如何组建销售团队

团队销售是指从企业内抽调业务纯熟的人员通过周密的规划和充分协调来围绕目标客户开展销售工作，目的是满足客户组织内一些决策者的各种需求。简言之，团队销售就是运用恰当的人为恰当的客户提供恰当的服务。那么如何组建销售团队?

组建销售团队

无论是 *** 作一个产品还是管理一片区域甚至只是组建一个最基本的社区工作小组如何招聘到优秀的合适的人才一直是管理者最头痛的问题。笔者在产品 *** 作过程的实践和观察中发现在营销模式没有偏离产品特质时是否优秀的营销团队往往决定了产品的发展前途。一次知名企业召开全国营销会议时许多经销商和区域经理互相交流最多的问题之一就是招聘难组建一个优秀的销售队伍尤其难。

其实创建一个优秀的销售团队的关键不是市场上有没有足够的人才供我们挑选而在于管理者有没有一个正确的组织队伍的观念。无论是 经验 论、学历论、形象论者的管理者，都希望团队中的每个都是精英分子，拿来过来都能独挡一面。这种出发点当然是在情理之中，无论谁都希望自己的下属个个生龙活虎，销售成绩你追我赶，这样业绩就会蒸蒸日上。但是，无论多么优秀的企业或多么优秀的企业家，谁都没有这么样的销售团队。这不仅是不可能的，也是没必要的。就象我们的手指，我们没必要五个一般长，即使一般长了，反而会不如现在方便和灵活了。这个道理也许不难理解，团队建设也要讲究相辅相成互相配合。

问题就出在一个团队如何组建才能达到相辅相成的效果呢?

我们就拿一个最基本的9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的PC销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。

“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。这个道理人人都明白，可是在挑选这个领头人的时候，不同的管理者对其要求就千差万别，这就是有些经销商和企业在两年内更换5、6个项目 *** 盘者的原因。其实对一个销售实战管理者来说，最基本的素质就是：了解产品销售具 体 *** 作的过程。最重要的素质就是：做言起行的执行力。针对不同岗位的附加素质大概如下：最基础的行业用户销售工作主管要能够身体力行，起早贪黑：多个小队伍的区域经理要具有一定的日常工作激励技巧培训能力企业销售总监销售经理则还要具备一定的市场统筹策划能力产品 渠道 销售经理则要具有对营销模式的条理分析和指导能力。许多企业主和经销商喜欢聘用有业内知名企业经历的管理者，这无可厚非，但决不能脱离企业产品营销模式的异同。因为不同的营销模式决定了其基础素质，即对销售具体 *** 作过程的认识。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找 方法 的人。这一点和经验基本上没有太大的关系。许多企业招聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。对于最一线销售队伍而言，领头人本身可能就是一个销售精英。如上面提到的行业大客户主管和渠道经理。这两个岗位一定程度上就是一个具有管理和销售双重功能的职位。就如我国政府职能设置中的基层组织领导村委会主任(村长)一职，他们是村子的领导，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。

“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反d。中流人员在业绩上获得企业重视的机会的弱化，使他们借助其他方式获得重视，如更多的后勤工作，积极向管理者反映员工思想动态和积极参加企业组织的各种 文化 活动等。在即得利益上，企业所得虽不明显，但企业若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被企业注视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和企业内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，他们比较有自知之明，基本上不会对企业或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来杀鸡敬猴 教育 其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对企业或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销方法得当，业绩上量是没什么问题的。

转载以下资料供参考

如何建立营销团队

市场营销，是一个企业各项工作的龙头，而打造一支优秀、高效的营销团队，是一个公司营销工作的重中之重。本文主要介绍了笔者在建立高效营销团队过程的心得体会，以及在保持营销团队高效性方面所采取三种常用的手段。

一、 前言

团队是介于组织与团体之间的一种目前最流行的合作方式。其精髓是沟通、分工、合作,共同进步,已形成一个目标明确,有战斗力的团队。随着经济的快速发展,商品社会竞争的硝烟到处可见,市场营销在企业竞争中起到极其重要的作用。而营销团队就好比是阵地战强攻的游击队,不仅仅起到攻城拔寨的作用,而且还要有浴血沙场的危险。毫不夸张地讲,在一个企业建立一支优秀的、高效的营销团队可以改变一个企业的命运。

笔者所在的部门是一家具有军工背景的高科技企业的市场发展部。该部门主要负责公司市场营销、销售回款、公司大型活动策划等方面的工作。市场发展部经过一年多时间的建设和运作，初步建立了军品、民品、军贸出口等方面的市场营销体系，承办了大型的产品推介会十余次，发展了包括政府机构、通讯行业、软件行业等十几个行业的客户，每年签订合同5000万元以上。其营销工作的关键是建立了一支高效的营销团队。

以下是笔者在建立高效营销团队方面的想法和建议。

二、 高效营销团队的构成

一支高效的营销团队应该是自主管理型营销团队和学习型营销团队的有机结合。

（1） 自主管理型营销团队

自主管理型团队是一个真正独立自主的团队,团队成员不仅探讨问题如何解决,而且亲自执行解决问题的方案,并对工作承当全部责任。营销人员的工作性质和工作目标决定了营销人员应该建立自主管理型的团队。

表一:自主管理型营销团队和传统型团队的主要区别 自主管理型 传统型

组织方面 成员平等,职责划分灵活,行为准则d性 严格的等级制度、明确的分工

决策方面 集体参与决策,决策执行灵活性强 上级决策、下级无执行灵活性

领导方面 强调民主和自我管理 强调命令和服从

控制方面 强调指导和支持 严格控制下属,重监督、强制和惩罚

沟通方面 多角度、非正式沟通,沟通频率底 书面沟通,沟通频率低

（2） 学习型营销团队

管理大师彼得?圣杰在其著作《第五项修炼》中指出,建立和发展一个学习型组织，必须具有五项新“技术”，即：自我超越、改变心智模式、建立共同原景、团队学习、系统思考等。学习型营销团队是一个学习型组织，也是一个新型的自我实现型团队，其最重要的两个特征是：共同愿景和系统思考。心里行为科学家马斯洛指出，出色的团队最显著的特征就是具有共同的愿景。共同愿景是组织要达到的远大目标、组织人员的共同愿望。共同愿景能紧密团队成员之间的关系，使团队视团队为“我们的团队”，而非“主管的团队”。有了共同愿景，团队和团队成员之间才能孕育无限创造力和热情，才能自我激励去追求比工作本身更到的目标。

在笔者所在的营销团队中，团队成员彼此平等，根据营销项目性质进行灵活分工合作，通过“授权”使团队成员具有更多得自主决定权，让最靠近市场的人员最具发言权，部门经理只提供营销指导和支持，培养团队每个成员的集体荣誉感和主人翁精神，挖潜每个人的潜能，给予其职业发展机会，激励团队成员不断提升自我，实现了1＋1>2“整体大于个体之和”的效能。同时，市场发展部通过创建学习型组织，培养团队成员树立团队共同愿景，并用系统思考的方法看待问题，逐步实现自我超越和学习如何共同合作，建构新的心智模式，适应公司市场营销需要。一年来，市场发展部每周坚持例会制度，每位市场营销主管在例会上通报上周工作情况，提出工作中出现的问题以及下一周的工作计划。通过例会的交流以及“头脑风暴”，帮助大家集思广益，解决营销过程中遇到的问题、制定营销战略、交流营销的信息和技巧。这种例会制度不仅加强了部门成员之间的沟通和营销经验交流，使团队成员在工作学习实践中不断成长，而且也提高了沟通和解决的效率，提升了营销团队的管理水平。

三、 如何建立高效营销团队？

（1）选择优秀的营销团队领导

俗话说：“火车跑的快，全凭车头带”，创建一个高效的营销团队必须选择优秀的营销团队领导。

首先，团队领导应该具备娴熟的营销经验和知识，要对企业整个的营销团队起到战略指导、目标管理、队伍培育的作用。如果团队领导缺乏专业、系统而娴熟营销知识和实战经验，那么他很难指挥营销队伍在激烈的市场竞争中打胜仗。

其次，团队领导应该具备较高的个人修养、品德和个人魅力。他必须时刻以身作则，将个人利益融于公共利益，是全队的表率人物，同时也是团队的学习榜样。

最后，团队领导应该具备虚心学习的态度。通过不断学习和自身提高在营销团队起到学习的表率作用。

（2）建立有效的激励制度

建立有效的激励制度对高效营销团队和保障团队正常运转并发挥其积极作用的保征。在激励的内容上，不要仅仅局限于物质激励，还要注重非物质激励，如表彰、竞赛、晋升等。激励制度要根据每个营销团队的特色而“量身定做”，每一项指标和内容都要根据如何发挥营销团队的积极作用设置，重激励而轻约束。在制度制订完后，要持之以恒地坚持下去。

长期以来，笔者所在部门的考评工作存在一些问题，如考评目标不够明确、考评指标缺乏系统性。为了使考评工作更具有科学性、公平和公正，市场发展部探索出一套有效的绩效评估激励制度，通过把定性考评（综合素质的考核）和定量考评(营销业绩指标考核)结合起来，做到对市场营销人员和整个营销团队的有效激励。定性考核内容包括：团队协作性、责任心、工作态度、综合分析能力、创新能力、沟通能力等。定量考核内容包括：市场发展部业绩目标完成率、个人业绩目标完成率等。其中定性考核结果占40％，定量考核结果占60％。这套制度把个人的表现和团队目标紧密结合起来，大大地提高了员工的工作绩效和团队精神。

（3）建立合理的培训体系

为了适应不断变化的市场需要，高效营销团队中必需建立一套合理的营销培训体系来“以变制变”，定期组织国内外的营销专家、教授、学者和同行业经验丰富的实践者对团队的每个成员按照角色定位进行针对性的业务培训，培养团队成员的演讲技巧、渠道管理技巧等，使其成为一个学习型的动态的团队，在营销理念、营销技术、营销管理等方面不断学习新的知识，不断提高实战技能，根据实际情况进行动态的调整和适应，使团队中成员的素质和团队的整体素质始终居于行业的先进水平。

在很多企业对营销人员的考核指标只限于营销业绩，而缺乏具体学习指标的考核。高效营销团队应该制定严格的学习制度，持之以恒执行，并作为营销人员业绩考核的标准。

一年来，笔者所在的部门主要进行了以下培训：

《市场营销与专业的销售技巧》，台湾讲师授课，为期两天，系统介绍了市场营销的基本理论及一些专业的销售技巧。

《销售简报技巧》，台湾讲师授课，为期两天，全面介绍了销售简报的制作方法以及现场沟通的一些技巧。

《如果开发新市场》，国内讲师授课，为期两天，指导市场营销人员如何开发新领域的市场。

《财务管理》，公司财务主管授课，为期一天，指导市场营销人员在签订商务合同时应注意的财务知识。

《商务英语》，英语培训学校老师授课，为期两个月（周末进行），针对公司有军贸出口业务，强化团队成员商务英语知识。

《沟通技巧》，国内讲师授课，为期一天，系统介绍了市场营销人员在商务活动种常用的沟通技巧。

除此之外，公司还对市场营销人员的基本礼仪、演讲技能等相关内容，利用VCD、投影仪等多媒体教学工具，进行了详实的培训。通过培训，不但增强了市场营销人员的凝聚力、向心力，同时也激励了市场营销人员的内在潜能，他们触类旁通，提出了许多富有创见性的建议和想法，并理论联系实际，灵活地运用再市场上，受到了意想不到的市场效果。

（4）确立明确的营销目标

目标的作用是激励一个学习型营销团队发挥潜能最大化的标杆。作为一个高效营销团队，应该有明确的营销目标。整个团队成员都应该清楚营销目标，这个目标包括公司营销任务、营销盈利的各项指标、销售渠道建设、品牌建设，以及分解到每个成员具体目标。

建立一个目标清晰的高效营销团队，关键在于对营销团队目标的制定、分解、沟通、授权。目前很多的企业营销团队缺乏清晰目标，或者只是一个不可 *** 作的宏观目标。目标制定的合理性、依据性、细化性、执行力和调整边界都不具体，很难让营销团队在清晰的目标下工作，形成合力。

团队领导应根据团队成员所在的市场不同、涉及的专业领域不同，把各项内容分解出来，并让团队的相应成员自己参与制定各项目标，再和团队领导的营销目标进行比较，共同修正，使营销目标和团队领导达成共识，最后在总目标的指引下实施完成。营销团队的目标一定要具体、合理、清晰，让团队成员能真正理解和把握。

各项目标制定后，团队领导应在特定的时间和地点进行检查评估，对完不成的指标一定要找出原因和解决方法。

（5）营造相互尊重和信任的工作和学习氛围

创建高效营销团队，要营造出一个适合这个营销团队活力的工作氛围，每个队员要相互尊重和信任，整个团队要充满活力、轻松和激情。同时，团队应该是一个大舞台，每个团员都可在这个舞台上淋漓尽致地表演自己的营销天才。

首先，经常性的“头脑风暴”，鼓励团队成员对工作进行大胆想象、大胆构思，大胆表演。团队领导是每个成员最耐心的听众，对其中合理建议和想法在公共场合予以大力肯定和鼓励，不要在公众场合，对其成员想法中不合理要素直接批评，以免挫伤团队成员热情和大胆想象的欲望，而应在会后私下和成员面谈，指出其缺陷的地方，指出自己对问题改进的几个方案，让成员自己去判断，最终找出答案。

其次，团队领导应该抓住机会赞扬你的队员，尤其当着客户面，当着公司成员面大胆赞扬团队成员，让他们激发出对自己是最优秀营销人的理想。

对于处理营销团队中的“害群之马”，要讲究一定策略。比较艺术的处理方式是将其错误的危害性分别陈述，发至整个营销团队讨论，不记名投票处理结果，让团队成员知其错、不可赦、为己鉴。

（6）精简管理的组织架构

现在很多国企以及部分三资企业，管理模式采取矩阵结构，上为总经理，下为各层官员逐级排列至员工，从上到下的信息传递多达四个环节，各管理部门又是垂直管理，信息传递在每一个部门组织上下直线传至总经理，再由总经理向另一个职能部门直线传递，导致信息传递的滞后。

一个高效营销团队，要尽可能打破原有企业的的管理组织架构，缩小、减小管理层面，减少人为的官僚臃肿。

笔者所在的市场发展部采取“两点直线制”，既从营销总经理直线到市场营销主管这一层面，给市场营销主管充分授权，加速决策效率。

四、 如何保持营销团队高效性？

（1） 坦诚沟通

营销团队是由每个人组成，这些人可能是因为利益目标而聚在一起，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的想法和出事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们融合到一起，尽可能把团队成员最优秀的一面展现出来，这就需要靠心灵的交流和沟通。而要真正达到坦诚沟通的境界，团队领导应该领会一个道理：上帝赋予一个人两只耳朵和一个舌头，这就是一个温和的暗示，这就要求团队领导多听少说。

笔者所在的部门就营造了一种开放坦诚的沟通气氛，市场营销主管之间能够充分地沟通意见并表达建议，他们不仅仅能自由地发表个人的意见，还能倾听和接受其他团队成员的意见，通过相互沟通，互相探讨业务上的事情，消除隔阂，增进了解。在团队中真正做到心心相印、和睦相处、合作共事。

（2） 冷制度和热管理

高效营销团队的建设，离不开相对完善的企业制度。但企业的制度是硬的、冷的，原则是“方”的，必须要坚持。同时在营销团队中，各种形式的人情化管理又是软的、热的，是“园”的，它对营销团队起到关键性的稳定作用，也能激发营销团队的整体创造力。对违“规”人员，不仅要遵“章”处罚，更重要的是要晓之以理，动之以情，彰显人性化，“追根溯源”，深刻探究原因，使其不至再犯。

（3） 执行力文化

没有执行力，就没有竞争力。要想让营销团队达成执行力，将其塑造成一个执行力的团队，必须首先在营销团队内部建立起一种执行力文化。拥有好的执行力文化的营销团队，团队成员一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。同时，执行文化不光需要团队领导的执行力，对团队成员来说也必须要有高执行力，将所处的岗位的职责能真正执行到位，使营销团队的目标在每一个团队成员岗位的分解达到实现，最终才能确保营销团队的最终实现。

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