销售人员提成怎么分配?

关键点：第一，责权利匹配原则，销售人员负责回款，以回款确认业绩提成。尽量不要在签下合同或者实现收入后马上给销售人员发提成奖励。销售只有实现了回款，才是成功的。销售人员最先发掘客户、最早接触客户，他们对客户有最直观的了解，因此他们应该是回款的第一责任人。让销售人员担负回款责任是保证销售质量，加速资金回笼的重要安排。这等于把销售人员的利益与企业的利益捆绑在了一起。第二，销售人员的提成比例不能超过产品的毛利率，设定为毛利率的10%~20%比较合适。具体提成比例的高低需要考虑以下两方面的因素。（1）销售人员的底薪设置。底薪高，提成比例就低；底薪低，提成比例就高。（2）销售价格区间。如果在销售价格区间内，提成比例可以低一些；如果销售价格超过了上线价格，超过部分的提成比例可提高，甚至可以把超额利润的大头给销售人员。第三，提成奖金不宜一次发放完毕不把销售提成一次发完，这是一种牵制手段。一方面，可以督促销售人员对后续的销售行为负责；另一方面，可以限制销售人员随意跳槽，把客户信息带到竞争对手那边。建议销售提成按5∶3∶2的比例发放，回款实现后发放50%，年末发放30%作为年终奖，下一年末发放剩余的20%作为年终奖。第四，发生坏账的，要明确销售人员的担责比率，并在发放提成时扣减担责金额。销售人员业绩的好坏，要看其创造的利润减去坏账里的成本后是正还是负。如果一笔坏账对应的成本吞噬了之前所有的利润，那么将抵销销售人员的业绩。

1、HR经常会遇到因为加薪不成导致的员工离职，如何进行有效的调薪？

很多公司都建立了调薪的流程，即员工申请，经理审批，HR复核，老板批准的流程，但实际 *** 作中却遇到了很多问题：

a、员工该在什么时候进行申请？申请额度多少？事实上，有些员工该调薪，但未申请；而有些人不该调薪，但却申请了；

b、经理、HR、老板如何批准，批准的依据是什么？是不是员工申请多少批多少？

如果没有一个系统的流程和规则进行人员调薪，那么结果就是：会哭的.孩子有奶吃，和老板走的近的人调薪会比较快。而事实上，很多公司并未明确具体的调薪标准和方案，调薪成了一个雷区，谁都不舒服。

2、为什么必须按年度进行调薪？

按年度调薪是一个公司必须要做的工作之一。一方面，随着年龄的增长，一部分员工的能力提升上来，如果不调薪，时间长了，员工自然会选择到高工资待遇的其他公司；另外一个方面，必须要对现有员工的能力进行评价，如果没有评价，可能会导致部分人员浑水摸鱼。

3、如何 *** 作调薪？

年度调薪的基础是对现有员工能力进行评价，评估现有员工的实际工作能力，以能力为基础进行调薪。而能力评估的方法目前最科学的是：通过建立任职资格体系进行员工能力评定。具体 *** 作流程为：

1）划分专业，划分等级，设定等级申报条件，同时根据能力等级设计各个等级的薪酬水平，建立任职资格行为标准，组织员工评审，对员工能力等级进行认定。

2）根据评审结果进行调薪，具体周期一般为：一个月左右（包括设计标准，进行评审）。参与人员：公司各级经理、副总、员工，大家在一起制定规则，建立一个独立于所有人之外的一个标准，所有员工向标准看齐，而不是向老板看齐。

4、建立调薪机制后的好处

员工：知道每年都有机会调薪，知道调薪的标准。

经理：知道按年度可以给员工调薪，不再担心员工提出申请而自己不知所措，如果员工提了，很简单，请其参加评审。

HR：通过建立规则将各方面的利益都统一起来，而且通过建立任职资格标准，可以为HR打下一个非常良好的基础。

老板：以后审批有依据了，控制薪酬的方法就是设计好各个等级的标准，以后不再拍脑袋了。

营销团队作为企业运营过程中实现价值增值的一个关键部门，其作用是举足轻重的。尤其是一些民营企业，更是把营销成为公司各部门的龙头，在各个方面均给予相当的重视!营销部门的薪酬设计一直是人力资源从业人员望而却步的领域，主要原因：一是营销团队的薪酬大都是老总亲自制订二是目前人力资源的从业者大都是缺少甚至不了解销售知识。近来，有一些公司向我询问关于营销人员的薪酬设计问题，在这里我先针对销售团队的薪酬设计问题作以下浅析，与各位交流、探讨。我本人分管公司营销团队和人力资源团队已经十五个年头。从一线的业务人员、城市主任、办事处经理、大区总监、公司部门经理、部门总监，一步步发展到公司的营销副总从培训师、行政主管、人力资源部经理、培训学院院长、人力资源总监、公司管理委员会主任、一步步发展到人力资源副总。这些年来的经历告诉我，一个不合适的薪酬制度可以让一个充满朝气的团队变的死气沉沉，甚至可以把这个团队毁灭!当公司确定好年度任务指标后，首先要考虑需要什么素质的人来实现这些任务指标?是通过内部竟岗提升?还是通过外部招聘?这些属于岗位分析和胜任力分析建设方面的问题。这个问题解决之后，就要确定需要什么样的机制来让这些适合的人来发挥他们的主观能动性，主要通过两个方面的程序来实现：一是薪酬，二是激励机制。在弄清楚以上问题后，下面就销售团队的薪酬及激励机制的设计来做进一步的探讨：A、薪酬模式一：低工资高激励这是目前一些刚刚成立的公司在市场拓展前期经常采用的模式，通过低工资来降低公司前期投入资金过大的风险，通过高激励机制来提升个人以及团队的积极性，进而完成公司既定的区域市场和目标任务。这时，公司往往只承担基本工资，几乎再没有什么其他的福利等。此时，激励大于工资、成长大于稳定。这种模式最大的特点是可以发现一些能力比较强的人。不足之处就是对公司销售团队的建设不利，尤其是销售人员缺少对公司的归属感和对企业忠诚度不高。B、薪酬模式二：高工资低激励这是一些市场相对稳定，客户也相对稳定的公司常采取的模式，通过高工资和各种考核来完成市场的管理和流程的完成，这时，公司需要承担比较重的工资以及诱人的福利待遇等。此时，工资大于激励、稳定大于成长。这种模式最大的特点是可以通过高薪来稳定团队。不足之处是容易在团队中养成官僚、人浮于事、老销售人员的混天度日以及有激情的员工会离开这个团队。对于创业期以及完成第一次创业的公司正在进行第二次变革是不适合的。C、薪酬模式三：复合型这是一些外资公司或者一些行业采取的一种模式，通过相对高的工资，加上一些按照销售比例来实现的激励机制。这种模式也是一种相对比较合理的管理，主要兼顾了个人与公司的利益，同时充分考虑了个人能动性的发挥。这种模式需要公司已经形成了一定的关键主流程运行系统。这种模式的 *** 作关键步骤为：

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