL牵手飞利浦，为国内正迫于集约贸易压力而苦于新一轮渠道变革的制造商，带来了许多值得深思的东西。其一，渠道仅仅是自有的销售网络，还是可以成为多养鸡多下蛋的资源？这个问题尤其值得那些在全国、或地方区域市场拥有强势自有渠道的企业思考。因为拥有强势的自有渠道资源，往往就意味着自家组织机构庞大和人海战术的盛行，也意味着渠道成本居高不下乃至不堪重负，而在销售链的另一端，连锁超市、大型卖场等集约贸易力量正在张着血盆大口等你入彀。从这个方面来说，那些拥有强势自有渠道资源而使用不充分的制造商，正在浪费资源，正在背离企业追求最大化盈利的方向。而就TCL来讲，它独立出来的渠道型企业，完全有可能在某一天单独上市。强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。其二，自有渠道体系能不能退出？就飞利浦而言，这实际上是说它是在自毁前程？还是在整合社会资源索取最大化盈利？飞利浦显然不是傻瓜，因为广西、贵州等5个省正是它市场体系中久无起色的短板；要构筑和维护强势的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利润还将继续下滑；此外即使构筑起自己的强势自有渠道了，销售链能否通畅也并不好说。既然如此，为什么不将自己的产品交给TCL这样的强势渠道型企业试运做呢？如此这般，刚刚踏上渠道型企业之路的TCL们为了保销量拿更高、更多的佣金，利用自有渠道资源、品牌优势，以包括“搭车”销售在内的方式为己为人争取更多的市场机会，就成为一种比较现实的可能了。第三，从自有渠道中退出，该寄托与谁？出于安全系数考虑，自己的产品先不妨交给非对手的制造商背景的渠道型企业运做。第四，传统的渠道商是否会日薄西山？具有足以转化为专业渠道运营商的强势渠道资源制造企业，始终都会是少数。不足量的竞争就不足以深刻影响及其取代传统的渠道商。其五，与强势渠道制造商合作是否能成为弱小零售终端的出路？从制造商中脱离出来的专业渠道运营商又是否会成为另一股制约自己的集约贸易力量？强势渠道制造商往往都会具有两个显著的特征：一是各自行业领域的皎皎者也是凤毛麟角者；二是在二三线市场或中小型卖场拥有强大的渗透及分销能力。显然，这些特征会使该制造商减少来自集约贸易力量的影响。而就目前的集约贸易力量来讲，它们之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一个重要原因就是缺乏来自其他领域的渠道力量的足量竞争，一旦这股力量出现，彼此间的制衡必将使制造商的商业环境得到改善。从以上方面来看，TCL与飞利浦的渠道合作，为国内制造商指明了一些渠道变革的方向当不足为过。

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