一、短期激励——基本岗位待遇
无论是从人性化角度，还是劳动法角度出发，基本工资待遇销售岗位的共性。当然，在某些特殊行业，基本待遇会非常高；但普遍的情况是——基本工资只是游走在法定最低工资的边缘。
1、基本岗位工资
此公司是一家新成立的公司，且资本金也不算宽裕，故也只能与当地最低工资持平。而且，从另一个角度讲，新公司的主要战略是加大力度拓展市场，因此“低底薪、高提成”也不失为吸引合适的人才、降低运营风险的一种有效选择。
笔者所在城市的法定最低工资标准为1500元，也就成了销售人员的基本工资。
2、经验工资
对于有着丰富经验的员工，笔者认为应该给予一定数量的经验补贴（本文姑且称为“经验工资”）。一来可以吸引经验丰富的员工，不至于让他们感到失落；二来也是对经验不足员工的一种鞭策——你必须好好干，否则收入永远不可能超过“老员工”。
如此，既吸引了优秀的人才，也形成了一定的内部良性竞争机制。
不过，经验工资最多会在6个月后，予以取消。一来是“淘汰”只想躺在以前功劳簿、不思进取的员工，二是激励更多的员工要不断奋进、努力开拓（注：笔者此套体系中设计的“淘汰”机制其实包括调岗、调薪等内容，不是一刀切、粗鲁地予以开除）。
根据经验与能力的不同，经验工资控制在1000元以内。
相信6个月后，所有合格的销售人员，都会成为披坚执锐、横扫市场的真正勇士。
3、通讯补助
销售人员拓展市场，电话是必不可少的，尤其是手机通讯。笔者认为，既要鼓励销售人员以很高的效率，多与客户沟通，维护客情关系，但也不能滋长销售人员以公肥私。
参照其他行业以及同行，笔者测算，每人150元话费补助，是比较合理的数目。
4、交通补助
O2O项目的最大不同在于，要与众多传统的商户打交道，地毯式拜访在前期拓展时期尤为重要。
笔者要求销售人员合理规划每日拜访路线，以最合理的交通工具出行，包括公交、地铁。根据测算，笔者给出的交通补助标准为350元每人每月，日均13.5元（以26天计，下同）。
5、午餐补助
笔者完全从人性关怀的角度出发，考虑到销售人员每天会有大量的时间在外，拜访众多的商户。因此，将午餐补助标准定为450元每人每月，日均17元。
笔者相信，好的身体才能有好的业绩，好的饮食才能造就好的身体。如此高的补助标准，相信销售人员也会体会到公司的一片良苦用心——将士们在前线打仗，公司在后方全力支持。
将上述项目相加，销售人员的基本工资待遇从2450元至3450元不等。
二、中期激励——绩效工资
销售人员的待遇与绩效挂钩，是无庸置疑的。只不过，绩效的设定，却大有文章。
1、商家开拓数量
指以开拓的合作商家的数量为标准，提成。以50元/家的标准计提，30家为基本提成线，未达到30家者按比率计提。
当然，公司会有一整套筛选合作商家的标准，坚决杜绝以次充好、滥竽充数的现象。
2、商家有效会员数量
商家需要发展一定的会员，既为平台，更为商家自己精准锁定忠实的消费人群。每位有效会员（指有产生消费的会员）按0.1元的标准计提提成。这就要求销售人员，要做好客情关系，鼓励商家积极主动地发展会员。
坦白讲，当前许多商业机构拥有大量的注册会员，但很多都不活跃不消费，价值其实不高。
笔者通过这个制度的设计，就是为了有效激活会员，实现多方共赢。
3、会员消费额度
为了更大程度地激发销售人员，笔者还设计了根据商家会员消费额度，给予一定提成，比率为消费额的0.01%（即万分之一）。同样，会员消费要达到一定的标准，才可计提。
公司不仅要有消费会员，更重要的是，公司需要锁定优质的消费会员。
4、全勤奖
很大程度上，销售人员的态度，会决定他的绩效。因此除了硬性的经济考核指标外，还要根据销售人员的考勤情况，给予全勤奖。例如，按时出席早会、周会。全勤奖100元，奖优罚劣，以奖为主，罚为辅。
5、考核奖
销售业绩不佳，很大程度上是考核不能落地，不能产生有效的激励。
笔者要求销售人员要每日撰写销售拜访日志；整理商户资料；写销售心得等，目的是促使销售人员快速成长和进步，工作更有效率和章法。
以500元/月作为考核奖，只奖励前三名；对考核不合适者，不作经济处分，但要求作口头上和书面上的两种方式的培训和教育。
6、突出贡献奖
此奖金是颁发给带领同事共同进步，并对销售工作有卓越贡献者；以现金形式发放。
作为一种新兴的行业，O2O本身就是一种商业模式的创新。同理，在日常运营、拓展商户的过程中，必须也要采取颠覆性的思维、方法。
既要认同脚踏实地、刻苦拼搏的做法，也要鼓励积极创新、事半功倍的新方法。一旦企业形成了自主创新的风气和氛围，企业也就有了核心竞争力。任凭竞争对手如此挑战，也难撼动其领导地位。
7、月度优秀员工奖
拿破仑说不想当将军的士兵不是好兵。多年以来，笔者也一直深信竞争才能造就活力。 “相马不如赛马”，通过评选月度优秀员工奖，最大程度上激发全体销售人员向先进同事看齐。为了加大力度，笔者将此奖项的额度设置为2000元，而且每月评选。
重赏之下必有勇夫，相信销售人员会充分展示自我才华，为自己创造价值的同时，也给公司带来更大的效益。
8、年度优秀员工奖
为了规避短期行为，鼓励坚持长期抗战，再接再厉，笔者又增设了一个年度优秀奖。加了增加激励的阀值，特将此奖项的额度设置为5万元。
相信冲着这么高的奖金，销售人员也会你追我赶，奋勇争先。
也许，某个月你绩效落后了，但不必灰心，你还有机会。每位销售人员都是公平的，大家同台竞技。毕竟，年度优秀奖不是短跑而是一场马拉松，都有一年的时间，完全能够证明自己真正优秀。
9、其他福利
包括销售培训、生日蛋糕、户外拓展、月度聚餐等。
能够做到上述两大部分，已属难得。但如欲成为一家伟大的公司，此两点还远远不够。
三、长期激励——自我价值实现
每个男人，其实都有一个梦想，一个关于英雄的梦想。现实中许多男人因种种原因，未能成为英雄，但也会关注英雄。
因此，为每位销售人员提供成为英雄的平台，是能够留住优秀人才、实现企业长治久安的杀手锏。
怎么做？
1、个人职业成长
每位销售人员，公司都会进行培养，都是担任未来大区、省、市经理的首要人选。公司的成长需要人才，人才的发展离不开好的平台。
构建销售人员的职业发展计划，是一个双赢的决策。
2、优秀员工期权计划
如果员工始终认为自己是在为别人打工，而且是永远的为别人打工，归属感便很难产生。真正的优秀的员工可能看不到自己的未来，也许几年后会离你而去，并可能带走公司难得的客户资源。
我们看到，太多的老板讲得非常好听、许诺非常美好，可始终不见给优秀员工兑现一丝真正的有价值的承诺。因此，给予优秀员工一定的期权激励，是给予归属感、留住他们的利器。
老板不一定要100%拥有一家公司，相反，更需要大家共同把蛋糕做大，自己才会拥有更多。大家真正登上了同一条船，成为一条绳上的蚂蚱，才可能万众一心、共同做大事业。
初步设定的期权兑现时间为3年，分配比例根据一套标准执行，且因人而异。
心无敌，则无敌于天下。
老板的思维观念，决定了他事业的高度，以及最终能走多远。
3、个人价值提升计划
人类是一个复杂的结合体，既要物质的享受，更看重精神的追求。
对于一些有潜质的帅才，公司会提供国内顶级商学院学习机会，帮他们培养未来担任高级管理者的各项能力。
4、企业文化熏陶计划
一家没有理想的企业，是行之不远的；一个没有愿景的企业，是难成大事的。然而当前，国内绝大部分的企业，是缺乏理想、缺乏愿景的。
要努力营造一种优良的企业文化，不断传递一种坚定的信念：我们正在创造一个伟大的历史！我们为我们有幸参与这段历史的创造，倍感自豪！
这样的团队如果还不能成功，那谁会成功？
企业精益制造推行需要建立相应的激励机制：
1、引导员工关注先进制造全面绩效
在经营活动中，由于短期目标的压力，员工往往不会自觉地用先进制造的安全、质量、效率、成本、组织发展等五大目标作为工作指南。通过建立以五大目标的关键绩效指标为衡量依据的评估与激励体系，才能让各级组织改变管理观念，实现全面绩效。
2、让绩效激励机制成为撬动管理的杠杆
真正能够激励员工的更多的是“你给我更好地干，我给你更多的报酬”。通过应用他们的知识和智慧改进工作方法，可以最有效地激励员工。企业将绩效机制误解为胡萝卜加大棒--将其作为控制员工及其收益分配的手段，绩效机制就会退化为绩效考核。这样一来，绩效激励机制几乎成了企业管理一剂毒药：衍生目标冲突、短期行为、隔膜等等问题。
绩效考核往往带来的是对立与冲突，就像推动一个石头，推力越大，阻力越大；绩效激励机制应该是一支杠杆，驱动团队和个人努力达成目标，不要拿考核当大棒。学会应用绩效杠杆，只要轻轻一推，石头便会滚滚向前。
3、用绩效激励机制激励和引导员工
作为一个组织，都有强有力的行政权威，它是确保组织秩序和目标集中统一的基础。行政权威作为一种纵向的管理行为，在传递组织意志的同时，也在给组织和个人传递压力，而且这种压力直接导致防卫，人人自危。所以行政权威尽管非常有效，但却是有限的：不仅行政资源有限，而且行政效能有限，当员工对组织、对自己失去信心，行政资源就会变得苍白无力。因此，企业必须破除对行政权威的迷信和绝对依赖。
弥补行政权威的缺陷和不足，就是在纵向的行政机制之外，建立横向的竞争机制。任何组织和个人，都希望比周围的组织和个人表现出色。如果企业能够建立一个让组织和个人彼此互相比较贡献（不是比较过失，否则又会回到消极面）的机制，激励和引导的目的就可以实现。
4、先进制造推行中的绩效激励机制
在先进制造推行之初，可以设立专门的先进制造激励基金[注释]作为绩效激励机制的运行方式，以驱动各级组织投入到先进制造。先进制造激励基金根据组织层级、管理目标的需要，通常包含团队奖励、专项奖励，以及总经理奖等几个部分。
团队奖励是针对不同管理层级开展绩效评估与激励的机制。如针对一线员工的称职员工，针对基层的工段/班组建设评估与激励、针对车间的车间管理评估与激励、针对部门的公司先进制造评估与激励等。
专项奖励是根据企业管理目标设计的特定的绩效激励机制。如改善提案与现场改善评估与激励，专题项目评估与激励等。
5、先进制造评估三大功能
先进制造绩效激励机制中，评估体系是关键。先进制造评估是一项原则性、 *** 作性都很强的工作，它需要将评估与先进制造活动紧密结合起来。先进制造评估的关键是要把握评估的三大功能：诊断功能、指导功能、激励功能。
①评估体系要具备诊断功能
通过评估，能够发现问题和找出差距。否则评估无法令人信服和利于改进。
②评估过程要实现指导功能
就像一个医生，给病人做了检查后，不能说：你得的是不治之症，回去准备后事吧。医生不仅能看病，还要能治病。评估应该是专家团队与评估对象的沟通、对话与研讨。要能够在评估中帮助评估对象找到改进方法和解决之道。
③评估还应该有激励功能
毕竟评估是对所有团队与个人绩效的判断，没有激励功能，当然起步到目标管理的作用。
6、不能用绩效激励机制代替人事政策
很多人在应用竞争机制的时候，有一个误区：一味地惩罚竞争中落后者。适当的处罚是可以的，但是如果某个组织和个人长期表现欠佳，经过管理辅导也不能改变。那不是处罚可以解决的，处罚也没有用。这只能说明这个组织或个人不胜任工作，最好的办法就是开诚布公地告诉这个组织或个人，对组织和个人进行人事调整。
如何更有效的激励员工 薪酬设计与绩效考核全案激励机制在绩效管理中发挥着重要的作用，而薪酬是激励机制建设最重要的手段和方式，因此科学合理的薪酬激励体系对企业发展而言非常重要。“水木知行薪酬绩效训练营”有激励员工的方式、薪酬设计与绩效考核设计的方法。
如何合理的设计薪酬结构可以有效的激励员工？1.根据薪酬政策建立薪酬架构，薪酬结构将包括现金总收入的结构、工资与奖金的比例、每个薪酬结构的幅度及中点递增率等细节问题。
2.在设计薪酬结构应遵循以下人力资源管理思维模式——提升人力资源价值链，即通过价值链的循环来不断增长组织与员工个人的价值。
3.根据柏明顿的咨询经验，员工薪酬等级是可以公开的，但薪酬金额不一定要公开。
4.设计薪酬结构时，充分考虑到了员工在职位发展和绩效提高时的薪酬变化，职位薪资定名为“薪等”，绩效薪资定名为“薪级”，我们把这种薪酬体系称之“绩效型双增制薪酬体系”，其主要特点如下：同一岗位，薪等一致；不同的人担任同一岗位所取得绩效不一致时，薪级不同；同一岗位的任职条件一致；不同资格的人担任同一岗位时薪等可以调整。
5.员工原来的工资按照新的薪酬结构对套过来,或者借助这一机会，通过套改的过程将按照新的规定调整员工的工资。
零售人员的薪酬方案如何设计更有激励效果？零售业薪资构成与工资计算方法
一、公司薪资构成
工资=基本工资+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金
中层以上管理人员享有年薪制。
各层级年薪与工资水平从四个方面综合考虑核定：岗位价值评价；素质技能评价；市场人员供求状况；绩效评估。
不同岗位依据的原则各有侧重：行政职能部门主要按岗位价值评价、素质技能评价、市场人员供求状况确定；利润部门管理岗位主要按绩效状况、对企业的贡献度大小、管理难度来确定；技术维修工人增设技术层级划分，不同层级增加技术等级工资；营业员主体是基本工资、提成工资。
二、高管经理（利润部门负责人）工资核定
让管理者的收入与业绩完成情况挂钩，激励效果比较明显，同时可使企业的战略目标得到保证。
为体现公平性，高层经理的薪级主要根据各部门在企业发展中承担的责任大小、各经营部门管理难度不同，核定不同的职位系数，以系数来划分并确定经营管理人员的薪级图。
计算公式为（以下项目选择与权重可由公司根据企业特点自行选择）：系数=产值占比×35%+利润占比×35%+员工数占比×10%+费用额占比×10%+分摊费用×10%。
备注：
1、以上数字可按过去三年财务数据平均，用占比计算更为科学和稳定。
2、同岗位副职按正职薪酬的25%（10%）下调，每一层级间下调10%。
3、各部门协理、助理、各连锁店副店、便民店店长由于占比较小，即贡献度小，不享有年薪，但享有较高的部门利润超额奖。
4、年薪浮动部分的发放依据《绩效考核表》确定，如果公司安排的当年工作任务和经济指标全部完成，享受全部年薪；未完成者按差额比例由浮动年薪奖金中按未完成比例扣除。
5、超额完成全年计划者，除得到全额年薪外，还享有利润提成奖。由于利润提成很大程度上取决于计划指标的高低，计划指标的设定又与每个人的薪酬有直接关系，由此需要慎重设定来保持其公平性。建议公司使用“HU理论”共同设定计划，以激发经营者的承诺，改变“要我完成”为“我要完成”，避免怨言或在不能完成时找理由推诿责任。
6、经理除得到年薪外，公司按利润超额部分的百分比奖励。利润奖励分配办法：当超额利润较大时，可采取下列（1）的奖励办法；当超额利润较小，不足以形成激励效果时，采取（2）奖励办法，如下：（1）超额奖给副总、经理、柜组、员工，以加强部门内人员的合作，平抑员工间业绩竞争，避免只考虑个人绩效所产生的内部不良竞争、不合作情况发生。同时可使部门自动约束用人情况，避免超员超编，假设比例：1-2级：30%、25%、45%；3-5级：40%、20%、40%；6级：60%、10%、30%。（2）超额利润只奖给副总、经理，具体为：超额完成利润指标20％（含20％）以下的，按超额部分的30％奖励部门领导班子；超额完成利润20％--30％（含30％）的，按超额部分的40％奖励部门领导班子；超额完成利润指标30％（含30％）以上的，按超额部分的50％奖励部门领导班子。
分配办法：超额奖金部分按100%计算，副总得30%，其余部分由部门领导班子分配。经理正副职利润分配按55%、45%分配，部门有三位以上管理人员时，正职高于副职的25%分配，计算方法为：假设副职应得奖金为x，部门副职人数为y，则奖金总金额为h，计算公式：h=x（100+25）%+yx。
7、岗位层级一经确定，薪酬即按层级发放，现月工资发放水平高于层级薪酬者，由年薪浮动部分调整。无年薪者，按岗位层级下调工资，或由奖金中调节至现水平。
三、职能部门工资核定方法
对于职能部门管理人员，主要根据岗位责任大小，综合考虑岗位对人员专业知识、能力工作量、经验、任务复杂性、工作环境条件等要求，以岗位人员的市场供求状况进行排序定级，配置薪酬。
在配置薪酬时主要依据下面几个要素：确定职级要素；利用《职级要素评估表》组织相关人员对不同岗位评分，确定职级图；对岗位职级划分，确定岗位薪酬等级与级幅度；根据级差进行调整合理，做出内部合理的中点薪级，使内部薪资平衡；根据外部市场价格调整，做出内外部合理的中点薪级，使外部工资平衡；确定薪级图。
四、营业员与外贸业务人员工资核定办法
对于经营部门的人员，主要根据绩效情况核定薪酬。其意义在于避免干好干坏一个样。从另一个角度来说，企业在整体绩效不好时也可以节省人工成本。缺点是长期金钱 *** 下会产生不良导向，当企业增长缓慢时，一旦拿不到高的报酬，激励效果就会下降，可能导致员工的消极或离职，难以和企业共度低谷，这是需要关注的。
核定业务员计划指标，如果属于自己新开发的客户，按超额净利润的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客户，按产生的超额净利润的10%提取，每季度一次。新业务员由于没有能力完成计划，设定三个月培养期，在此期间付予固定工资，不予提成。
五、各部门薪资计算方法
营业员每月工资=基本保底工资+销售提成+绩效奖金+福利+津贴+年末奖金；
职能部门每月工资=本岗位工资薪级/20.92×实际工作天数×绩效考核系数-应扣款项+津贴+福利.
有哪本书介绍薪酬设计与绩效考核比较细致全面的?《薪酬设计与绩效考核全案》这本书对薪酬设计和绩效考核介绍非常的全面，书中详细介绍了很多实战的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬体系，TP绩效管理体系，能力素质模型、满意度模型、平衡计分卡、EVA考核、常用考核指标等模型和方法。可以帮助你快速掌握薪酬设计和绩效考核方法。这本书是毕业于清华大学的赵国军所著，他是北京水木知行管理咨询有限公司高级合伙人，著名的绩效管理专家，人力资源管理全国理事会理事，多家企业的管理顾问。
该书的内容包括：
第一章 企业薪酬管理剖析
一、薪酬的几个基本问题
二、有关激励理论及人性假设
三、几种基本工资制度
四、不同所有制企业薪酬管理特点
五、不同业务性质企业薪酬管理特点
第二章 如何设计薪酬体系
一、薪酬设计的三个核心问题
二、水木知行PM薪酬体系
三、薪酬体系设计过程
四、薪酬管理现状诊断
五、制定薪酬策略
第三章 薪酬水平和薪酬结构设计
一、薪酬调查和薪酬水平设计
二、薪酬政策线和薪酬结构设计
三、某工程公司薪酬设计案例
四、其他薪酬设计案例
五、薪酬制度案例—薪酬结构及薪酬水平
第四章 薪酬构成设计
一、岗位绩效工资制
二、其他常用工资制度设计
三、奖金设计
四、津贴补贴设计
五、薪酬制度案例—某生产制造企业薪酬构成
六、薪酬制度案例—某高科技公司产品营销激励方案
第五章 薪酬成本管理
一、人工成本及薪酬预算
二、薪酬支付及成本监控
三、薪酬调整
四、薪酬制度案例—薪酬调整、计算与支付
第六章 如何进行岗位评价
一、岗位体系设计及工作分析
二、岗位评价方法
三、岗位评价案例
第七章 企业绩效管理剖析
一、绩效管理的含义
二、如何进行绩效管理
三、企业绩效管理现状及分析
第八章 绩效管理体系设计
一、绩效管理体系的核心
二、TP绩效管理体系的特点
三、绩效管理体系设计过程
四、绩效管理现状诊断
五、绩效管理可行性分析
六、绩效管理变革风险评估与策略
第九章 绩效管理有关工具模型
一、战略驱动绩效指标分析—将发展战略目标分解落地
二、组织绩效模型与关键业绩指标
三、能力素质考核及其应用
四、满意度模型及其应用
五、如何将绩效管理落到实处—绩效管理循环
六、平衡计分卡和EVA考核
第十章 如何设计绩效考核体系
一、绩效考核的组织管理
二、绩效考核体系构成
三、对企业整体的考核
四、对部门团队及负责人的考核
五、对普通员工的考核
六、绩效考核体系设计中的几个关键问题
第十一章 如何设计关键业绩指标
一、水木知行关键业绩指标体系
二、关键业绩指标设计过程
三、如何设计定量指标
四、如何设计定性指标
五、如何设计过程指标
六、如何设计非权重指标
七、关键业绩指标设计的几个关键问题
第十二章 绩效考核案例资料
一、生产企业生产车间及生产管理部门考核案例
二、高科技工厂公司市场销售部门及员工考核资料
三、工程公司工程项目及经营管理部门考核案例
从目录中就可以看出，该书对薪酬设计与绩效考核介绍的多么全面细致，并且理清了薪酬设计与绩效考核的步骤，所用工具和方法。
如何更有效进行团队建设及绩效考核目前绩效管理中的绩效考核一般可分为两个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。
“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可 *** 作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。
实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。
在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KPI的提取，更是难上加难。
团队KPI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。
1. KPI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。
2. KPI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。
3. KPI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。
确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司年度战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。
在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KPI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：
第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是KPI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：
1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；
2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；
3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；
4、可 *** 作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；
5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。
在初步提出团队KPI时，首先确定KPI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。
第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KPI考评能否实施的关键环节。
第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。
第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。
第五步：参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI。标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。
第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI。在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。
经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KPI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。
提取团队KPI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。
如何设计食品生产企业的绩效考核和薪酬方案
食品行业绩效考核可以采用KPI方法，薪酬设计可以根据公司的规模、产值、效益来综合设计。
确定工资模式：确定计时/计件工资模式；
确定绩效评估方案：对不同的工资模式建立不同的绩效评估方案；
确定绩效评估依据：建立健全标准的数据来源方式，要让数据进行横向统计，保证数据的客观、公正；
确定绩效评估流程；
股权激励：对高层进行股权激励；
透明化：让对应的评估数据透明，适时公布。
序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准
1 函件接收转发 15% 对各类函件进行归类、登记和及时发放 每出现一次错误，扣××分，扣完为止
3 接待事项记录 20% 对来电、来访客户信息记录完整准确；对客户提出的咨询或业务问题耐心解答，并详细记录 接待信息每出现一次错项或漏项，扣××分；客户有效投诉每发生1次，扣××分
4 接待资料归档 20% 接待资料完整准确并能及时归档 对公司需妥善保存的资料做到100%归档，准确率达100%
5 接待区域
环境保持 15% 前台工作区域清洁、整齐，接待区域布置温馨，使客户感觉舒适 卫生检查每出现一次不合格，扣××分
6 接待服务
满意度 30% 根据满意度评价得分情况进行评定 每低于目标值×%，减×分
第5条 办公室人员考核如下表所示。
办公室人员工作内容考核表
序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准
1 会议组织
满意度 20% 公司领导和员工对会议组织情况的满意度评分 每低于目标值×%，减×分
2 公司公章证照的管理 15% 妥善安全保管公司各种公章证照，并负责各种公章证件的年检和使用登记工作 每出现一次失误导致公司正常业务不能运营的，扣××分
3 办公用品发放 20% 办公用品、设备的及时领取、登记和发放，保证供应充足及时 每出现一次办公用品发放延误或错误的情形，扣××分
4 办公设备维护 10% 监督和维护办公用品、设备，保证性能状态良好 每出现一次人为因素导致办公设备损坏的情形，扣××分
5 文件资料归档 15% 办公文件、资料的及时整理和归档，方便查找使用 每出现一份文件、资料缺失或损坏，扣××分
6 对员工工作行为的监督、检查 20% 能及时发现并纠正员工日常工作中的违规行为，提升公司整体形象 每漏查一次员工违规现象或每出现一次对员工违规现象未及时处理的情形，扣××分
第6条 后勤服务人员考核如下表所示。
后勤服务人员工作内容考核表
序号 考核内容 权重 指标/说明 评分标准
1 维修费用控制 15% 维修费用控制在预算范围之内 每超过预算范围××%，扣××分
2 环境卫生
达标率 20% ×100%
绩效目标值为100%，每差××%，扣××分，达标率≤××%，此项得分为0分
3 安全事故
发生次数 20% 考核期内发生的安全事故次数 每发生1次后果较轻的安全事故扣××分，发生一次后果严重的安全事故，此项得分为0
4 车辆调度
合理性 20% 及时、合理调度车辆，满足公司每日用车需求 每受到1次员工投诉，扣××分；投诉次数超过3次的，此项得分为0
5 后勤服务
满意度 25% 公司领导和员工对后勤工作的满意度评分 每低于目标值×%，减×分
第3章 工作能力考核
第7条 关注细节能力
1．定义
对细节问题进行预防和控制的能力。
2．行为表现
（1）1级关注细节能力：
对已经出现的细节问题给予一定的重视，并针对产生的原因提供解决办法。×分。
（2）2级关注细节能力：
能够通过细节问题找出公司行政管理中存在的漏洞，从而制定相应的预防措施。得分。
（3）3级关注细节能力：
能够预见行政事务处理过程中可能存在的细节问题，并能以较低的成本有效解决细节问题。得分
第8条 沟通能力
1定义
能够选择恰当的沟通渠道，采取有效的沟通方式，同部门或人员进行有效交流和信息传递的能力。
2行为表现
（1）1级沟通能力：
能将自己的观点通过恰当的方式表达出来；能对别人的表达做到积极聆听并有意识地进行换位思考。得分。
（2）2级沟通能力：
能根据沟通对象的不同灵活运用适当的方式，清晰、简洁、有条理地阐述自己的观点；能注意倾听对方的想法和感受，并表示理解，作出适当的反应。得分。
（3）3级沟通能力：
能创造一个开放、轻松的沟通氛围，在表达自己观点时能很快引起他人的共鸣和积极响应；能发现对方潜藏的态度、行为取向，并及时准确地作出反馈。得分。
第9条 协调能力
1定义
通过与不同层面人物的沟通，促进成员间的相互理解，从而推动事情顺利发展的能力。
2行为表现
（1）1级协调能力：
能协调部门内部成员的冲突及行动上的不协调，消除团队合作中的障碍。得分。
（2）2级协调能力：
能解决协调中的障碍，促进事情顺利进行，在关键问题方面能够通过上级来达到协调目的。得分。
（3）3级协调能力：
能平衡公司内部各个层面及公司外部相关单位的冲突，利用各种资源解决协调中的障碍，全面考虑各方利益，保证事情顺利进展。得分。
第4章 工作态度考核
第10条 责任心
1定义
工作认真负责，积极履行义务，自觉自愿做好本职工作，勇于承担责任。
2评分标准
（1）无责任感，不愿承担工作责任，勉强完成工作任务，得分。
（2）具备一定责任感，主动分担工作责任，努力完成工作任务，得分。
（3）责任感强烈，勇于承担工作中的责任，克服一切困难确保完成任务，得分。
第11条 主动性
1定义
自觉地完成本职工作，工作积极主动，无需他人监督。
2评分标准
（1）主动性较差，经常需要上级督促，从不承担额外工作和加班，扣分。
（2）有一定的主动积极性，基本不需要上级督促，偶尔承担额外工作和加班，得分。
（3）工作非常主动积极，自觉自愿准确完成工作，主动承担额外工作和加班，得分。
第12条 纪律性
1定义
遵守公司各项规章制度和日常行为规范。
2评分标准
（1）经常违反公司各项规章制度，经常迟到、早退，扣分。
（2）偶尔违反公司规章制度，偶尔迟到、早退，得分。
（3）从不违反公司各项规章制度，没有任何迟到、早退现象，得分。
第5章 考核结果评估
第13条 考核者根据自己掌握的各种考核信息以及相关部门或职位提供的考核信息，对被考核者依照考核内容及标准进行考核。
第14条 考核采取循环排序法，对本部门每位员工就每项考核内容分别进行两两互相比较打分。每两位员工每项考核内容的总分为10分，由考核者根据两人的工作表现比较结果决定10分在两位互相比较的员工中的分配。
第15条 考核者按照“行政人员考核表”，就每项考核内容重复比较每两位员工，直到所有指标比较打分完毕。具体比较如下表所示。
(续)
××公司行政人员循环比较示例表
考核 员工A 员工B 员工C 员工D 员工E 员工F 本指标
得分
员工A —— 7 6 3 2 5 23
员工B 3 —— 7 3 3 4 20
员工C 4 3 —— 4 3 4 18
员工D 7 7 6 —— 4 6 30
员工E 8 7 7 6 —— 7 35
员工F 5 6 6 4 3 —— 24
第16条 行政人员直接主管对本部门员工考核情况进行汇总，得到本部门每位员工的考核得分。
第17条 人力资源部对各部门员工考核结果进行审核和登记，以作为考核结果运用的依据。
化工企业绩效考核，如何设置奖项激励员工，奖项说具体点部门：可以设置最具团队奖、主人翁奖
个人奖项：最大进步奖、最佳新人奖、、最佳教练奖、伯乐奖、敬业奖、最佳进取奖、项目开拓奖
如何做出激励员工的薪酬方案可提出相关激励政策，比如年终奖、个人嘉奖、集体荣誉奖等。带动员工工作积极性。一般来说员工不会计较奖金金额的多少，而是感到自己受到了关注，会很大程度上提高员工工作效率！
希望对你有帮助！
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