销售培训体系该怎么搭建

第一步：培训体系规划

通过需求调查，为该公司做了销售培训体系规划，明确了所需开发的课程主题。这个规划由团队提供草案，然后和人力资源总监、培训主管、销售总监、销售培训负责人一起召开联席会议，听取他们的意见，并确认了最终方案。

第二步：为销售部制定自我学习计划，并采集信息

学习计划很简单，根据销售代表所需的核心技能，为销售代表设计了全年四次自我培训研讨会，并为他们订制了一套自学教材，该培训计划的时间表，在年初就下发给了每位销售代表。每次研讨会前，销售培训负责人会提前通知大家做学习准备，所有人可以随意借助晚上、火车上、飞机上的闲暇时间，阅读教材中相应部分的内容，按照要求填写学习笔记，并反馈给销售培训负责人。召开研讨会时，销售管理者们负责按照团队提供的程序和方法，来组织相应主题的研讨。第一期研讨由销售总监亲自主持，后面三次则由三位资深大区经理主持。由于研讨会的讨论和实际工作中的问题结合，又由销售管理者主持，因此，大家非常投入，产出了不少好的技巧和方法。研讨会被全程录像录音，并在销售培训负责人的指导下，由一名秘书整理成文字资料。

第三步：课程开发

每期研讨会结束后，就开始进入相应主题的课程开发。培训主管和销售培训负责人一起，在团队的指导下，把自学教材上的理论，和研讨会上产生的案例、策略、话术整合在一起，并开发了考核系统。

第四步：制作课程

公司有一些管理者受过讲师培训，人力资源部就有2位内部讲师。课程开发结束后，人力资源部安排这两位老师来讲解课程，并制作了课程录像。

第五步：课程整合

销售技巧课程开发结束后，又帮助产品经理完善了产品培训课程，制作了考核体系，请产品经理按照修订的课程进行讲解，并制作录像。然后，我们把产品课程和技巧课程整合在一起。

第六步：完善培训过程管理

一年之后，所有课程开发都完成了，团队和人力资源部一起完善培训管理制度，并对培训主管进行。

转载以下资料供参考

如何建立营销公司培训体系

1、建立自上而下、系统的营销培训体系

中国中小企业的文化其实就是老板文化。不同企业、不同老板、不同文化的纵横交错，就形成了千姿百态的企业生态图。为何同一个企业交给不同的人去运作，其结局就大相径庭？其实，这都是老板或高管的经营思想不同使然。因此，中小企业的营销培训不仅要培训营销人员，更重要的是要培训“首脑”，即老板或营销高管，不仅要让营销人员接受各种培训，而且作为老板或高管，也要经常采取“走出去”或“请进来”的方式，以接受各种形式培训的“洗脑”，不仅如此，而且还要把它作为一项系统工程来抓，甚至老板或高管亲自来抓。老板或高管的思路理顺了，能够站在营销的最前沿，能够充分地意识到培训的重要性、指导性、前瞻性、实效性，既注重培训的组织实施，又能及时地跟踪、考核和调整，培训才能不在中小企业徒有形式，也才能形成培训的“优良传统”，随时随地去开展、去灌输，使企业的培训蔚然成风，以致制度化、流程化。中小企业只有建立了自上而下而系统的培训体系，上下同欲的氛围才能形成，才能使培训规划不至于“画饼充饥”，甚至于“南辕北辙”。

2、企业处在不同的阶段，要实施不同的培训规划

中小企业的培训要能够“因时制宜”，针对所处的不同阶段，施以不同的培训方式与内容。

对于处于创业阶段的企业来说，主管培训的部门要能根据其战略定位需要，结合企业的战略目标，充分利用现有资源，通过提供更广阔的平台和更大的发挥空间，调动一切可以利用的资源，来赢得更大的市场发展。对此，企业的培训要侧重于以下5个方面的培训内容：1、企业前景的未来展望，通过企业运营目标、经营理念、 *** 作思路等的宣导，向营销人员展示企业美好、绚丽的发展蓝图，使其归心；2、个人未来的发展憧憬，让其明白，企业将来的很多重要职位是“虚位以待”,人才是在企业的发展中成长,企业是在人才的成长中发展这一辩证关系。3、富有挑战性、竞争力的激励考核机制，通过薪酬的合理设计，以及适时而不断的诸如表扬、晋升、提供更多的培训机会以及现时的物质激励等低成本手段，鼓励雷厉风行、板刀阔斧而富有创造性的开展工作。4、宣扬公司优秀的企业文化，通过创造良好的个人工作氛围，更多地体现企业的人文关怀，把“柔性管理”进行到底，关心其生活、成长的细节。5、采取“贴身式”的培训方式，随时随地培训、指导营销员的心理建设、 *** 作技能、解决市场问题的方法等，使培训内容能够更好地落地。

创业型的企业虽然不能够提供较高的薪资与福利待遇，但也可以通过富有人情味的企业管理模式，更多的施展机会，让营销人员能够“用得上”、“留得住”，从而展现中小企业培训的亲民性、引导性、福利性，增强营销人员的凝聚力、向心力，更好地服务于企业的发展。

对于获得了“第一桶金”，跨越了创业期的中小企业来说，其培训体系的构建更是提上日程，因为，这种企业在逃过了“夭折”的第一道门槛后，便进入了做产品、忙推销阶段。在这个阶段，中小企业的培训内容要更多地侧重于以下几个方面：1、规范企业流程与制度，实施流程再造，在这个阶段，企业培训部门要开展“太太式”培训，并持续地予以灌输和督促，对这些培训内容，要随时随地开展与引导，使其烂熟于胸，以强化企业的营销执行力。2、开展营销职业化生涯规划的培训教育，培养和打造企业的核心营销团队，增强其归属感,使团队业绩向更高的目标冲刺。3、分阶培训，针对不同的营销层面，开展内容各有侧重的诸如市场策略、推广技巧、管理水平、领导艺术等方面的培训，有意识地进行强化未来营销“部队”核心领导组的培养与培训工作，使其由“资源型”向“资本型”有效过渡而不致出现“断层”。4、培训与激励、考核的有机结合。企业要通过培训来强化激励、考核的效果，同时，企业也要通过激励、考核方式，来促进培训的持久、有序开展，中小企业只有将培训与激励、考核完美结合，培训才能不流于形式，才能发挥它应有的作用。

　

　处于做产品、忙推销阶段的中小企业，其营销培训的主要目的，是打造、锤炼和提升营销团队的战斗力，战斗力具备了，营销团队才能攻无不克、战无不胜。

在为数众多的中小企业当中，也有一些发展迅速甚至快速崛起的行业“黑马”，比如近年来飞速扩张的蒙牛乳业、华龙面业等等。这些企业由于经营思想先进、运营模式超前，因此，短短几年，往往就能进入快速发展时期。但这些企业在高速发展的同时，同样也面临企业的营销管理与市场发展不相协调，甚至营销管理滞后的现象，解决这些问题的有效办法就是通过建立完善的营销培训体系，促进信息流的及时传递，加强企业与内部、外部的深度沟通，从而让企业与管理同步发展、并驾齐驱。这个阶段的中小企业培训要专注于5个方面：1、培训的系统性，即培训不再是权宜之计，也不再是短期行为，而是企业运营的一个系统、一个部件，一种企业长期发展的战略行为，而时时处处进行的系统性工作。2、培训的资源性，即把培训作为企业的一种资源，通过培训，把所传授的知识、技能等转化为营销力。中小企业由于不能提供更多的培训资金支持，因此，本着资源共享的原则，企业要着手打造自己的培训师队伍。3、培训的外包性，即企业为了更专心于市场，结合企业的培训实际，除了开展企业内部的日常性培训外，把一些大型的培训活动，外包给一些专业的培训或策划咨询机构，实施培训外包。4、培训的多样性，即企业培训既有内部培训、又有外部培训；既集中培训，又分散培训；既有新进人员的岗前培训，又有掌握方法的技能培训；既有专题培训，又有咨询式培训；既注重培训内容，又看好培训形式，体现的是一个企业的营销培训组合体系。5、培训的激励性，不同级别的营销人员，其内在需求是不同的。基层营销人员看眼前、重物质；中层营销人员看发展、重提升；高层营销人员看将来、重名望。满足不同的培训需求，将使中小企业的培训更具实效。

中小企业在这个阶段的培训目的，是打造营销团队的威慑力、爆发力，促使企业良性、互动、快速发展。　

3、注意事项

现在市场的竞争，归根结底，是人才的竞争，尤其是营销团队核心能力的竞争，营销团队成员素质的高低，决定了企业的营销能力与发展水平。中小型企业只有树立“大营销”的观念，构建和完善企业营销系统的培训体系，优秀高效的营销团队才能形成，中小型企业也才能借助培训的“东风”，造势、借势、起势、溶势，从而更好地激励士气，提高效率、增强团队的凝聚力、向心力、创新力等，为企业创造出更多、更大的价值。

对于许多大中型企业来说，仅有营销分公司的自我培训是远远不够的，那么如何才能在企业内部搭建一个规范、高效的营销培训体系呢？今天，我就结合一些朋友来信来电中的问题和困惑，将我对这个问题的构想做一下简单描绘，供大家参考斧正，也权作是一种公开回答吧。

一、外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比：

在企业越来越重视员工学习性和忠诚度的今天，我们很高兴地看到有很多企业都在想方设法地对员工加强培训。但在同时我们又都知道，外聘讲师的授课费用往往是高得离谱的（这主要是没有引入正常的行业竞争所致），并且最重要的是他们对企业往往缺乏深入了解，讲授时只能从触类旁通的高度去对学员进行“点拨”，因而很难有较强的针对性。这时候若遇到一个讲课艺术较好的讲师，学员就不会太困，还能多听进去那么一点，若遇到一个茶壶煮饺子一样肚子里有货倒不出的讲师，那么学员必然会在听课时昏昏睡去，企业算是白花冤枉钱。

所以只有企业的中高层以上的员工才更适合接受外聘讲师的培训，这一方面是因为中高层员工的领悟能力比较强，能够从讲师泛泛的讲授中尽可能多地提取到本企业所需要的精华（这一点普通基层营销人员很难做到，像看戏时常说的“内行看门道，外行看热闹”说的就是这个道理），而不是只赶了一下培训行业的时髦，记住了一些在实际工作中并不怎么实用的流行词汇；另一方面，企业在费用有限的情况下让中高层员工接受完外聘讲师培训后再回头去对普通员工进行言传身教，则不失为一种更为经济实用的办法。所以，没有哪个企业富有得可以长期请外聘培训讲师。

反过来，企业如果自行组建培训团队，则除了授课艺术和知识面的宽度没有外聘讲师好这一“软肋”之外，在其他方面都有效地规避了外聘讲师的不足。首先，内部培训团队对企业所销售的产品和运作机制非常熟悉，讲课时针对性极强，这是最大的优势；其次，企业可以对培训团队的成员进行严格的挑选，保证每个人的讲课能力要强，必须要达到敢讲、愿讲、会讲，尽管他们的讲课艺术可能会逊色一点。第三，最重要的是，企业可以最大限度地节约培训开支。

我在这里给大家简单地算一笔账：对于营销业务员培训来说，假如外聘讲师的授课费用按比较普通的10000元/天来计算，而内部培训团队按5000元/月的底薪＋300元/天的差旅住宿补贴来计算的话，那么一个外聘讲师培训一天的开销就比一个内部讲师上班一个月再加上出差培训16天还要多，并且这个内部培训师还可以在一个月剩余的14天（按30天/月计算，包涵正常双休日）内处理日常办公事务。事实上，外聘讲师的授课费往往会高于10000元/天，而内部培训师的薪酬和补贴也往往没有那么高，于是这中间的差距就更大了。

但是，还有一点必须注意的是：如果完全用内部培训师，则相对单调，可能会导致大家听课的兴趣不大，而如果适当引入外部培训师，则一来可以引进一些新的培训思想，二来可以凭借新鲜感活跃气氛，提高大家的听课兴趣。所以，便有企业适当地外聘培训师。

总的来说，目前已经有一部分具有远见卓识的企业开始采取“以内部培训师为主，外部培训师为辅”的培训方式，并且还有相当一部分企业正在跟进这种做法。

二、培训师的资格要求和甄选方法：

成为一名优秀培训师的资格要求标准：

1、首先要具备熟练的口才和一定的表演天赋。但这只是成为一名培训师最基本的必要条件。如果你连这个条件都不具备，那么你可能与培训这个职业无缘。

2、具备口才之后，就要善于在培训现场中即兴发挥，并能充分调用现场资源来活跃气氛；还要能够在遇到冷场、起哄等突发恶性事件时保持临危不乱，在高度冷静的同时急中生智来“救场”。这是对一个职业培训师的“控场”和“应变”能力的基本要求。

3、有人在“不到北京不知道自己官小……”的民谣后面又补充了一句说“不做培训不知道自己知识少”，意即表明培训是个“不归路”，一旦踏上这个“贼船”，则只有勇往直前地大量阅读和学习，保持一颗对培训事业无尽追求的进取心，才能够在台前挥洒自如。否则，如果自恃才高，总感觉自己出道早，道行深，动辄吹嘘自己“在江湖上摸爬滚打N多年”便“倚老卖老”，总有一天会被“后浪”推到沙滩上。

有了上述的资格要求，企业在甄选内部培训师的时候，只要认真观察并悉心培养，相信能够挑选出合格的培训师来。

三、搭建对应的培训团队

广州有一家企业曾经在跟我沟通培训思路时提出培训团队的搭建方法问题。我结合在科龙时的观察和体会，感觉这是一个比较共性的问题，很多企业一方面想快速组建培训队伍，而另一方面却又不知道该从哪些方向入手，或者说是不知道究竟需要充实哪些方面的“师资力量”。其实，简言之，培训队伍的搭建一定要显示出明确的针对性。

一个优秀的培训团队，应该是一个百花齐放的团队，犹如八仙过海，每位培训师都各有所长。有的只能给导购员做培训，有的则能够给营销业务员做培训，还有的则能够对销售经理做培训。但这并不妨碍大家同在一个办公室。我当时曾经做过这样一个比喻：像中学里的教研室一样，有的老师教语文，有的老师教数学，还有的老师教物理，但如果没有足够的房间供他们隔离办公的话，大家完全可以同处一室且互不干扰，并且必要时还可以互相代课，比如如果有一天数学老师有事不能来上课而这天又恰好有他的课，这时候语文老师就可能会帮他上一节课并且讲得也很好，但这并不意味着语文老师在数学方面就很擅长——他最擅长的还是语文。

同样道理，一个讲销售管理很到位的内部培训师，在讲导购技巧的时候却不见得就仍然很专业，尽管在常人看来，销售管理的“学问”要比小小的导购管理要“深奥”得多。所以，如果按照所培训的领域来细分培训队伍，则大家都应该是平等的。也就是说，讲导购技巧并不见得就比讲企业发展战略要低贱和卑微，讲销售经理管理也不见得就比讲导购员管理高明多少。不管讲哪些领域的课程，只要讲得生动透彻，观点独到，就同样能够出彩。

所以，我们最忌讳的是“一刀切”式的培训团队，这种培训团队往往带有浓重的“急功近利”色彩，一看到公司存在哪些方面的不足（比如导购技巧不专业、或是业务员消极怠工等），有待于通过培训来强化一下，便急忙“召集”起一个培训队伍，然后让大家统一开发培训课程，再统一出差去巡回培训。从表面上看大家“群策群力”，好像效率很高，其实这是一种“治标不治本”的做法，因为企业内部培训比外聘讲师培训最大的优势恰恰就是可以长期监控本公司的销售表现，进而制定出具有很高实用价值的培训方案。而一旦像上述“临时抱佛脚”式地纠集一帮队伍，则很难保证对本公司销售工作的日常监控和培训时的有的放矢，所以，这个团队的优势便也随之荡然无存。

还需要补充一点就是：在培训团队的文化建设方面，应开创一种积极进取的学习氛围，做到每个人都有自己的专长领域，对其他领域有不明确的地方要多互相探讨，而千万不要哼哼哈哈、不懂装懂。远在唐代的韩愈就教导我们说“术业有专攻”，所以培训队伍里面就更不能出现滥竽充数的“混子”。但我曾经听到过一个企业内部培训师“温水煮饺子”的例子，直到今天，我每一次提起来还是禁不住要暗自发笑。

他的原话是这样的：

“我在培训中举过一个最简单的例子：大家都有煮水饺的经历，也知道在水滚开后要加三次冷水。我的问题是－为什么要加冷水？大部分学员都表示没有想过这个问题。这首先就证明我们很多人都是不假思索地在从事我们的日常事务。至于为什么加冷水是因为水滚的太厉害会滚破水饺的皮子，所以适当加冷水以控制水滚的程度。加冷水是上辈传下来的经验，而上辈用的是控火性能很差的柴炉或煤炉，所以要靠兑水的方法来控温。但我们现在使用的是通过调节开关可以方便地控制火力的煤气灶，何必再兑冷水呢？例子虽小，发人深思。由于我们的不假思索导致我们很可能一直在用落后的的方法在处理我们的日常事务。日常生活中是这样，我们又敢保证在工作中不会犯同样的错误呢？”

他说“例子虽小，发人深醒”，并说别人“由于不假思索”而在“用落后的的方法在处理日常事务”，其实他不知道，他的这个例子恰恰证明了他自己在“不假思索”的误导别人。所以，我当时给他加上了这样几句批注：

“其实，凭我们北方人煮面条的经验可以轻松找到答案：

“我们知道，煮面的时候水若开了也要加冷水，其实就是怕面条上附着的面末在受开水烫后呈糊状而把面条都粘在一块。所以，就像打铁要蘸火一样，用冷水一激，面条便会又重新分开。同时，饺子也是一个道理。所以，正确的煮法是：大火滚水来煮，然后水开了再用冷水激，这样饺子和面条才更劲道，更不用说会煮烂了。但如果用他的办法在水开了之后把炉温调低，接下来用温水煮，煮出来的将是一锅馄饨。不知他试过没有。（注：我在日常生活中一直充当半职业厨师的角色，所以有这方面的体会）

所以，不懂装懂，遇事想当然，举错案例等都是培训师的大忌！

四、建立团队内部的分级管理制度

按照马斯洛的需求理论，人在满足了正常物质需求的基础上，更高的就要有一定的精神追求，这就是我们常说的“荣誉感”。并且文化素质和工作层次越高，在精神方面的追求就越高。但如果没有意识到这一点，则仍然很难抚平优秀培训师的内心沉疴，于是心猿意马便是意料之中早晚的事。

所以，当培训团队成立之后，还应该在考察一段时期之后及时实行内部分级管理制度。比如可分为初级、中级、高级培训师；或者首席、常务、助理培训师；或者金牌、银牌、铜牌培训师等，分类方式不一而足，但表达的是同一种思想。就是要能够在精神领域的级别认定上给大家一个合理的区分，让每个人根据自己的能力而各得其所。同时，分级管理所带来的另外一个重要的好处就是可以根据每个人的付出和表现而在团队内部实现“升降式微调”，让表现好的人有个晋升的“盼头”，同时也让表现差的人有一个“被贬”的紧迫感。这样两全其美的事，何乐而不为呢？

五、充分调研公司内部的培训需求：

广东一家通讯企业曾经跟我电话讨论过这样一个难题：公司为了促进员工的学习，在分公司中广泛推行当地新华书店的阅读卡，就相当于我们上大学时的借书证一样，鼓励每个优秀的业务员和导购员凭卡去新华书店读书。公司的初衷真的是很好的，但他们所鼓励的对象却不怎么买账，卡拿到手里后照样不去读书，好一点的能将卡借给别人去读就已经很不错了。

今天，我暂时不讨论这些难题的解决办法，但从这些“单厢情愿”的尴尬中起码可以折射出如果没有充分吃透员工的培训需求的话，会走向一个多么难堪和无奈的境地！所以，我们才要求企业的内部培训队伍更应该凭着自身得天独厚的优势去充分调研员工的培训需求（这一点是外聘讲师不愿花时间去做或很难做到的）。因而对内部培训系统的科学设置和合理分工成为研究培训需求的重要保证。

按我个人的培训 *** 作经验和对培训体系的规划来看，一般来说，企业的内部培训体系可分为：系统检查、制度约束、培训实施和人员跟进四大部分组成。

1、系统检查：企业可根据自己产品的属性和淡旺季划分，寻求一个合适的时机对全国或某意向区域市场进行一次突击性的“大阅兵”式的全面销售技能和市场表现的实地检查。然后根据检查的结果提炼出暴露出来的共性问题，再根据这些问题来分析原因并开发相应的培训课程，准备开始系统性的培训。

2、制度约束：就拿全国市场来说吧，一旦提炼出共性问题之后，企业应立即全员重视起来（只有总部先重视，分公司才有可能会认真对待），并立刻通电全国，明示这些问题的严重性。随后便马上下发通知说总部近来准备针对上述问题作出纠正性或指导性培训，各分公司先提交本分公司的培训方案（作者注：一定要让分公司先提交方案，而不能先由总部制定培训方案然后下发分公司，切记顺序不可颠倒），总部再对各分公司提交的方案作出修订和指导并敦促其修改完成，同时对方案中体现的诸如认识不足等共性问题再“敲打”一遍。一句话，最终的根本目的无非是在培训实施之前先“造势”，烘托出“黑云压城城欲摧”的紧张气氛。而千万不要搞得让分公司一听到培训便手舞足蹈像过年一样高兴，因为如果这样即便你来培训了他们也会像赶集一样走走过场而已，从内心里压根就没有重视。所以，共产党遇到一点小事便动辄坚持上升到“讲政治”地来看待问题，对我们的内部培训工作还是有一定启发的。

3、培训实施：待前面的准备工作一切就绪之后，真正的培训实施便可以有条不紊地开展了。但在这里我要提醒的是，如果师资力量充分的话，培训的实施宜同步进行而不宜巡回演出，时间宜短平快而不宜冗长。这样便于不同分公司之间的交流和对比，这不论是对总部还是对分公司都是很有价值的。而千万不要稀稀拉拉拖到一两个月，到培训最后一站的时候，最先培训的第一站早已经没感觉了。

4、人员跟进：培训全面结束以后的“善后”跟进工作是必不可少的。只有做了跟进，才能彰显总部对这次培训重视程度的贯彻性；只有做了跟进，才能对比出各分公司对培训工作的执行力度；只有做了跟进，才能发现培训之后比之前改观多少；只有做了跟进，才能进一步暴露和挖掘新出现的问题。

六、培训的形式与创新

对于培训的形式与创新，我在《企业内训模式的探索与创新》一文中做过较为详尽的描述。当然也仅仅是个人的一点探索而已，并不是很全面。在这里我集中介绍两种培训形式：巡回培训和大型集训。

由于是学员相对固定，而培训讲师流动，巡回培训往往显示出更好的快捷性，并且对学员的工作影响也很小，大家听完课之后便可以扭头回去上班，免去了大规模的旅途劳顿和奔波。又由于巡回培训的学员数量相对较少，通常对主讲培训师个人的大型控场能力要求也较低，讲师只要认真把课讲好就基本可以了。但正因为学员是本地的，彼此没有生疏感，对培训讲师也没有“怯生感”，所以对培训讲师的授课魅力要求偏高，稍有差错便有可能遭受起哄。

大型集训是很多企业在搞销售年度总结的时候喜欢搞的培训方式，同时也是企业彰显实力的一种表现形式。但据我观察，越是大型集训，企业的内部的培训讲师越是“全军覆没”，倒不是内部讲师真的不行，而是因为企业的高层领导总想让大家在欢聚一堂的难得机会中换换口味；同时也有那么一点点自卑感，担心自己的培训师讲不好，好像“外来的和尚”就能够药到病除，其实最终的结果往往是自欺欺人的。花天价请来的“和尚”往往也不过是讲一些无关痛痒的东东，课费一拿到手坐上车就走，好的还留个联系方式，差的便“一去不复还”了。

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