市场营销竞争策略有哪些

市场竞争战略\x0d\x0a一、竞争者1、识别企业的竞争者竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。\x0d\x0a\x0d\x0a（1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。\x0d\x0a（2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应.\x0d\x0a2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素\x0d\x0a（1）竞争者的强弱。\x0d\x0a（2）竞争者与本企业的相似的程度。（3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。二、基本竞争战略制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：\x0d\x0a（一）市场主导者（二）市场挑战者\x0d\x0a（三）市场跟随者\x0d\x0a（四）市场补缺者（一）市场主导者战略\x0d\x0a1.市场主导者的概念及优势市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量；\x0d\x0a（2）保持市场占有率；\x0d\x0a（3）提高市场占有率。\x0d\x0a1.扩大市场需求总量的三种对策（1）发现新用户。\x0d\x0a（2）开辟新用途。\x0d\x0a（3）增加使用量。2.保护市场占有率的六种防御战略1）阵地防御2）侧翼防御3）以攻为守4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素（1）引起反垄断活动的可能性。（2）为提高市场占有率所付出的成本。（3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。（二）市场挑战者1.市场挑战者的概念及两种战略市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。\x0d\x0a（2）攻击与自己实力相当者。\x0d\x0a（3）攻击地方性小企业。2.选择进攻战略（1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。\x0d\x0a（2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。\x0d\x0a（3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。\x0d\x0a（4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。\x0d\x0a（5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略\x0d\x0a市场跟随的特点。1.市场跟随的优点减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。\x0d\x0a2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。\x0d\x0a（2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。（3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略\x0d\x0a1.市场补缺者的概念市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。\x0d\x0a2.补缺基点的特征理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道4.市场补缺者的三个任务创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

曾经将丰田汽车公司从第一名宝座上扳倒下来的德国汽车业巨头大众汽车公司目前已经将目标瞄准了韩国现代-起亚集团，将这个韩国汽车制造商视为比正在努力挣扎的日本企业更加强劲的竞争对手。

大众汽车首席执行官文德恩日前向德国新闻杂志Focus透露道：“我最尊敬的就是韩国的现代了。”日益提升的质量和韩国货币日益疲软的趋势是现代汽车为何映入他脑海的最初原因。

此前，曾经不可一世的丰田也将现代-起亚视为最主要的竞争对手。丰田汽车前任社长张富士夫称这个企业为“可怕的对手”，欧美同行则称之为“下一个丰田”。在丰田“召回门”之后，现代离赶超丰田的目标进一步接近了。2009年9月，美国经济杂志《商业周刊》再次称，日本车企把品质迅速上升的现代汽车视为最具威胁性的竞争企业。

从制造便宜的汽车到制造便宜且优良的汽车2010年6月18日，J.D.Power调查结果显示，现代汽车力压丰田、大众等汽车主流品牌，入主三甲。2010年7月12日，现代起亚汽车会长郑梦九被美国权威汽车杂志《Automotive News》评选为“2010年度汽车领域亚洲最佳CEO”，再次肯定了坚持品质经营受到的认可。

早在2002年3月，品质管理本部第一次在首尔现代大厦设立，接着第二年在北美和海外新设品质管理组织，针对维修和品质进行统筹管理，为敲开世界汽车市场的大门，全力推进品质改善，设立“全球品质状况室”，对世界20多个国家的现代汽车的品质，进行全程监测，推行24小时 365天工作制。2008年12月，现代起亚提出了“创造性品质经营”战略，以及“GQ-3355”的战略目标，即3年内“产品品质”进入到全球汽车行业的前3名，5年内“品牌形象”进入到全球汽车行业的前5名。2010年年初郑梦九会长给“品质”赋予了更重的分量，把关注企业自身生产的“品质经营”提升到客户为中心的“品质营销”。而刚过完4个月后，2010年5月更是提升到“感性品质”的层面。

现代起亚落实了一系列细节措施保证品质经营的严格落实。例如，为了实现产品“零缺陷”目标而诞生的“品质Pass制度”、与零配件供应商的共赢战略等。HS Automotive的汽车业分析师Ian Fletcher指出现代和起亚的汽车目前已经能够媲美于日本汽车制造商所制造汽车的质量，他说：“他们并不仅仅是制造便宜的汽车，他们现在是在制造便宜且优良的汽车。”

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