SWOT分析的步骤:
1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。
SO策略:依靠内部优势,利用外部机会。
WO策略:利用外部机会,弥补内部劣势。
ST策略:利用内部优势,规避外部威胁。
WT策略:减少内部劣势,规避外部威胁。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
(分析时通常采用表格,更直观,分析之后一定要得出结论)。
竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提 *** 品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面:
●技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能
●有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和装置,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料资讯
●无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化
●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验
●组织体系优势:高质量的控制体系,完善的资讯管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力
●竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网路,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位
竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有:
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O):
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是:
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲,可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T):
在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是:
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征,社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在使用者角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试:
1、这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长,其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点:
(1)建立这种优势要多长时间?
(2)能够获得的优势有多大?
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最终得出以下结论:(1)在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司的未来资源。
SWOT即优势、劣势、机会、威胁四个要素。优势,即竞争优势,如实力规模、人才引进、资产(无形和有形)等方面;劣势,即你们所缺乏的或不利于发展的因素,如某些职能岗位空缺、股权划分混乱、管理不善等潜在影响发展的因素;机会,即是社会环境的影响,如 *** 扶持政策、细分市场的变换、竞争对手的丧失、竞争壁垒的降低等包括政治、经济、文化、科技诸多方面的外在因素;威胁,即影响企业发展的潜在巨集观环境,如竞争壁垒、行业门槛、文化融合等诸多因素。具体的要根据企业所在的行业来确定的,建议你最好借助下波特的五力差距模型和服务差距五模型来进行分析,如果有必要建议进行一次市场调研,对你们所定位的目标群体进行一次详细的消费者调查,以方便你们进行决策!战略营销这一块建议你们也深入学习下,写好SWOT必须要站在一个高度上对公司的未来发展方向或潜在的有利不利因素进行整体规划或感知,尤其是职能部门战略,如常见的4P'S+STP战略,同时波特五力差距模型最好与SWOT结合在一起,这样很容易把握住公司的各个方面。
市场营销SWOT分析论文国有商业银行市场营销管理环境的SWOT分析
摘要:市场营销环境分析是商业银行成功营销的关键。分析我国商业银行市场营销面临的环境,明确商业银行面临的机遇与挑战以及优势与劣势,对于提高我国商业银行市场营销管理的有效性至关重要。
关键词:商业银行 市场营销 管理
1 国有商业银行市场营销管理环境机会的分析
市场机会是商业银行营销管理的着力点,也为商业银行市场营销管理提供了根本的生存动力。只有能够分清机会并抓住机会,商业银行才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
1.1 巨集观经济执行良好,政治稳定 在改革开放的20多年里,中国经济发展取得了举世瞩目的巨大成就。经济总量上,2001年中国国内生产总值为109655亿元,2005年达到182321亿元,高速的经济增长使中国的生产力水平和国家实力获得极大提高。2005年中国经济超过加拿大和义大利成为世界第6经济大国,预测2010年位居世界第四,仅次于美国和日本,与德国相当。经过20多年的改革开放和高速发展,市场供求格局、经济体制环境和对外经济关系都发生了重大变化。这些变化已经为我国商业银行的发展和开展市场营销活动创造了良好的机遇。
对于商业银行市场营销而言,今后20年又是一个中国政治和经济的良性执行难得的战略机遇。以党的“十六大”为新的起点,我国己进入更实际、更全面的小康社会建设期以及加入世界组织的适应期。基础产业和基础设施仍将保持增长势头,城市化的步伐将会加快,发达地区的区域经济将会进一步巩固,西部大开发也会不断取得更大进展。所有这些,都为我国商业银行开拓市场创造了巨大的商机。
1.2 中小企业面临良好的发展势头 企业是商业银行最重要的客户,建立稳健的银企关系,是商业银行营销活动的关键。分析我国企业发展状况与趋势,国有企业仍是国有商业银行营销的重点,但除此之外,为开辟企业市场,无论是国有商业银行,还是中小股份制商业银行,都应将营销眼光转向中小企业和民营经济。对于商业银行来说,这是一个潜力巨大的市场。同时非公有制经济的壮大也需要大量的资金支援,需要金融机构积极提供金融服务,这就为我国商业银行在市场营销中拓展自身的业务市场空间提供了极好的机会。
1.3 新兴产业和优势产业市场快速发展 在未来的20年里,国家将逐步加快经济结构的调整和加大政策倾斜的力度,以促进知识经济时代下新兴产业和优势产业的快速发展。一般地说,新兴产业包括资讯产业、生物和医药、新材料、新能源、环保产业以及其它新兴产业在内的产业群,它具有广阔的市场空间和难以估算的巨大潜力,已经引起了多方的关注。同时,国家的结构调整和巨集观调控也使一些行业发展加快。如实物福利分房取消,个人住房信贷等促进了房地产业和建材业的发展。国家对农业产业化和农村城市化的重点推进也大力促进了相关产业的发展。当前,外商来华投资规模正在不断扩大,教育、科研、文化、卫生、新闻出版等对银行信贷需求正在增加,银行同业市场、证券市场、基金市场、保险市场、期货市场、黄金市场等已进入快速发展的时期,银行与相关市场主体合作空间扩大。所有这些均为我国商业银行的市场营销提供了良好的发展机遇。
1.4 居民消费市场潜力巨大 从居民消费结构变化来看,居民恩格尔系数逐年下降。农村居民1998年恩格尔系数高达53.4%,还处在贫困阶段,2005年则降至45.5%,开始向小康推进。1998年城镇居民恩格尔系数为44.5%,2005年降到36.7% ,由小康向富裕迈进。
另一方面,城乡居民储蓄存款增长较快,如图所示,我国目前个人消费市场还处于起步阶段,随着居民越来越开始接受信贷消费、分期付款消费、xyk透支、超前消费等消费观点的成熟,个人消费市场的市场营销潜力将十分巨大,应成为中国商业银行今后营销的一个主攻方向。
资料来源:中华人民共和国2005年国民经济和社会发展统计公报 2006年2月28
“十五”时期城乡居民人民币储蓄存款余额与增长速度
1.5 国际业务市场进一步拓宽 2001年12月11日,我国已正式加入世界贸易组织,经济金融全球化也通过世贸组织的基本框架将中国置于一个开放的全球系统中。中国的资本、商品、物资、贸易将更自由地进入世界市场,中国经济将因市场的扩大而充满活力。与此同时,国外的资本、商品也将更快地进入中国市场,在赋予中国经济活力时,也将给中国国内的市场经济主体带来激烈的竞争压力。
通过与外国企业、金融机构和 *** 部门多方面的交流与合作,外资企业、中外合资合作企业迅速增加,将使国内商业银行面临着新的企业客户群。另一方面,对外开放也加速了国内商业银行国际业务的发展。到目前为止,我国四大国有商业银行在不同程度上开展了国际业务。
2 国有商业银行市场营销管理环境威胁的分析
经济金融全球化和我国加入WTO,使我国商业银行市场营销环境发生了深刻的变化,我国商业银行在面临更多发展机遇的同时,也面临很大的威胁。
2.1 外资商业银行的挑战 在WTO框架下,外资银行在华设立分支机构的地域限制逐渐被取消,外资银行进入中国市场的速度将进一步加快,对中国商业银行的业务发展构成了巨大的威胁:首先,外资银行将与国内商业银行争夺资金来源。其次,外资银行在外汇业务和国际业务中具有明显的优势。由于外资银行具有资金实力雄厚、服务方式灵活、具有广泛的全球分销网路、银行营销管理水平高、制度完善等优势,今后将会有许多有利润增长点的国际结算业务和外币业务流失到外资银行。短期内,外资银行将在外汇市场上争夺相当部分市场。最后,外资银行将与中国商业银行争夺人才资源。目前中国商业银行的工资待遇大大低于外资银行,且外资银行还为员工提供到国外培训的机会,用人制度灵活,竞争公平,奖罚分明,人才施展才华的机会多,空间大,这势必会使中国商业银行的许多业务骨于流向外资银行。
2.2 经营理念和机制的限制 表1显示了中国商业银行与外资银行经营理念与机制的比较。我国商业银行分业经营制度在计划体制下对我国整顿金融秩序、保护投资者利益、提高金融体系整体效益、防范金融风险起到了较好作用。但从实践看,银行分业会使经营手段匮乏,业务拓展空间有限,经营风险集中。在WTO框架下,与外资银行混业经营体制并存,不利于中国商业银行灵活有效地进行资产组合与风险分散,建立内部稳定机制;不利于银行进入国际市场竞争,以及在国际市场形成有一定优势的银企集团。如果不改革我国分业经营管理体制,外资银行的混业经营会对中国商业银行发展构成巨大的体制挑战。
表1 中国商业银行与外资银行经营理念及机制的比较
中国商业银行 外资银行
监管模式 分业经营、分业管理 混业经营
经营管理体制 总分行制 重点在网路化管理
确定银行规模的标准 总资产额 银行的一级资本
经营理念 以银行为本、销售导向 经客户为本、销售导向
经营重点 吸收存款 发放货款:重点客户
贷款的保证方式 第三方担保 借款人的信用和经济实力
资料来源:胡海鸥等.“中外银行经营理念与机制的比较”,《城市金融报》,2002年1月20日
2.3 经营空间和利差空间的收缩 从经营空间来看,非银行金融机构和证券市场的发展,将使社会融资渠道发生巨大变化,这必将导致商业银行经营空间的进一步萎缩。一方面,我国非银行金融机构得到了迅速发展。这些非银行机构的发展分流了很大部分社会资金,使商业银行的资金来源进一步萎缩。随着非银行金融机构的进一步发展,这种萎缩还会逐步加深。另一方面,我国证券市场正处于不断深化发展的程序中,过去20多年,我国证券市场得到了快速发展。因而银行贷款业务必将随着融资渠道的增多而相对缩小。这对于以传统业务为主的中国商业银行在业务经营上提出了巨大的挑战。据人民银行2006年第4季度全国城镇储户问卷调查综述显示,居民储蓄意向减弱,银行存款趋于短期化,除股票外,购买国债、保险、基金等金融资产的居民大量增加,1/5的居民有意改变现有的金融资产结构,进一步提高投资比重.
综上所述,商业银行只有通过分析经济金融的巨集观和微观环境变化,才能在银行的营销管理工作中牢牢把握住战略性机遇和自身的优势,趋利避害,增强市场营销管理的系统性、前瞻性和成功性。
参考资料:
1 中国国力报告[M].中国时代经济出版社,2005,1:23-24页
2 胡海鸥.中外银行经营理念与机制的比较[J].城市金融报,2002,1,20
用SWOT分析市场营销学
由这个作业就看得出你们老师是个不负责任的猪。
swot分析在市场营销中战略中的应用SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则,它分别是优势\劣势\机会\威胁的英文首写字母.案例如下:
海尔的SWOT分析
海尔集团是世界第四大白色家电制造商,也是中国电子资讯百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,2005年,海尔全球营业额实现1039亿元(128亿美元)。下面是有关海尔的SWOT分析:
优势:海尔有9种产品在中国市场位居行业之首,3种产品在世界市场占有率居行业前三位,在智慧家居整合、网路家电、数字化、大规模积体电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与使用者之间的双赢。目前,海尔累计申请专利6189项(其中发明专利819项),拥有软体著作权589项。在自主智慧财产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。 在创新实践中,海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。 海尔的有时还包括: 企业文化的长期薰陶;员工素质的相对较高;多年规范化管理相当好的基础;真正把资讯化作为一把手工程,难得有一名老总能够对资讯化分析得如此透彻,阐述得头头是道;观念转变在前,流程再造在后,二者相辅相成,互动前行,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔;等等。相对于国外企业,海尔的资讯化具有强劲的后发优势,2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同;在全球inter的大范围普及和国际化大企业资讯化的全面扩张局势下,海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩
劣势:海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术,知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。资讯化进行得如火如荼,内部的资讯化还好说,外部的资讯化,尤其是与国内供应商、分销商的电子资料交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的,它希望它的供应商和分销商的资讯化水平都能够跟上它自己,但实际情况与预计却是大相径庭,没有人能跟得上海尔的步伐,海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单?个别使用者的点菜式订货究竟是不是新闻噱头?国情所限,方法必须变通,结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去,“资讯化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步,是导致海尔外部资讯化不成功的重要原因,这也许是海尔始料未及的,但也可能就算是知道这个结果,也要硬著头皮上,谁让它是海尔呢!海尔就是要处处争第一!
机会:海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化,有生于无——海尔的文化观 人人是人才,赛马不相马——海尔的人才观先谋势,后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在,人人都有市 品牌是帆,使用者为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是使用者——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业资讯化。同时伴随着国际化的趋势越来越强,海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏,与时俱进,不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移;二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;三是要从制造业转向服务业,做到前端设计,后端服务。在这种情况下,还而应抓住机会,迎接挑战,创世界名牌。
威胁:目前,海尔仍然面临着很多威胁,伴随着家电企业的不断兴起,技术的不断完善,海尔必须不断的提高科学技术创新水平,进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展,以提高自己的竞争力。 面对海尔的资讯化,国内同行们大约是一边看海尔外部资讯化的热闹,一边加紧自身内部资讯化的推进,这就是海尔所面临的威胁,竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背,敢于吃螃蟹的也许是英雄,但不一定是成功者。海尔外部资讯化的停滞不前,也给国内的资讯化产业当头一棒;可以预见到,一旦外部资讯化的时机成熟,从技术角度上讲,谁也不会比谁慢多少;倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈,海尔竞争对手们外部资讯化的成长也只是旦夕之间。
总结:任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。 面对新的全球化竞争条件,海尔确立全球化品牌战略、启动"创造资源、美誉全球"的企业精神和"人单合一、速决速胜"的工作作风,挑战自我、挑战明天,为创出中国人自己的世界名牌而持续创新!
用swot分析三年后的职业,市场营销swot分析不是这么用的。。。
就算分析也就自己分析自己的优势劣势,机会威胁。。。别人没法儿分析
分析企业的市场营销环境时怎样应用SWOT分析?1、分析企业的市场营销环境时,要研究企业在大环境背景下面临的机遇。如国家产业政策,区位发展机遇,或者企业自身发展突破带来的机遇等。
2、分析机遇的同时,也要看到所面临的挑战是什么。
3、企业自身的优势
4、企业的短板
嗯,我在国外大学读marketing市场营销,浅谈下所学的东西和见解希望能对你有所帮助
4P's和SWOT是市场营销中最重要的两块,其中,SWOT的主要侧重于策略方面而4P's是产品方面
Strength &Weakness 强势和弱点
对于整个SWOT而且,其实并不是单一的分析自身的企业与产品,更要分析竞争者的,因为很明显,竞争者的弱点就是你可以把我的强势,同样的,你的弱点也很显然是竞争者的强势,因此,SWOT Analysis分为两个部分,即pany's SWOT &petitors' SWOT,两者要同步分析并作出比较
Opportunity &Threat 机遇和威胁
同样的,还是要考虑自身和竞争者,同样的市场,竞争者是跟你分同一杯羹的人,因此当机遇来临的时候你们也是share的,各自都有把握住的可能性,因此如何比对手更快更稳的抢到机遇这就是需要做到的。对于威胁,那自然是两方面,一方面是在营销中巨集观环境本身带来的威胁,比如经济危机,次贷危机,原油价格下跌等等,当某些大的因素对于你的产品销售起到威胁的时候那么就应道考虑到并且分析到;另一方面的threat来自竞争对手,这个毫无疑问的不需要解释
再者就是SW和OT的关系问题,很简单一句话,SW的分析是OT分析的基础,而OT分析是SW分析的目标,二者其实是交叉著同步进行的,并无绝对的先后顺序。
顺便说一下相关的概念就是petitor
petitor竞争者包括direct,indirect和potential的
--Direct petitor直接竞争者的概念是你的竞争者跟你拥有共同的市场(market)和划定市场(target market),并且销售同样的产品。例如,可口可乐和百事可乐就互为Direct petitor
--Indirect petitor非直接竞争者的概念就是竞争者跟你拥有共同的市场和划定市场,但销售不同的产品。例如,可口可乐和冰红茶就互为Indirect petitor
--Potential petitor有潜力的隐藏竞争者,它的概念是,竞争者虽在这一时期内并没有销售产品和抢占市场,但有这样的潜力和威胁。例如在Google还没有推出手机之前7个月,Apple已经收到讯息并将其定为自己最大的Potential petitor,因为Google虽未推出产品但有绝对实力和可能性推出
基本上就是这些,泛泛而谈,呵呵,但愿能给你些帮助^_^
SWOT分析在市场营销学中有何作用可以准确帮助企业定位,定位自己的核心竞争力,核心产品,乃至于核心关键词。
SWOT分析的关键在于要先找一个竞争对手,一切的优势,劣势,商机,危机都是和竞争对手的比较而得出的相对资料
SWOT是一种分析方法,用来确定企业本身的竞争优势(strength),竞争劣势(weakness),机会(opportunity)和威胁(threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此,清楚的确定公司的资源优势和缺陷,了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。SWOT分析的步骤:
1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵:
优势劣势
机会so战略(增长性战略)wo战略(扭转型战略)
威胁st战略(多种经营战略) wt战略(防御型战略)
竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面:
●技术技能优势:独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能
●有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息
●无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化
●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验
●组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力
●竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位
竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有:
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O):
市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是:
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲,可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T):
在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是:
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征,社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试:
1、这项资源是否容易被复制?一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久?资源持续的时间越长,其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点:
(1)建立这种优势要多长时间?
(2)能够获得的优势有多大?
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最终得出以下结论:(1)在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;(2)如何建立公司的未来资源。 案例分析某公司电子商务分公司SWOT分析某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业,多年来虽名列国内电子行业百强前茅,但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业,并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议。根据麦肯锡公司的咨询建议,即通过电子商务的方式,优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标,该公司于2000年7月成立了电子商务分公司(简称EB)。EB经过三年多的运作,尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩,但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现,而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下,对EB进行SWOT分析,清晰把握EB的优势、劣势,看清周围环境所呈现的机会和威胁,对于如何实现成立EB的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务,是非常必要和重要的。
二、基本情况
EB通过社会招聘熟悉IT技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。EB对内服务于总公司负责采购的资财部,为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购,以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等;EB对外服务于供应商企业,为供应商企业建立平台卖方会员、进行 *** 作培训、开设专用电子邮箱等等。EB除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外,还征收供应商企业的平台服务年费,另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。
EB引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统,也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯,但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势,但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制,而且以后的升级还得依靠该公司。
EB发现,在卖方会员构成方面,现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地,而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态,网上交易的必要装备和设施不全;另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度(六个月商业承兑汇票支付),又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。
同时,由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购,整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行,将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且,EB是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的,对总公司主体家电电子行业并不了解,总公司资财部为了稳重起见,坚持电子采购和传统采购双轨制,以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。
实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用:能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单,但是却也大大增加了额外运作成本,电子采购的作用没有得到充分体现,一些供应商也因此有了依赖心理,对网上交易的通知和结果不配合,态度也不积极。
另外,总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能,用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定,至于具体的采购 *** 作还是沿用传统模式进行,电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样,EB根据资财部要求,对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标,比原先采购的进货成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。
此时,总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台,大部分通过自主开发软件,量身订制了一系列符合企业实际情况的系统,意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本,当然由于技术的不成熟,在使用中经常出现各种问题。另外,第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现,更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。
随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及,越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时,家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。
三、分析模型适用依据
从基本情况不难看到,EB正处在艰难的境地。对此,我们需要很好地了解外部环境对EB所能提供的发展空间(机会)和构成的约束条件(威胁),并及时掌握EB现有的使企业赢得竞争的要素(优势)和妨碍企业赢得竞争的因素(弱势),通过分析,以EB内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁,才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施,因此,我们选用SWOT模型来进行分析。
四、SWOT模型建立与分析
EB的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况,还包括团队能力和平台服务价格等方面,根据实际情况,从EB的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势:
相对竞争对手的优势(S):
1、 平台技术水平领先、功能完整
2、 收费低
相对竞争对手的弱势(W):
1、 现有人员不熟悉总公司家电电子主业务
2、 平台利用率低
3、 平台客户化开发少
另一方面,EB的外部要素是:对内服务对象(总公司资财部)、对外部服务对象(现有和潜在的供应商企业),以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候,根据现实情况我们汇总了外部要素对EB造成的机会空间和威胁:
外部环境的机会(O):
1、可选供应商企业数量多
2、供应商信息化程度不断提高
外部环境的威胁(T):
1、总公司资财部对电子采购的认同不足
2、现有结算条件苛刻、采购量小
3、系统升级、改变成本大
根据初步汇总的各要素,我们可以看到,由于现有的EB人员不熟悉总公司家电电子主业务,使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂,既没有帮助企业抓住外部供应商机会,也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况;而且正是这同一个约束因素,造成了平台利用效率方面的劣势。因此,追根寻源,现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制EB生存和发展的最重要因素。
尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题,但在客观上决定了供应商企业通过EB很难获得良好的价值回报,这将大大削弱平台服务收费低的优势价值;由于同样的原因,尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高,但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此,现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍EB发展的要素。
整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统,这样的系统不对客户开放源代码,任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成,以后随着社会电子商务大环境的改善,系统的整体升级也离不开原供应商。如果EB要自己扩展新的客户化的功能,只有通过驳接外挂系统来实现,而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足,另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。
从上面的分析我们不难看到,现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势,使EB无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展,促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此,对EB,首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势,才能缓解环境威胁,使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力,才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势,是实现EB价值目标和总公司自身战略目标的关键。
针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对EB发展的阻碍,我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在EB的层面,而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定,由资财部具体执行的;而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素,对于EB来说,是一个不可更改的客观现实环境,因此,EB不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能,只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。
对于由系统供应商构成的威胁约束,虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况,但是由于成熟系统的功能完整性非常好,所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题,需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判,也就是说,平台系统正常运转和使用所带来的对EB、总公司资财部和供应商的价值,如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作,那么,这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素,没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。
一、战略选择建议
根据上一部分的分析,我们可以明确对EB的战略选择应该是WO和WT共同并举的战略:
1,WO,通过学习、培训,提高EB人员对家电电子业务的认识,以此加强EB与供应商企业沟通、协调的能力,通过有效沟通,使供应商切实理解电子采购对其利益的保护,这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会,通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟,为优化供应商队伍、更好地控制采购成本打好基础。
2,WT, 通过提高EB人员对家电电子业务的认识,加强EB与总公司资财部沟通、协调的能力,通过有效沟通,提高总公司资财部对电子采购的认识,使互相间的协作得到加强。这样,电子采购的工作就能得到资财部的全力支持,平台的利用率就会得到提高,平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。
软饮料市场调查报告调查目的
被调查者对饮料通过软饮料在天津市市场上的品牌知名度、品牌荣誉度、各饮料品牌的市场占有率情况,消费者的购买因素及使用因素的实地调查,对消费者的消费倾向及消费行为进行分析,为饮料生产企业制定营销策略,提供客观依据。
l 调查内容
饮料市场的分布情况。
被调查者对饮料品牌的了解程度。
被调查者对饮料品牌的喜好程度。
影响消费者对软饮料消费行为的主要因素。
l 调查对象
本次调查对象是天津市市区的全体居民家庭及各大院校的学生。
l 调查方法及抽样方法
用街头拦调查中主要采用访谈法,出采人外,还运用了重点抽样调查法,如,**学院,***学院,****学院。
l 概要
饮料作为一种饮用资源,随着人们生活水平的不断提高,与人们的生活越来越紧密的联系在一起,饮料在人群中的消费比率将大大增加。随着市场的不断细分,饮料除了其传统的解渴功能外,又衍生出了各种营养饮品,使人们能够更方便、更快捷、更健康的饮用。
为了了解天津市市民对各种饮料的认知途径、消费习惯及各种饮料在上海市市场上的知名度、美誉程度、市场占有率,我们进行了本次调查,为各大饮料生产企业提供有用的市场信息,为消费者进行科学、理智、健康的消费提供帮助。
l 调查结果分析
一、品牌竞争格局
(一)竞争格局基本稳定,寡头垄断市场结构大致形成。
目前,中国饮料市场已形成了可口可乐、百事可乐、统一集团和顶新集团4大系列品牌相互角诼的态势。具体来看碳酸饮料、茶饮料和功能饮料的市场属于寡头垄断的市场结构,寡头垄断的市场结构说明竞争不在是一般意义上的完全竞争,而主要集中在几个少数寡头之间。由于存在一定市场壁垒,一般小型企业很难进入。
(二)品牌间存在较大的差异性,此消彼长成为必然趋势。
中国饮料市场,各种各样的饮料层出不穷,如果某品牌处于优势,其它品类必然处于劣势。尤其是近几年,快速发展的果汁饮料、茶饮料、功能饮料均对传统的碳酸饮料和瓶装水市场造成了一定的冲击和瓦解。
(三)果汁饮料存在着两个种类的博弈
第一类是果汁含量仅为5%--10%的低浓度果汁饮料。在这一阵营中,以统一"鲜橙多"、康师傅"每日C"果汁和可口可乐"酷儿"为代表;另一类是屈臣氏的"果汁先生"和养生堂的"农夫果园",他们走的是高浓度的路线。
(四)竞争虽然激烈,机会仍然很多
软饮料在最近几年大规模的进入市场,其庞大的市场空间使国内外厂商纷纷加入,竞争十分激烈。但,软饮料仍然处于市场导入阶段,还有很大的发展空间,一是随着人们生活水平的提高,饮料的消费量有所上升;二是中国饮料人均指标远低于世界平均水平;三是整个行业进入快速增长期,每年平均增长率为21%,所以市场前景较大。
二、市场竞争深度分析
(一)消费者群体各有特点
因为产品的特点和市场定位不同,各品牌的饮用者各具特色。如女性喜欢美容养颜,而且她们的消费接近于儿童,所以露露和酷儿比较受到青睐;而可乐的饮用者中男性的比例占到50%以上。由于老年人更注重健康,喜欢饮用天然饮品,而年轻人则更倾向于追求新潮和口味,所以他们所选择的饮料也不一样。
(二)主要消费群体生活态度分析
我们生活形态用语言来考察各品牌经常饮用者的生活态度,我们发现,露露的经常饮用者更倾向于喜欢含有天然成分的产品并且比较注重健康,酷儿的常常饮用者喜欢尝试新鲜事物。
三、软饮料市场未来走势
近年来,国际饮料业的并购活动频繁,百事可乐分别于1998年和2001年并购了世界两大著名果汁
品牌—纯品康纳和桂格;可口可乐和鹊巢合作开始发展果汁饮料;与此同时,看到中国饮料市场的巨大潜力,海外饮料生产厂商纷纷抢滩中国,国内几家软饮料企业也不断壮大,一方面,扩大自己的生产规模,另一方面,积极加强国际合作。
因此,今后国内的饮料品牌竞争格局,将是大品牌竞争时代,一个财团旗下的多个品牌将经过整合参与竞争,不同品牌针对不同的细分市场,做到最大限度的渗透,无财团在背后支持的品牌将很难有生存空间。
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