笔者尝试换一个视角。我们通过研究瑞幸的内在逻辑，来理解这个所谓网红咖啡的当下和未来。
认知瑞幸
一、为什么对标星巴克？
1、星巴克成功的核心因素是通过咖啡馆打造、实践了“第三空间”。咖啡是作为第三空间内的传播介质存在。
正如同星巴克前执行总裁霍华德毕哈所撰写《星巴克一切与咖啡无关》的书名，星巴克更多的是传递“以人为本”的文化和体验，而非咖啡本身。
瑞幸咖啡强调性价比和品质这两点，与之对比星巴克，其一，星巴克的消费者关注点不在性价比；其二，星巴克的品质不是其核心优势，例如美国blue
bottle才是精品咖啡的代表。
而瑞幸的商业模式，无论是从咖啡传达到消费者的方式（外带、外卖），还是突出咖啡本身的品质和性价比，都是紧密围绕咖啡来展开的。二者 有着 完全不同的商业模式 。
瑞幸却对标星巴克。这是 不符合常理 的、很低级 的“一错”。
2、瑞幸咖啡公司创始人钱治亚曾任神州优车COO。过去几年，神州优车所在的出行领域竞争异常激烈，特别是需要面对滴滴、优步这样的全球巨头。神州优车通过定位于专车市场，定位于B2C业务，避开了与滴滴、优步等C2C业务的正面竞争，走出一条差异化的路线。钱治亚作为神车优车的元老、高管，应该是完整经历了该过程， 对于差异化战略与定位较为熟知。
3、中国的消费者，在提到咖啡或咖啡馆时，绝大多数脑海中的第一反应是星巴克——星巴克通过多年的经营，已经完全占据了消费者的心智，成功将星巴克品牌打造成为咖啡这个品类的代表。
综上来看， 瑞幸之所以对标星巴克，应属于一种营销策略 ——是借势星巴克，而不是以星巴克为模板，对标它，同其直面竞争。
二、瑞幸咖啡真正的定位是什么？
1、从瑞幸选择的“代言人”来分析。
以瑞幸高举高打的作风和营销手段，为什么在品牌代言人上请的是张震和汤唯？咖啡在国内主要的消费人群是在年轻一代，李易峰、鹿晗是否更适合？（代言费差异不大，可参考盛世艺星传媒的公开报价）。因为， 张震和汤唯的形象较 “ 小鲜肉 ” 更偏职场、更有气质、更符合成功人士的代表。
2、捕捉瑞幸公开传达的信息。瑞幸咖啡官网首页：“为大型企业、中高端写字楼提供专业咖啡配套。”
3、推测瑞幸创始人的公开讲话。2017年11月，钱治亚在接受媒体采访时谈到，“这个行业里的人一般看单店盈利，但我先看大方向，先普及咖啡，让消费者喜欢咖啡、喜欢我，至于单店到底什么时候打平，什么时候cover成本，是之后再考虑的事情。”
通过上述信息，笔者推断： 瑞幸咖啡是希望将咖啡文化在年轻白领阶层和办公室场景中普及。 （办公市场目前的咖啡消费情况如何、有哪些渠道品牌和消费品牌？）钱治亚口中的“大方向”，或者说瑞幸咖啡的定位就是教育、培养年轻白领（瑞幸咖啡现在的补贴培育方式是否可持续？）在办公室或上班路上喝咖啡的习惯。更进一步的是使企业将咖啡定义为茶歇、商务会议的饮品。（总体上就是B2C+B2B2C两种业务模式）
瑞幸咖啡是真的懂咖啡？
钱治亚认为，包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个“痛点”：一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。
关于该结论，业界和市场的非议颇多，普遍认为钱治亚没抓住真正的“痛点”。例如说“咖啡太贵”，通常情况下，星巴克的消费者对价格的敏感度不高，价格也并非关注的核心要素。
姑且抛开上述“痛点”的准确性不谈，瑞幸的客户的消费方式主要是外带、外卖，而星巴克等连锁品牌多为堂食，瑞幸为何要去指出并改革另一个细分市场的“痛点”？
判断瑞幸
1、瑞幸的差异化
咖啡作为饮品可以满足人们三类不同的需求：
1）生理需求或者叫功能层面的需求，即提升醒脑；
2）情感需求，即消费咖啡是一种品位、一种身份的象征、是一种时尚，是一种生活、工作态度；
3）空间需求，是可以满足社交需求、是一种第三空间。
星巴克在中国的成功，便是完美地抓住、并解决了消费者的三类需求。但近年来星巴克在中国的后劲不足，最主要的是第二点需求在逐渐消失——消费星巴克已不再能代表小资的身份，不再是很酷、很有调性的一件事。从喝星巴克拍照晒朋友圈现象减少即可窥见一二。
而瑞幸的切入点，就是针对情感需求，它希望通过打造“年轻白领手握一杯瑞幸咖啡的形象”，来传递一种朝气、干练的成功职场精英的文化。
2、目标消费者是否能形成共识决定瑞幸的成败
瑞幸模式的成功与否，最核心的是取决于能否在中国培育一批认同其咖啡文化的消费者，即认同并相信 “ 消费瑞幸咖啡等于职场白领 ” ，类似于过去 “ 消费星巴克等于小资 ” 。如果能使得消费者形成这样一种群体共识，这家企业就是有价值的。
在20世纪的美国，百事可乐曾主导过一次这样革命。百事可乐较可口可乐晚问世十二年，但就是这十二年的先发优势，可口可乐在可乐饮料的市场上建立了不可动摇的霸主地位，起初百事采取的是温和进入，用常规手段参与竞争，比如低价促销，但收效甚微，曾两度处在破产边缘。
但在1960年后，百事可乐迎来转机，并逐步实现赶超。主要有四个方面的原因：
1）时代变化，年轻人增多，即消费者构成和消费心理变化；2） 抓住了可口可乐 “ 传统” 的形象，将百事可乐定位、打造成“ 新一代、时尚、年轻” 的代名词，培育了年轻人要喝百事可乐的共识 ；3）营销战略。最著名的案例是在1975年，百事可乐在达拉斯进行的品尝实验，将百事可乐和可口可乐去掉商标，品尝口感，结果表明百事可乐更受欢迎。4）差异化策略。百事可乐通过进军餐饮业，收购肯德基、必胜客等，并将餐厅内的饮料指定为百事可乐，来提升产品影响力和销量。
如今的瑞幸，在天时地利上占据了一定优势，表现在我国社会结构、消费人群正在发生改变；而且在办公室场景和白领人群饮品这一市场也接近是空白。接下来，就要看瑞幸团队，如何在此基础上，运营管理这场战役了。
3、保住胜利果实
若瑞幸成功地实现了消费者教育，培养出一批喝咖啡的白领人群，但 瑞幸并非是其唯一的选择 ，白领消费者还可以将连锁咖啡店的产品外带、便利店的咖啡外带、或者企业为其提供公共咖啡机，那么瑞幸不是为他人做了嫁衣？
这就是为什么钱治亚会说出那句话的原因“包括星巴克在内的咖啡连锁品牌，一直没解决消费者的两个痛点，一是咖啡太贵，二是喝咖啡不方便。”
关于贵，是因为白领在办公室喝星巴克，并没有享受连锁咖啡馆带来的体验和服务，这部分溢价无法产生价值，故而是贵的，是不合算。
关于便利，瑞幸几乎是围绕写字楼来设点，贴近消费者是他们的最大优势之一。
较于咖啡机，瑞幸能提供高性价比、更好品质的咖啡。
综上来看，钱治亚的上述观点，是在传递给消费者一种理念，即白领人群的咖啡消费，瑞幸才是最好、最优的选择，并希望以此占据客户心智，进而保住教育市场后胜利的果实。
瑞幸未来
笔者认为，消费行业是个慢行业，需要时间的打磨和沉淀，单纯的互联网、O2O的打发，撑不起一个优秀、长久的消费企业。
瑞幸咖啡在 抓机遇、抓营销 的同时，若不能很好的在企业供应链管理、产品力打磨（单品的一致性和创新能力）、服务体验以及提炼一句更符合定位的广告语等硬实力上加强，笔者认为其难以走的更远。
看过了一些文章，很多人都认为瑞幸咖啡的竞争对手是星巴克，为了打开市场，不断地烧钱，不断亏本，最终会抵不住资金压力，成为下一个ofo。
一开始，我也觉得瑞幸咖啡走不长，但后来越研究越发现，如果他仅仅做咖啡是走不长的，然而他不是， 他要做的不仅仅是咖啡，对标也不只是星巴克，而是一个体系的休闲食品，满足每个消费者的更多场景和需求 。正如使命所说，从咖啡开始，成为人们日常生活的一部分。瑞幸咖啡的视野很大，走的每一步其实都早已写入了剧本，咖啡只是第一步，后面将慢慢地呈现它的战略布局。以下，我将分为这几个方面分析： 资本、市场、产品、数据 。
瑞幸的发展其实就是资本家们的游戏，深知互联网的套路，知道该怎么烧钱、融资发展，打造一 个体系的产品。目前，瑞幸董事会9个人，除掉独董，7个人有4个来自神州租车，占据了过半壁的江山，这帮人，除了最了解汽车外，剩下的就是资本运作了。
曾经的神州租车，故事始于2007，后来迅速扩张，2011年资金跟不上，负债累累，终于2014年香港上市，缓和了资金压力得以发展，现租车规模仅次于滴滴。
现在的瑞幸，运作方式和神州租车有异曲同工之处。从2017年开始到现在，疯狂地开店，不断地烧钱补贴，快速占据市场。
以下的图表是瑞幸的营收和亏损情况：
看到这些数据，瑞幸无疑是亏损巨大的，可能会说这就像ofo一样，后面烧钱越来越大，资金周转不起来，最后以破产作为结局。但是，这些花钱其实早就做了规划，因为市场客户量和规模的扩大目标都达到了，正如钱亚治所说： 烧钱不重要，重要的是后面能一把收回烧出去的钱 。所以这些都纳入了战略性亏损。以至后面的上市（仅用18个月，门店数量达2370），其实也做好了规划，都是按剧本演出的上市。
从黎辉回答记者采访的一段话也能看出：
2016年下半年，一开始是和老陆、（钱）治亚大家开始讨论这个关于咖啡的想法，然后讨论变得越来越深入和紧密，包括商业模式的方方面面，包括市场策略、品牌策略、公司组织架构、融资战略以及可能的上市战略。
这是瑞幸咖啡的融资时间表
瑞幸咖啡若想建立一个休闲食品体系，想立刻颠覆性获客，爆发性增长，就必须抓取一个亮点的营销模式。这个亮点体现在两方面：
01 首选对标星巴克
在咖啡市场，长期已经形成了星巴克第一、Costa第二等的稳定局面，很难有人打破，而瑞幸咖啡出其不意，以新的消费模式和快速开店方式，一下子打破了长期稳定的局面，瞬间吸引了眼球，抓取了人们的好奇心和尝鲜的特性。同时，它还可以借竞争者光环体现自身高品质，让人们联想到它是跟星巴克同个层次的，满足了白领的小资情怀。
02 新的消费模式
瑞幸咖啡开启了自家app下单，线下消费的模式，还设置了快取店、畅享店、外卖厨房，满足了不同场景的需求，还以大量的补贴吸引潜在客户。
瑞幸咖啡通过这些方式，迅速占据了市场，目前已成为仅次于星巴克的连锁店，且建立了自身的品牌，让人们熟悉，逐渐走进人们的生活。
从开始到现在，瑞幸除了咖啡，还定期推出了很多轻食品，涵盖了下午茶不同的需求场景，逐渐形成一个体系。
咖啡的消费者，在中国毕竟是少数的，市场还需教育，但所需的时间很长，瑞幸耗不起，所以选择了丰富产品类型，满足不同人群的需求，从而在配送过程中，也可大大降低配送成本。
瑞幸一开始就建立了自身的数据平台， 打通了技术和整个运营体系 ，只要下单，全部信息都会体现在后台，然后根据这些数据进行分析，决定了开店地址、选品和配货。整个供应链依靠平台去精准分析判断，后期还可进行对用户详细的画像，精准推送信息。在这个大数据时代，用户的信息价值是十分巨大的，所以瑞幸是站在了一个比较长远的角度考虑战略的布局。
瑞幸通过这几个方面，告诉了投资者，要布好局，那这两三年亏损是正常的，提前给投资者打好了预防针，然后通过财务数据一步一步诉说这些亏损在预期范围内，正在形成 规模经济 ，降低成本，扩大营收。
所以，对于瑞幸，个人还是比较看好的，如果有留意，你会发现瑞幸咖啡已经更名为“ 瑞幸投资 ”，而这也正验证了他的野心。
瑞幸咖啡的商业模式是技术驱动的新零售模式。
在瑞幸咖啡第一张2.8折年终大礼包过期的日子，不知道多少人兑换了一杯原价24元，最终以6.72元到手的大师咖啡。
而其成功商业模式背后的内容营销策略。幸咖啡（Luckin Coffee）代表着中国互联网上下半场转折之际，一个用钱砸出用户数的典型。
而这套做法在出行领域对标的小黄车ofo，正在凉凉的边缘看着这如日中天的小蓝杯，它也如日中天过，那不过是去年光景而已。现在它正接受着受过它服务的百万用户用脚退款和媒体的落井下石。
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