1945年，公司成立。
1960年，牛奶国际公司及连卡佛的子公司大利连有限公司（英文：Dairy Lane）在香港中环开设大利连超级市场，这是香港第一间超级市场。
1970年代在铜锣湾记利佐治街珠城大厦设有分店。
1973年，先推出袋装米，打破散装米销售传统。
1980年代开始易名惠康，并在各区开设分店。
1985年，首度推出独家品牌“特惠牌”，提供超过300款货品。其后（1997年），第二个独家品牌“首选牌”亦相继推出，提供逾1,000款货品。
1992年，率先采用电子数据联通（EDI）网络，每日约七成的订货是经由EDI处理。
1996年7月，建立全港第一个超级市场网页，提供网上购物服务。
1997年1月，位于铜锣湾记利佐治街珠城大厦分店改为香港第一间24小时营业超级市场。
1998年11月，投资港币四亿元兴建的“惠康新鲜食品中心”隆重开幕。该中心占地十六万一千平方呎，是全亚洲最先进的食品处理中心。
2001年3月，惠康于屯门开设首间超级广场，结集传统街市及杂货店功能于一体，货品种类超过10,000种。发展至今全港超级广场总数达 20间，远少于对手百佳。
2004年10月，惠康与八达通合作，成为首个零售商户采用八达通作为市场推广平台。
2007年，引入香港首间Market Place by Jasons中档超市，类型与对手改装旧有百佳店铺之Taste相似。 1987年12月，台湾惠康股份有限公司在台正式成立。
1992年10月，第一代顶好Wellcome自有品牌“快省牌”。
1993年2月，全台第一家使用POS扫瞄系统之超市零售业。
1996年12月，第二代顶好Wellcome自有品牌－特惠牌“No Frills”上市。
1998年5月，新庄、师大及淡海店率先24小时营业。
2000年5月，成立生活网站，顶好Wellcome超市迈向e化。
由于国内消费需求速度放慢，市场出现了长期性的供给有余，因此对中国企业来说，开发国际市场将是谋求新的经济增长点的最佳选择。国际市场的营销环境是一个多因素、多层面且不断变化的综合体，特别是世界各国在经济体制、经济发展水平、市场规模、外汇管理、自然资源以及文化方面等的差异，决定了各国消费者在购买方式、消费偏好以及需求指向上的较大差别。为此，企业必须深谙国际市场的营销规则，通过准确的市场定位和营销手段，培育国际竞争力。笔者现就“家乐福”兵败香港这一个案，分析其在国际市场营销中陷入误区的原因，为中国企业突破营销瓶颈、创造市场优势提供有益的启示。家乐福为何败走香港
法国家乐福集团在全球拥有5200多家分店。这些分店遍布全球26个国家和地区，其全球年销售额达3600亿元人民币，赢利达63亿元人民币，员工逾24万人。近10年来，由于法国国内市场已趋饱和，法国政府为了保护传统的中小零售企业，制定了严格的限制开设大型零售店的法规，故该集团移师海外。目前，海外销售分店正逐渐成为家乐福集团总体销售额的主要来源。家乐福集团一站式购物方式的经营理念有5点，即一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购以及免费停车。1996年12月“家乐福”投资4亿港元大举进攻香港市场，短时间内连开杏花村、奎湾、屯门、元朗4家大型超级市场，营业面积达1.9万平方米，其竞争矛头主要指向香港的2家超市集团“惠康”和“百佳”。但到了2000年9月18日，作为世界第二大超市集团的“家乐福”因在港的分店全部停业而退出香港。个中原因，耐人寻味。
营销成功的基础：
企业的核心能力与顾客需求的高度匹配
企业的核心能力不是企业人、财、物、时间、信息的简单堆积，而是一种能够发挥特殊职能的资源集合能力，具有良好的延展性，能创造新的市场机会。企业的核心能力具备3个特征：一是明显的竞争优势；二是扩展应用能力；三是竞争对手难以模仿的能力。
连锁企业的核心能力表现在配送和采购的低成本上。“家乐福”进军香港初期，成功地实现了规模扩张，使众多的小型零售店相继关门，如1997年中侨百货公司、八佰伴公司忍痛歇业。当然，“家乐福”独具特色的经营风格也使“百佳”受到了启发。自1996年起，“百佳”陆续兴建了28家巨型超市，使营业额增长了三成，市场占有率上升了1％，成功地遏制了“家乐福”的扩张势头。“家乐福”在快速扩张的同时，由于未与供应商建立战略同盟关系，导致其配送成本昂贵。而在配送物流控制中，“百佳”得到了英资第三方物流服务商TBG的合同服务。TBG在全球24个国家拥有28万余名雇员、8000台货运车辆和超过250万平方米的仓库，其配送的货物包括食品、日用品以及汽车，且它有能力与“家乐福”庞大的卫星控制自有物流系统相抗衡。另外，“百佳”还占有全港食品市场一成半的份额，这对一向以鲜活食品经营为特色的“家乐福”，无疑是致命的打击。
1997年，“惠康”与“百佳”联手，要求供货商进入超市前必须与其签订协议，保证以最低价供货，且货品只能在他们的超市销售，不得向“家乐福”供货，这使“家乐福”的本地供货渠道被迫中断。“家乐福”虽拥有全球货物配送系统，但靠远程送货显然是不经济的。而“家乐福”到其它国家开店，基本实现了经营的本土化，85％的货品在当地采购。由此可见，在竞争优势、扩展力以及对手难以模仿的能力方面表现逊色，核心能力相对弱化，是“家乐福”兵败香港的原因之一。
企业进入国际市场必须注重与东道国消费文化环境的融合。“家乐福”的一站式购物理念在欧洲运用得十分成功，但是难以融入香港地窄人稠的购物环境。此外，资源的运用不当，与目标顾客的需求脱节，也是“家乐福”在港难以创造新的市场机会、不能实现顾客价值的关键所在。
营销成功的保证：
通过协同竞争模式构建企业的竞争优势
协同竞争是近年企业常用的新的营销模式。随着经济全球一体化，资源可以超国界流动和配置。企业若发现了新的市场机会，但无力占有竞争所需资源，设置有效障碍，就需要借其它企业的力量共同做“蛋糕”，进行竞争，为了维护一个有利可图的“赢利行业”，保持稳定的优势地位，通过建立营销同盟，实现合作营销，与对手共同开发市场，共同激发消费需求，这就是协同竞争。它犹如一把双刃剑，既起防御作用又具备进攻功能。这种战略营销的价值观是协同各方超越“你成功我失败”的互动满意观的。
而“家乐福”的败笔就在于此。“百佳”和“惠康”在港分别拥有31％和40％的市场占有率，作为大型零售商，拥有绝对高的市场份额是其立足之本。而“家乐福”在港只有不足一成的市场，从1996年开业到1999年一直处于亏损状态。看到“百佳”和“惠康”将传统街市与超级市场融为一体并受到了市民的欢迎，“家乐福”为此将利润降至零点，价格下浮10％，但仍收效甚微，作为国际知名企业，它不仅无力与两家当地对手抗衡，而且由于其在进入香港初期给予其它同行企业如大丸百货公司等以重创，失去了许多商业伙伴，因而它在港的最后结局是连选择协同竞争的余地都没有了。
化解营销风险、谋求企业长期利益的法宝：
树立整合营销理念，建立强有力的营销预控系统
营销组合强调将市场中的各种要素进行组合，即4P，而整合营销则强调企业与市场之间的互动关系，注重发现消费市场和创造新的市场机会。以注重企业、顾客和社会三方共同利益为中心的整合营销，将企业与消费者之间的交流、沟通放在十分重要的位置，其出发点是消费者，目标是在使消费者满意的同时获得企业的长期利益和发展。整合营销是以4C为中心的营销组合，4C即为：Consumer（消费者），指消费者的欲望与满足；Cost（成本），指获得消费者满意的成本；Convenience（便利），指购买的方便性；Communication（沟通），指与用户的沟通。其实质是以市场竞争为核心的互动式系统化的营销手段，它要求企业的营销活动与消费者、供应商、分销商、竞争者以及政府之间形成长期互惠合作的良好关系，相关成员关系平等、合作稳定、优势互补，以避免恶性竞争。
由于“家乐福”在港与供应商、同行之间积怨太深，矛盾重重，陷入了十分尴尬的境地，这是“家乐福”兵败香港的又一重要原因。它若能导入整合营销理念，也许能解除进入市场的障碍。
在导入4C理念的同时，强化营销的预控机制对企业从事国际市场营销是十分必要的。市场的变数太多，加之市场有其特定的游戏规则，因而企业须根据自身特点选择某种战略，使营销风险降低至最低限度。1996年“家乐福”进入香港，正好遇上租金最高的时候。“惠康”及“百佳”控制了优势地段，只要是“家乐福”看好的地段，他们就哄抬地租价，使“家乐福”的经营成本大幅上升，导致其在九龙的业务受阻。这一切不仅有悖“家乐福”的经营宗旨，而且使其低成本领先战略由于在港的经营风险增加而难以实现。如果“家乐福”增强营销风险的预控能力，就可以通过警示指标，及时调整经营战略，选择差异化或集中性市场战略，提高其竞争力。
总之，“家乐福”在拓展香港市场时遭遇的“滑铁卢”值得业界反思。营销是一个系统化的管理过程，全球化的营销本质是全球营销理念，企业只有具备了这种竞争意识，才能产生成功的全球化营销行为。
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