《大败局》：解读十大著名企业盛极而衰的失败原因

《〈大败局〉十周年套装纪念版》被评为“影响中国商业界的20本图书”之一。《〈大败局〉十周年套装纪念版》解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？

《大败局》 作者简介

讲师：吴晓波

毕业 于复旦大学新闻系。著名 财经 作家，“蓝狮子”财经图书出版人，哈佛大学访问学者。现任职《东方早报》社。 常年从事公司研究，被聘为北京大学管理案例研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员。

《大败局》书籍 内容简介

《〈大败局〉十周年套装纪念版》包括《大败局1》、《大败局2》两册，以下是这两本书的内容简介：《大败局1》中有关于中国企业失败的MBA式教案!本书解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？是一本放在手上另人发烫的书!

一个个国内著名得很著名得很——我真不知该如何描绘它们的著名

突然在它们“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭，突然无声无息的倒下了!

如同一个个鲜活的生命突然的枯萎所给人们的震撼。

这是一个令人激动的年代，无数的机会令人心动，

一个伟大品牌往往在一瞬间便打造而成

这也是一个冒险的年代，未知的的风险又令每一个人不寒而畏。

《大败局2》所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。跟《大败局》中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授(宋如华)、发明家(顾雏军)、博士(仰融)、军医(赵新先)、作家(吕梁)以及哈佛商学院总裁班学员(孙宏斌)等等。他们也并非对风险毫不在意，如托普的宋如华在创业之初就曾经专门 拜访 落难中的牟其中和史玉柱，向他们当面讨教失败教训。甚至在公司规范化经营及战略设计上，这些公司也与当年《大败局》中的企业不可同日而语。华晨、德隆、三九及健力宝等公司都曾经重金聘请全球最优秀的咨询公司为其服务，德隆的唐万新甚至还有一个拥有150名研究员的战略研究部门。

在《大败局Ⅱ》中，我们更多地看到了一种“工程师+赌徒”的商业人格模式。他们往往有较好的专业素养，在某些领域有超人的直觉和运营天赋，同时更有着不可遏制的豪情赌性，敢于在机遇降临的那一刻，倾命一搏。

这是企业家职业中最惊心动魄的一跳，成者上天堂，败者落地狱，其微妙控制完全取决于天时、地利与人和等因素。

《大败局》书籍 目录

《大败局1》

修订版序言

初版序言 从中国企业的“失败基因”谈起

秦池：没有永远的标王

得“三北”者成诸侯

激情燃放梅地亚

一个天价般的电话号码

川酒滚滚入秦池

标王败因费思量

秦池大事记

案例研究一 彩虹电视：赞助“飞黄”一夜成名

案例研究二 哈药六厂：比标王更标王

新新观察 “造名运动”引出概念经济

巨人：“请人民作证”

文弱书生的豪赌天性

从38层到70层

巨人下达“总攻令”

“什么叫‘一分钱难倒英雄汉’？”

“雄心勃勃的神秘客”

巨人大事记

后续 故事

档案存底一 我的四大失误

档案存底二 史玉柱论民营企业的“13种死法”

案例研究 解除脑白金之谜

八方说词 多元化是个“陷阱”吗

爱多：“青春期”的“错觉”

少年英雄出中山

阳光行动A计划

当标王的感觉真好

“杀敌一千，自伤八百”

陈天南“击杀”胡志标

检讨爱多财务模式

爱多品牌值几何？

爱多大事记

后续故事

档案存底 我的五大“反对”

案例研究一 小霸王痛失段永平

案例研究二 万家乐缘何“乐”不下去了？

新新观察 解读“一夜崩盘”

玫瑰园：在没有路标的花园里

飞龙：被诗意宠坏

瀛海威：在大雾中领跑

三株：“帝国”为何如此脆弱

太阳神：逝水难追“太阳神”

南德：一个“堂吉诃德”的中国版本

亚细亚：激情燃尽“野太阳”

跋

《大败局2》

自序 关于“中国式失败”的思考”

健力宝：“东方魔水”是如何变味的

“东方魔水”：一个橙黄的 传说

乱世纷战：清新一枝不坠泥

致命一问：健力宝是谁人的？

呵护李宁：小李比老李幸运

政商交恶：偏不卖给创业人

张海登台：命运三耍李经纬

“法师”当家：步步臭棋毁天物

盛宴散场：闹剧何日有竟时

【健力宝大事记】

【新新观察】值得检讨的“三水策略”

科龙：一条被刻意猎杀的龙

顺德模式：炸平山头建厂房

潘宁宿命：怎一个“愤”字了得

科龙革命：名不符实的革命

格林坷尔：抢食腐尸的兀鹰

顾氏新政：一块钱里有我两毛

造系运动：并购催生霸王梦

顾郎之争：一场针锋相对的战争

【科龙大事记】

【八方说词一】可惜了，科龙

【八方说词二】顾雏军的并购“七板斧”

德隆：金融恐龙的宿命

第一桶金：人去深圳排队认购原始股

三驾马车：被夸大的整合神话

第一庄家：股不在优，有“德”则名

产融整合：这是个真实的谎言

末路t任奔：没有节制的大游戏

牟唐对照：两代大鳄何其相似

何谓天意：企业家性格的投射

【德隆大事记】

【档案存底】我们的个失误

【八方说词】学者、总裁：各说各的德隆

中科创业：那个庄家狂舞的年代”

朱大卢与K先生的亲密接触

神奇的小丁

K先生的跨世纪对话与“5·19”行情

构筑“中科系”

因内讧而造成的崩盘

【中科创业大事记】

【档案存底】第一代庄家的结局

【八方说词】为什么中国股市像赌场

华晨：“拯救者”的出局”

亮相：催生“中国第一股”

造车：打造“中华第一车”

背叛：导致决裂的罗孚项目

出局：无可诉性的“知识产权第一案”

溃败：一个两败俱伤的结局

【华晨大事记】

【档案存底】“我没有为华晨培养一个好的接班人”

【新新观察】企业家的“政治博弈术”

顺驰：一匹被速度击垮的黑马”

26岁时的那场牢狱之灾”

顺驰，就是“孙氏”的谐音

当孙宏斌杠上王石”

现金流的“极限运动”

奈何天不佑宏斌

一次没有技术含量的失败

【顺驰大事记】”

【档案存底】孙宏斌答《普鲁斯特问卷》

【八方说词】“地产大佬”说顺驰

铁本：钢铁之死

长江边的钢厂梦

棋局中的一枚棋子

宏观调控的分水岭

铁本之死与建龙之活

最让人意外的公诉书

【铁本大事记】

【新新观察】中国企业家的“法罪错位”

【八方说词】“一定要低估自己的能力”

三九：中药的“最后一次失败”

一个人的三九

第一次扩张：“下山摘桃子去”

第二次扩张：仅次于德隆的大鳄

第三次扩张：回归专业化的狂想

龙种与跳蚤儿

【三九大事记】

【八方说词】赵新先的“捞钱六招鲜”

【新新观察一】一样的战略，不一样的结果

【新新观察二】大前研一的“专业主义”

托普：十年一觉TOP梦

蹬三轮：大学教授敢下海

放卫星：托普一夜暴大名

软件囤：跑马全国成地主”

“托普系”：生产“概念”的公司

大招聘：那最后一根稻草

两元钱：了结一场TOP梦

【托普大事记】

【档案存底】“我不是一个合格的CEO”

【新新观察】“我无法控制哥伦比亚”

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不知道大家度过大败局这部书籍没?《 大败局》是一本介绍中国改革开放以来一些曾经轰动全国的一些著名企业的衰败史。下面我带来的大败局读书心得，欢迎检视。

大败局读书心得

吴晓波先生的《大败局》系列以案例的形式，揭示了中国改革三十年来一些经典企业的失败规律，给人诸多启示。近日读《大败局》第二部，笔记如下：

案例一：健力宝李经纬的失败，原因有二，一是自恃自己是企业的创始人，从而认为企业应该转让给自己二是对于那个时代， *** 官员在国企股权转让和改制中的潜规则，或不了解，或不屈从。他的失败缘于他的个性太强。

试想，如果那时的李经纬肯放下身段，对相关官员进行利益输送，对当地 *** 今后的税收有承诺。估计，企业早就转让给他了。张海之所以顺利拿到健力宝的股权，不仅是他忽悠有术，更大的可能是张海对相关官员给予了一定的承诺。这就是潜规则，身在这个环境中，诸多事情往往身不由己意。

案例二：科龙潘宁的出局和李经纬相似，都是中国特色的企业红帽子问题。而顾雏军的失败，一是政治介入，二是扩充套件过度，而这中间确有违规行为。令我疑惑的是，科龙作为香港和深圳两地上市公司，如此众多的违规 *** 作，投资者和监管当局又是如何维护投资者利益的。

案例三：德隆唐万新的失败原因，一是资本运作中赌性太重，二是战略失误，盲目多元化推进不仅没能实现优势互补，反而导致资金链断裂。这个案例是本书中写的最精彩的案例，基本上概括了民营企业失败的根源过分追求规模扩张，管理能力跟不上企业规模扩张的速度，实体产业效益跟不上规模扩张的资金需求。

案例四：中科创业吕梁的失败原因，是资本市场上久赌必输的经典案例。另外，老鼠仓涉及的利益相关者众多，远超主谋者的控制能力。这个案例应该算不上企业经营的失败案例，而是典型的资本市场坐庄失败案例。

案例五：华晨仰融的失败原因主要是政治因素，及企业的红帽子问题，这都是中国特色市场经济的产物。仰融其人有商业天赋，虽不乏投机色彩，但是其商业运营能力和后天学习能力是超群的。他的失败让人可叹可惜。

案例六：顺驰孙巨集斌的失败原因，一是盲目扩张，后遭遇巨集观调控，导致企业资金链断裂二是破坏行业竞争规则，几乎得罪了所有的同行。他的失败主要缘于他的性格。

案例七：铁本戴国芳的主要失败原因是未能正确认识社会，也未能正确认识自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失败主要缘于他的视野。

案例八：三九赵新先的失败原因，一是盲目扩张，非相关多元化的兼并收购耗费了资源，却不能产生互补效应二是企业规模的扩张超出了赵新先的控制能力和管理能力三是一人决策的弊端，没能形成成熟的管理团队。

案例九：托普宋如华的失败，主要原因是宋如华的能力不足以驾驭偌大的商业帝国。宋如华的个人经验和能力仅止于一家小企业的运营和管理，后来托普的规模已经远远超出了他的企业运营和管理能力。再加之，宋如华赌性过重，且集团管理团队中无人能够对其赌性进行制衡。因此，失败是必然的。

总结以上失败企业的教训，可以归结为三条，一是没有处理好中国特色下的政商关系，二是资本运营和企业经营中违背了基本的商业规律，三是盲目追求规模，企业规模的扩张超出了经营者的控制能力和管理能力，超出了企业的资金实力，即做了大量超出能力圈的事情。

其中一些案例的主人翁不乏有当时大环境下的历史宿命，但归根结底，商业是一场有节制的游戏。所有的天意或宿命，其实都是企业家性格的投射摘自书中德隆案例。

看看诸多知名企业的失败史，会对资本市场上的各种故事和概念保持警惕。从企业发展规律来说，各种神话和神奇终将灰飞烟灭。

大败局读书心得

我终于读完了吴晓波的《大败局II》，感受颇深。书中介绍了很多商界悲剧，看到了很多明星企业的陨落。在这本书中，吴晓波分别用健力宝、科龙、华晨、迅驰、三九等9个企业的经典败局，讲述2000年到2007年发生在中国商界的很多兴衰往事。吴晓波将其9个败局案例称为中国式失败，让人感叹不已。

吴晓波认为，中国企业存在于一个独特的中国式商业环境。在过去的三十年里，中国一直处在一个转型的时代，法律制度在建设和完善之中，许多企业往往需要穿越现行的某些法规才能成功，这造成很多企业不时要处在灰色的中间地带，企业家不可避免地遭遇商业之外的众多挑战。如同作者本人在书的最后强调的一点：本书所描述的失败都发生在一场史无前例的伟大试验之中。在此前提下，这些失败的企业具备三大失败共性因素：政商博弈的败局、创业原罪的困扰和职业精神的缺失。

按照作者的总结，该书至少给当今企业家如下警示：

首先，企业应更策略性地应对巨集观政策。在中国这样一个特定的政治环境下，在中国这样一个文化背景下，在中国这样一个 *** 主导的改革开放、 *** 引导的带有计划又带有市场经济性质的经济环境下， *** 是裁判，政策是规则。要想赢球，首先得尊重裁判，遵守规则。企业要结合自身实践，顺应政策潮流，小心谨慎、妥善应对。谁逆巨集观经济政策而行，谁就可能被淘汰出局。

其次，规避创业原罪，创新营运发展模式。原罪是一个变革时代的必然现象。但是，随着政策漏洞的弥合，法律法规的不断完善，反商业贿赂的常规化，进行规范化的经营，构建良性的基于企业原点的经营环境生态平衡，将直接关系创业企业和创业者的安全和效率是创业企业不得不察之事。

第三，补足和重振职业精神。从败局中可知，必须规避两大中国式企业家性格缺陷：其一，不要违背了商业的基本逻辑，失去了对管理本质的把握，不要无比凶险的大跃进其二是遏制企业家内心欲望的膨胀，任何超出能力极限的欲望，一味求大求快，都将引发可怕的后果。

由此可见，从人治到法治，形成决策科学化、流程标准化、考核系统化的管理模式，将是创业企业生存发展、长治久安的必修课。

以史为鉴，可以知兴替以人为鉴，可以知得失。从这个意义上说，现存的企业是幸运的，《大败局II》中的失败企业和企业家，让后来者获得许多有益的借鉴。

大败局读书心得

玫瑰园的教训，重大投资之前，千万别只低头看专案，更要抬头看一眼风向，千万别跟趋势为敌。九几年做房地产的每个人都是举步维艰，艰难活下来的，在2000年之后才迎来了大发展，但坚持不下来的就只能变成先烈。

但真的找到了风口却完全不知道正确的起飞姿势，结果充当了反面教材，后面的人看到他们被吹死的惨状后，才总结什么是不能做的，把不能做的反过来做也就成了应该做的。所以从这个角度讲，瀛海威是悲催的，他在网际网路的历史上就承担了这么一个提供负面典型的功能。当然瀛海威也不是个案，实际上在网际网路的江湖里，抢跑的往往成了先烈，比如ICQ没做成，OICQ到做成了，ebay没在中国干下去，但阿里巴巴却成为了巨头，杨致远的雅虎虽然开启了网际网路的时代，但却屡屡被后面的小兄弟碾压，败走中国市场，最后连美国也玩不下去了。论做机顶盒，陈天桥是鼻祖，但却被无情的干掉。从那以后，盛大诸事不顺。网易比腾讯早了好几年先搞出了微信，但却被三大运营商联合封杀，就连雷军的米聊也比微信要早个把月，但却在增长期残酷的被打败。所以跟随是一门技术，别老说人家抄袭，能把前浪拍死在沙滩上，这也是本事。

仰融千算万算都是防止别人从他手里把华晨和金杯抢走，但他却从来没算过，有人可能宁可砸坏他的金杯，也不让这棵摇钱树长到别人的院子里面去。他们的盘算是，长到别人院子里面，我就半毛钱拿不到，如果把它砸个稀烂，至少还能分点卖废品的钱。这个事情在中国的商业史上不止一次的出现，当年健力宝和三水县的股权之争，其实就是这个心态。他们不会把国家的利益以及党和人民的利益放在前面，更别说什么民族工业了。在他们眼里所有的利益，只有一个归属那就必须是自己。

“困了累了喝红牛。”

在这句广告席卷中国二十年后，万万没有想到的是，这 金色 的小 易拉罐上印 着 两头红牛 激烈角斗的场面，已经成为当下一场巨大的闹剧。

其中一头“红牛”，是以严彬为首的华彬集团——自上世纪90年代开始，严彬与红牛配方创始人许书标达成授权合作，联合成立红牛维他命饮料有限公司（以下简称“北京红牛”）入局中国市场并掌权以来，这一金色的红牛小罐，以6元定价，每年几十亿罐销量，让华彬集团这家外企赚的盆满钵满。

而另外一头“红牛”，则是红牛创始人许书标为首的泰国天丝（以下简称“泰国天丝”）——与严彬达成合作后，随着2016年授权期限到来，天丝一纸状告华彬集团鸠占鹊巢，冲突在近些年持续爆发：围绕着红牛授权年限、红牛中国的股份、以及分红等系列问题，双发展开了旷日的法律诉讼。

两头“红牛” 浴血相争， 市场落得遍地鸡毛。

那么，究竟谁在说谎？

两头红牛的 角力进入了白热化阶段 。

可实际上，如此口水战已算是个中常态 ——两头“红牛”近些年围绕着商标、经营权、分红、授权书、股权等方面爆发了大规模的冲突，累计诉讼几十起。

可最关键的是， 自2016年 开始，泰国天丝 在绝大多数情况下， 却 是获胜的那一方。 而反观北京红牛的表现，则更像是胡搅蛮缠—— 包括其中最关键的两次节点，一审和二审。

今年10月，双方二审开庭审理——北京红牛在二审中强调，其诉求是确认北京红牛对红牛商标的所有者合法权益，商标所有者合法权益是通过使用而自然产生的权益。

对此，不少网友就评论：

“按照北京红牛的意思，这相当于 租房20年 ， 就把自己当成 了 房东 ， 如今时间到了不愿退房，还要房东全额返还房租。 ”

“感兴趣的可以去看下庭审现场，你会知道什么叫理屈词穷，什么叫无理取闹。这是一个很明摆的事实，非要扯东扯西混淆视听，还打民族感情牌更恶心。”不少知情人甚至如此爆料。

而在一审判决中，北京红牛输得则更加彻底——在2019年7月，北京红牛请求法院确认其对17个红牛系列商标享有所有者的合法权益，并要求天丝医药向其支付共计37.53亿元的广告宣传费用。

按照 北京红牛 的诉求，这意味着： 作为红牛创始者的 泰国天丝集团，在与严彬集团合作成20年后，不仅将失去自己的商标，并且将承担这些年红牛的大部分营销费用。

但最终，北京红牛输了个底掉 ——北京高院驳回了北京红牛的全部诉讼请求，还判决由北京红牛承担全部案件受理费人民币1880.68万元。

但至今，这份非常关键的“50年协议”，在天丝和华彬集团诉讼进展了近2年后才突然出现，成为华彬集团要求继续经营红牛的 “救命稻草”。

但是，这份忽然出现的“50年协议”无论从公信力，还是合法性，都存在巨大的疑问。

首先，这份“50年协议”公信力存疑 ——按照北京红牛及华彬集团的主张，这份“50年协议”是在1995年由合资公司、天丝，以及其他合资方：中国食品工业总公司、深圳中浩（集团）股份有限公司共同签署。

但最大的问题是，该 协议从未有过 任何 公开可查的相关行政机关的登记记录 ， 以及法院的实质性效力认定。

其次，这份至关重要的“50年协议”没有原件 ——华彬集团虽然在今年建立红牛博物馆里公开展示了这个协议，不过其展示的“协议书”仅是一份复印件，既无原件也无公章。

而在 最高院关于红牛商标权属的网络直播庭审中，北京红牛也承认了无法提供原件。

再者，“50年协议”的签署方，并非北京红牛。

实际上，这份协议书的丙方和合资合同里的丙方并不一致。在协议书中，经过合资公司发起人大股东红牛维他命饮料（泰国）有限公司的批准，签署协议的几方也并非如今合资公司的股东。

由此可以推测，北京红牛不是当初“五十年协议”中的合资企业，“协议书”合法有效与否，要打一个巨大的问号。

反观以上种种，不难看出北京红牛从法律角度而言，似乎败局已定。

可令人不解的是，为何以华彬集团为首的北京红牛，对于这一场胜负已分的战争，仍是如此执着，甚至，近乎于胡搅蛮缠呢？

令人匪夷所思的是，华彬集团，这家外资企业一直试图把自己装点成中国的民族企业，大打感情牌，悲情牌，从而混淆了基本的商业逻辑—— “天下熙熙，皆为利往。”这，才是红牛故事的真正开头。

在1995年，天丝老板许书标与严彬的相遇，在华彬集团于中国铺天盖地的营销中，早已传成了一段“民族企业家实业报国”的佳话。

按照华彬集团的说法，严彬是第一批中国华侨企业家的杰出代表，早年南下到泰国讨生活，甚至一度卖血。而“筚路蓝缕”后终创立了华彬集团，并“偶然”与许书标相遇，出于对祖国的热爱与熟悉，一举开拓了中国功能饮料市场......

这样的描述一多，就会给中国消费者一个倾向，从而忽略了根本： 即，夸大了严彬的个人作用，淡化了许书标的开创意义，刻意将家国情怀摆在首位，而罔顾商业基本逻辑。

先看第一个问题：夸大了严彬的个人作用，淡化了许书标的开创意义 。

实际上，红牛创始人许书标，同样也是泰籍华人，祖籍海南文昌。白手起家的他，在40岁那年（1962年）创立了一家制药厂。

而到了上世纪70年代，彼时泰国迎来高速发展期（这点正与90年代中国趋同），上班族以及工人成为了 社会 主力军。看准商机的许书标，便在自己的制药厂研制一款“滋补性饮料”，取名Krating Daeng，这便是红牛的前身。

随后，到了1981年，凭借多年的营销与品牌积淀，红牛饮料在泰国终于打开市场，开始进军世界—— 据许书标自传称：“红牛为我带来每日1100万泰铢（约合人民币212万元）的收入”。

换句话说，在1995年前泰国红牛不仅畅销泰国，在世界也具备了一定的影响力——正因如此，1987年许书标便率先授权奥地利红牛，自此红牛在海外有了第一个“代言人”。

有趣的是，泰国红牛畅销世界168个国家，授权对象只有两个：一个是奥地利红牛，时间是1987年；一个是中国红牛，时间是1995年。

如此看来，严彬与许书标的相遇是否为偶然呢？进一步说，彼时这一门生意，算不算一个风口？

可有意思的是，在上世纪80年代严彬在泰国主业是房地产，这位靠着亚洲金融危机在泰国房圈大赚特赚的精明商人，又岂不知：

房地产跨界跨国进军功能饮料市场，若没有成功先例，潜在的商机，技术的加持，谁敢尝试？

其次：华彬集团刻意突出自己家国情怀，并借此混淆商业的基本逻辑。

在华彬集团于中国的宣传资料中，人们可以频频看到：严彬怀揣着家国情怀，建设祖国心切才选择开辟中国功能饮料市场。

但是，同属华侨的许书标与严彬身份性质上并无区别。而一味将情怀作为商业的出发点，这多少有些尴尬。

实际上，1995年后的中国与80年代的泰国处境相似——随着经济的高速发展，体力劳动者数量大量攀升。可以说，这正是一片肥沃的土地，急切盼望外资与企业进入，也成了那个时代的常态。

可令人疑惑的是，严彬团队与泰国天丝合作成立北京红牛后，后者不仅为严彬提供了品牌授权，以及系列技术和专家支持，但严彬团队却一味邀功自赏：只用了数月时间，就完成了谈判、签约、投产、上市等一系列工作——这些宣传话语，就频繁出现在各类媒体之中。

从这点上说，一味忽略时代的力量，忽略前人成功经验与帮助，将一门生意说到国家的高度，一味给自己戴高帽子，这样的说辞，实在令人害臊。

“逢山开路，遇水架桥。”这是严彬的经典用语。

可事实上，这20年来严彬作为红牛在中国的“代言人”，甚至据《 财经 》报道，北京红牛在2015年之前、长达20年时间内从未开过一次董事会，作为第一大股东，许氏家族至今未拿到过一分钱分红。

如此看来，这似乎不像是遇水架桥，倒像极了过河拆桥。

对严彬集团来说，红牛在中国市场巨大利润，已经让这家企业变得“疯狂”。

甚至，据许氏家族的律师介绍：在过去20年里，红牛中国从未对许氏家族进行任何分红不说，而当天丝集团对分红提出质疑时，严彬甚至提出调高自己在红牛泰国的股权比例，作为分红的条件。

不得不说，这吃相难免过于难看。

当然，这块蛋糕也足够诱人——实际上，在20多年来中国红牛产品累计产量已超800万吨，累计销售额1453亿元。严彬也借此大赚特赚，身家暴涨：在2018年富豪排行榜上，其身价达到了780亿。

但是， 商业核心是利润，可达成利润的前提，则是诚信。

或许，也正是利益分配问题，也从侧面印证了“华彬”内部文化层面的价值观缺失。但肉眼可见的是，华彬集团与泰国天丝的矛盾，已经从诉讼全面上升为市场博弈，刀戎相见。

与华彬集团闹僵之后，泰国天丝通过新的合作伙伴——广州曜能量饮料有限公司和普盛食品销售有限公司运作“红牛安奈吉饮料”，同时又将自己在泰国生产的“红牛维生素风味饮料”引入中国。

在今年5月，泰国天丝宣布未来三年将对在华业务进行一系列投资，投资总额为10.6亿元，包括深化在华合作伙伴战略关系、在中国设立新的代表处、组建国内团队、扩建新的生产基地以及推出该集团旗下更多新产品等。

到了7月，泰国天丝则宣布西北红牛生产基地正式投产、8月全面启动市场营销活动、9月宣布新增养元为红牛安奈吉长江以北的分销商，10月宣布成为中国田径协会官方合作伙伴.....

在泰国天丝一系列的攻势下，天丝旗下的红牛产品市场占有率逐渐攀升。

值得一提的是，天丝集团提到：“目前，天丝集团已经在全国一百余个地方开展了200多次针对合资公司违法产品的维权行动，并取得了各地行政执法机关的支持。”

由此 可见，北京红牛 的 生存状态 ， 已经 不 大 乐观。

相形之下，天丝猛烈的攻势也蔓延到整个市场——在中国各大电商平台，泰国天丝的“红牛安奈”与“泰国红牛”步步紧逼，以大规模的促销优惠，掀起一轮轮的价格战，蚕食市场；在线下市场，泰国天丝的两款红牛更是凭着对经销商与零售商的优惠政策，开始在大街小巷铺开自己的产品，直接与红牛中国比邻......

双方 已 无法回头 ，争斗也必有结果。

但令人好奇的是，华彬集团——这一家在法律与道义上占尽下风的外资企业，在这场输不起的市场战争中，究竟表现如何呢？

严彬 ， 这位精明的商人 ， 似乎早就已料想到了翻脸的一天 。

在2014年，华彬集团收购美国椰子水品牌“维他可可”25%的股权，并将产品推向市场试水。到了2015年，华彬集团又以1.05亿美元的价格，收购挪威高级瓶装水品牌“VOSS”51%的股份。

时间往下推，更到2016年，华彬集团推出“亲儿子”：战马功能饮料。可是，作为严彬集团最为看重的产品，“战马”一直表现平平——在2018年，严彬为战马制定合计15亿元的销售目标，但同年销售额为8.3亿元，到2019年战马销售到13.3亿元。

此外，从市场与用户的双重反馈来看，战马表现也远不及预期。一个直观的例子是，对于二级代理商而言，即使战马饮料优惠颇多，还实行“百搭五”政策（即一百件赠五件），不过大多数商家还是愿意卖红牛，而非战马。

从这一点上来说，华彬 集团力吹的 “战马”要想在短期内要独挑大梁，并不现实。

更重要的是，如今的功能性饮料市场已经变天——根据国家统计局数据，2018年我国功能饮料零售额达到了456.7亿元，而零售量增长至139.6亿升左右。前瞻产业研究院数据显示，2020年该领域市场规模将达到680亿元。

回看整个市场，东鹏特饮、乐虎、魔爪、体质能量、焕醒源、卡拉宝、启力等众多品牌也纷纷加入竞争。据不完全统计，2019年，中国市场上新推出的功能性饮料就多达20多种。

更加微妙的是，在华彬集团和泰国天丝激情互撕的同时，东鹏特饮、乐虎等品牌则开始暗度陈仓——东鹏特饮选择以瓶装显示差异化，又将零售价定位3.5元，远低于红牛6元的单价，以上打法也为在近年斩获超50亿元的年销售额，并在2019年6月提交IPO申请。

此外，借由跨境电商等渠道入驻中国的进口的功能性饮料，由于成本、难度逐渐降低，国外的各大品牌也开始加速布局中国市场，这场战争的激烈程度逐渐加大。

从这点上来说，上无资深品牌加持，下无市场认知托底，左有“红牛”力压，右有其他品牌围攻，腹背受敌的“战马”，处境也非常尴尬。

这样看来，华彬集团仅凭着“战马”破局难度过大。更为难堪的是，近几年华彬集团的基本盘似乎也开始动摇起来——据尼尔森数据显示，过去的两年红牛中国的营收持续下跌，跌幅分别为7%和19%，其市场占有率也从2016年的63%，跌至如今的58%。而到了2020年上半年，华彬快消品运营的五个品牌销售额总计143.26亿元，去年同期相比下降了约4.7%，红牛销售额达133.93亿元，较去年下降约3.6%。

从这一点上来说，只有意识到企业深层的文化和价值观问题，认真总结反思，华彬集团或许才可能找到破局之道。

可是，华彬集团 的 企业文化却令人 侧目 。

如果要问， 华彬集团 在中国 最大的王牌 是什么？

那一定离不开两个字：宣传。

而且，是铺天盖地的洗脑宣传，大肆营销，甚至是在歪曲事实。

如今，有心人只要细看各大媒体平台的严彬创业故事，不难发现这样一个桥段—— “为了让大家能够喝到红牛，严总甚至在大冬天里亲自带领团队，在长安街上将一罐一罐的红牛送给每一位路过的出租车司机。”

可以说，诸如此类的轶事层出不穷 ，在 北京红牛的宣传里反复出现。但是，某种程度上说，这仅仅是 一个自导自演 的故事。

更夸张的是，近年来涌现的民族企业之类的噱头、营销梗，正是北京红牛率先叫出：

但为什么， 一款饮料 要 捆绑到民族层面 ？

又为什么， 华彬集团意识 要将产品与 形态建设 相挂钩？

难道， 在铺天盖地的宣传之下， 任何产品，任何企业，只要资本到位，就能吃上民族企业这碗饭了吗？

甚至，在与泰国天丝屡次对簿公堂期间，在判决结果已经如此明晰时，华彬集团却依旧摆弄着这一套民族企业的玩法，打悲情牌，演苦情戏，层层加持，试图在法律下浑水摸鱼，更在各大平台频繁公关，为自己不断造势。

这 难道不可疑吗？

而据数据统计，在创业当年，严彬为推广中国红牛就花费了2亿元广告费，而当年的北京红牛在全国销量不到2亿元——从这点上说，早在1995年华彬集团对营销的重视程度，就已经超越如今洗脑营销的各类公司，按照一种有趣的说法：

华彬集团 真是把 营销 ， 放在了企业顶层设计 里 。

而在 大规模 的营销 投入，几十年来对用户的心智 的 控制 下 ， 中国消费者 或许早已忽略了严彬的 发家史 ——这位在亚洲金融危机中抄底泰国楼市，又巧妙离场 的 精明侨商，是否与李嘉诚有神似之处？

更夸张的是，在华彬集团多年来的营销倾向下，将民族主义与自己牢牢捆绑，那么，消费者在选择商品时，是否可以这样认为：

不买 （ 北京 ） 红牛，就 不是中国人？

实际上，这是一个相当值得反思，并值得好好聊聊的话题：

即， 商业是否应该如此与民族捆绑？ 按照营销学上的解释，这是用户心智建设。可令人难以接受的是，诸如此类的说辞，在当下的中国市场早已水漫为患。

值得一提的是，华彬集团对待员工的方式，其中透出所谓企业文化也令人难以信服——在2017年5月，中国经营报报道称，4月中旬北京红牛再次传出“裁员”消息，对象主要是基层业务人员，比例将近20%。

报道中提到，北京红牛发布《关于进一步优化快消品集团营业单位2017年度标准薪资管理》的通知，称“根据每个人在北京红牛的不同职级，降薪比例从5%-10%不等”。上述员工表示，工作多年没有涨过工资，但消费水平却在提高，因此准备辞职。

无独有偶，据公众号快消的独家消息，2018年1月-2019年4月，华彬集团共离职3200名员工，其中6%去了竞品，4.5%去了“安奈吉”。

更重要的是，一切妄图在商业层面以民族道义去绑架消费者的群体，千万别搬起石头砸自己的脚——毕竟，中华民族的优良品质，强调的是合作共赢、知恩图报，而非唯利是图，卸磨杀驴。

至此，一个巨大的问题也在面前：

北京红牛 是否会退出中国？

不少观点认为，这只是时间问题——毕竟，在商标与配方上失去法律支撑的华彬集团，极有可能步王老吉后尘，迎来慢性死亡。但是，也有不少人认为，北京红牛体量过大，利益牵扯过多，兹事体大，不可能就此别过。

但肉眼可见的是，作为一个普通消费者，如今步入商店，又一次看到金色的红牛小罐时—— 花样百出的红牛，带来的不仅 是迷惑，也是失望。

当其他品牌都在积聚能量、聚焦认知，集中火力将品牌做大做强之时，“红牛”如今则是利字当头冲昏头脑，在内斗中用尽全力，去不断稀释品牌势能，模糊着消费者认知。

而市场的反映，也似乎预示着北京红牛的溃败似成定局——公开数据显示，2016年北京红牛销售额超过230亿，市场占有率接近80%。但从2016年漫长诉讼开始，北京红牛就陷入了增长停滞，年销售额长期徘徊在190-230亿之间。

最近几年，北京红牛的市场份额，更是从80%一路下滑到50%多——据欧睿国际于2019年12月发布的《Energy Drinks in China》，按照非现场消费渠道终端销售金额口径计算，红牛目前在国内能量饮料占据的市场份额约为57%。

从80%的市场占有率跌落到57%，红牛只用了三年时间——下一个三年，北京红牛是否会从57%变成0%呢？

【钛媒体作者介绍： 袁国宝，互联网趋势观察家、知名 财经 作家、新盟创始人、资深媒体人、新媒体营销和品牌传播专家。】

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