第一是品牌管理:即管产品。其核心是建立品牌模式、品牌计划等。是营销管理的最首要、最关键环节,也是一个企业长远生存与发展的灵魂。第二是业务管理:即管人。主要包括企业营销机构的设立、销售计划的管理、销售区域设计、销售人员的管理四个方面。第三是财务管理:即管费用与投入。主要包括营销费用的控制,如广告费、促销费用等。销售收入的管理如货款回笼、政策的制定等四个方面。第四是客户管理:即管市场与秩序。包括营销网络的设立、客户评价、合同管理、销售计划及记录、分销管理、预警管理和售后服务管理等。
有的专家学者则认为。营销管理的核心内容,主要包括:产品、价格、网络与促销的企划与管理,其实是大同小异、殊途同归。但不管如何归纳分类。作为企业的营销高管人员,都应该在如何创造与维护良好的品牌上,倾注最主要的精力与人力、物力。尤其是近几年,中国作为“世界工厂”的无品牌缺陷日趋明显。作为中国企业,在日趋激化的市场竞争中,过去因缺乏品牌而事倍功半,现在因不能很好的维护品牌而得不偿失,未来则会因为没有品牌,而毫无立足之地。以下围绕如何创造与维护良好的品牌,采用理论联系实际的办法,分别从产品规划、价格规划、网络规划、促销规划与管理四个方面。
论述我们的市场营销管理工作:首先是产品的策划与管理。须知一个企业要在这个充满差异性的市场竞争中生存,首先就要在营销过程中通过差异化将自己产品的独特形象,展现在目标市场的面前。何谓营销策略的差异化?即公司在产品类别、广告宣传、材料来源、产品包装、价位和交易方式上均与竞争同行有所不同。从根本上说,差异化是为了品牌地位和品牌形象,从市场策略上说是为了避免陷入竞争同行的恶性价格战旋涡。深圳南通北洋企业之所以能超越与领导中国广告伞业十多年,可以说便是得益于差异化策略的落实成功。回顾南通北洋企业自1991年再创业至今,除了91年靠对外加工生产收取加工费维持企业生存,最后不得不败走麦城外。经历了无产品寄生时期、有产品模仿时期、选择产品时期、创新产品时期与打造品牌独领风骚时期五个发展阶段。从加工日用伞到自产旅游伞、袋。到专营广告太阳伞最后凭借四色丝印与防风伞骨等领先技术遥遥领先同行。每一步都印证着产品差异化策略对创造与维护品牌所发挥的重要作用。期间南通北洋企业千方百计摆脱竞争同行的追逐模仿,千方百计拉开差距寻求最大的差异化。体现了创品牌难,维护品牌更难的市场现实。
其次是价格的策划与管理。大家都知道,企业在价格规划上的成功与否水平的高低对企业经营的成败有着决定性的影响。在很多情况下,很多企业的产品质量与设计都较先进,但由于价格与产品营销策略缺乏协调,结果都出现灾难性的结果。从市场法则与理论上讲,价格是一个竞争策略概念,而不是一个单纯的加工成本概念,企业为了追求利润的最大化,不应该为了卖产品而卖产品,为了定价而定价。再者,价格竞争也并非就是降价竞争,薄利多销,也并不是一条通行的商业竞争法则。因为产品具有一定的市场d性,如果缺乏d性、价格下降,反而会引起销售收入的减少。我们研究南通北洋企业在价格策划与管理上的得失就会发现:2001年推溯到创业初期的1991年。营销人员面对客户最多的疑问便是:“广告伞价格为何比日用伞高?南通的价位为何比同行都高”。由于所有业务人员都经过严格的上岗前实战培训。所以,不管从产品质量,还是从品牌服务角度说服客户,都处处体现出一种对企业自身品牌的自信。老总则干脆把“南通的价格有点高”作为一句广告语,并广而告之。然而随着市场无序竞争的不断恶化,客户采用“异质同比竞标”手段的无限深入,更由于南通北洋企业近几年空降营销高管的连连受阻失败与业务人员专业训练的松驰涣散。南通北洋企业作为国内外客商都认可的品牌价格。一路狂泻如股票下跌。换来的是各行各业屡见不鲜的具有中国特色的市场怪胎:“正牌的卖不过假冒的,正版的斗不过盗版的”。可见品牌企业要创造与维护好品牌价格地位,除了要做好价格筹划外,还要做好内部业务人员培训与客户宣导这一关。否则品牌价格筹划便由于无法落实推行而反受其害。
市场营销管理的第三个方面是营销网络筹划。众所周知,营销网络即市场决战的通路。它的优劣也是作为一个品牌企业营销能力高低的重要评价指标。与其它的营销策略一起构成企业完善的营销体系。至于如何确立营销网络的建设目标,则应考虑顾客特性、产品特性、竞争特性、公司特性、环境特性等各方面的因素。深圳南通北洋企业作为广告伞行业中最具代表性的品牌企业于96年整改扩张前期,曾产生以全国各地专业广告公司作为代理商的网络构建设想。但由于考虑到广告伞产品与业务人员的专业性与特殊性,尤其是考虑到客户均为世界与国内品牌企业,服务要求较高,最后才确定了自建营销队伍与营销机构的总体思路。故在设立广州初试成功之后,便于97年制订了:“以中国东南西北中的大型城市为支点,各设立一个独立核算销售公司,并采取以点带面逐步外延的放射性思路,于周边城市再设立二级、三级办事机构,但是近几年由于业务人力工作、内部经营管理工作,均未能及时跟上,又未能并随市场形势变化而提升转化。致使99年杭州、天津、沈阳等市场相继失利后,各大城市的分销公司,便未能继续承担网络拓展与细化责任。更为致命的是:近几年靠技术创新与服务网络制胜的南通企业,由于缺乏更为有效的内部协调整合机制。随着市场无序竞争的加剧,为了保质保量、保品牌服务而建设的一条龙产供销服务网络,由于支撑整个服务网络的宠大附加成本,不能换来相对应的品牌附加值。呈现了日渐萎缩的趋势。这也是诸如:长虹、创维电视等国内品牌企业陷入恶性价格战漩涡后,宠大营销网络反而成为企业“船大难调头”的根本原因,可见品牌企业的营销网络建设,也时刻受到内部管理人才瓶颈与外部市场环境变化无常的种种困扰。
最后是促销策划与管理。显而易见现代企业促销的核心是沟通,而信息沟通渠道通常来说有两大类:人员和非人员的。促销的主要工具有广告、销售促进、公共宣传及人员推销四个方面,它们组成了营销沟通组合。但都是为了一个目的,在这个信息爆炸时代,努力在客户心目中放进一点信息,以便影响他们日后的购买决策。经我们研究发现南通北洋企业,从初期的以“信函广告”为主,到94年“以伞推伞”把广告伞,播遍各大城市的大街小巷,再到1996年以运输车辆流动宣传为主,最后以业务人员推销拜访为主,大致经历了四个发展阶段。信息沟通渠道,也由以非人员方式转变为人员地毯式促销。总的来说,因能随时变化阶段性结果还是较为成功的。但是近几年,随着市场无序竞争的继续恶化,客户对促销沟通质量的要求也越来越高。不管是因为单位负责人个人英雄主义的作怪,还是因为业务人员的专业素质难以承担与世界品牌企业(客户多为世界500强)的沟通任务。在国内很多知名企业都出现:“20%的人占有80%信息资源”的信息阻滞现象,在南通北洋企业也同样出现。近年针对这一现象也曾设想采用电期工程脑网络促销来逐渐取代人员促销模式,但因一直欠缺综合性企划人才与可行性论证而不了了之。由此可见,近几年企业界、学术界普遍认为的“企业突围执行力至上”,虽说观点有些偏面,但也说明了企业的执行力制约着与客户的有效沟通,进而影响着企业市场营销管理的方方面面。
综上所述,不管是从人、财、物的不同角度,还是从产品、价格、网络与销售等项目的筹划层面来看。外部市场环境的变幻莫测与内部人才瓶颈是作为一名市场营销管理人员都要面对并应该引起重视并努力解决的问题。而关键的要点是要深入进行市场调研与提高整合执行力。尤其是近两年已着手内部经营调整,采取舍卒保车、切割不具备竞争优势业务的企业,尤指放弃生产深加工基地,走“部分业务外联外包”模式的南通北洋企业。能否参照国际品牌营销模式来实施管理,就显得特别重要。但无论如何:市场营销管理是一个复杂多变的过程。而创造与维护良好的品牌是这个营销管理过程不可动摇的核心工作。
给你一个案例分析吧，也许你可以从中悟到营销管理的真谛：前言在我们为国内的中小型企业提供咨询顾问服务时，发现一个共通性：销售增长是中小企业最关心的事情，他们所采用的一切手段都是为了促进销售的直接增长。但是这些企业对销售方式的运用实在太简单、太粗放，往往他们认为是即时见效的方式，结果却损害了销售的持续性增长，最终形成了无法突破的销售瓶颈，企业束手无策，陷入恶性循环的境地。
我们认为，营销管理是销售工作的核心，只有建立良好的管理基础，销售才能获得持续的增长。这里我们通过对中小企业的咨询服务，根据一些有代表性的企业情况，模拟出本篇案例，通过对案例的描述来说明如何通过营销管理来突破销售上的瓶颈，希望本案例可以为广大中小企业提供一点实际的 *** 作思路。
一、 某企业背景简述
1、 企业性质：有限责任公司，从国有体制转制而来。
2、 主营业务：食品、饮料。
3、 年销售额：8000万元
二、 该企业营销管理的现状
1、 营销组织架构
（1） 职位设置：销售部经理、区域销售主管
（2） 职责权限：区域销售主管直接向营销总经理汇报工作，销售部经理对区域销售主管的工作以协调为主。
2、 营销人员数量：
（1） 市场人员：1人
（2） 销售主管：20人左右，分为三种情况：1人管辖一省，数人管辖一省，1人管辖数省。
3、 营销管理制度：
（1） 激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。
（2） 薪酬制度：基本底薪+提成制。
4、 营销运营模式
（1） 以批发市场为市场重点，主要是利用批发市场的快速分销能力，使产品迅速渗透到广大的农村市场。
（2） 依靠经销商的力量占据市场，把做市场的责任完全交给经销商，企业销售业绩的好坏取决于经销商能力的高低和推广意愿的强弱。
（3） 销售主管从总部直接管理经销商，没有分支机构，多数是靠电话进行沟通，销售主管在市场一线的时间很少。
（4） 以低价位和返利刺激销售增长，主要是利用和领导品牌之间的价格优势来覆盖低端的农村市场。
5、 市场竞争地位：
（1） 在同类产品中的市场份额处于4、5位的水平，属于中档品牌，在同档次品牌中处于前列。
（2） 在批发市场中有一定的知名度，其产品进入市场较早，依靠低价位建立了一定的市场基础。
（3） 目前处于领导品牌和低档品牌的双重夹击，前者具有品牌优势和网络优势，后者具有价格优势，使该企业陷入两难境地，尤其在销售淡季最为明显。
6、 营销专业水平
（1） 营销人员采用竞聘制，销售主管有不少是从生产部门上来的，缺乏实际的销售经验，开发、管理市场的效率不高。
（2） 老销售人员基本是依靠多年来积累的业务经验开展工作，但是缺乏系统的销售方法，同时也有一定的惰性。
三、 该企业营销管理的特点
1、 营销组织架构简单
（1） 营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。
（2） 区域分支机构处于虚拟状态：该企业名义上都设立由各区域的销售主管，但销售主管平常多数时间都呆在总部，对各自管辖的区域采取的是虚拟控制方式，对经销商的管理基本是靠电话沟通。
2、 对营销费用控制很严
（1） 销售主管底薪很少，全靠销售提成。
（2） 发货全部利用返程车，整个物流配送的时间基本在7-10天（自货款到帐之日起），运输费用较低。
（3） 销售主管可以灵活运用的销售费用较低。
（4） 不设立区域分支机构，以节约人员费用。
3、 依靠经验进行推广
（1） 难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。
（2） 企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生产销衔接的不平衡，造成断货或积压，影响销售的增长。
4、 以低价为主要营销推广手段
（1） 两年来该企业主流产品的价格累计已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面则是领导品牌的降价压力。
（2） 缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。
四、 该企业目前销售面临的问题
1、 淡季销售处于两难境地
（1） 一难是领导品牌对该企业的打压。领导品牌在强大的品牌和网络基础上，向跟随品牌施加降价压力，一是清理市场中的杂牌产品，二是向低端农村市场渗透。
（2） 二难是低档品牌的价格拦截。低档品牌利用成本低形成的价格优势，专注于当地农村市场的推广，在地域细分市场上具有较强的竞争力。
（3） 该企业处于以上两类品牌的双重夹击之下，在品牌、网络、价格等三方面都没有优势，处于吃老本的状态，靠以前曾有的影响力以及经销商的力量进行销售，整体局面比较被动。
2、 销售缺乏增长后劲
（1） 该企业的目标市场是农村，因此其80%以上的销售额是来自于批发市场，但是批发市场的淡旺季差异日益加剧，并由此受到竞争品牌的双重夹击。
（2） 该企业销售的增长点主要在于对市场的深度开发，但是由于整体配套措施不足，使得企业的增长比较疲软。
3、 缺乏有效的销售模式
（1） 该企业的销售业绩好坏，基本上是取决于经销商能力的好坏，但企业在运用经销商的能力上又很缺乏，完全是由经销商自行发展，不是企业在引导经销商，而是经销商在拉动企业。
（2） 企业除了推出新产品、采取降价或返利政策以外，并没有其他的手段来推动市场的发展，没有建立起成熟的营销推广模式。
五、 造成销售问题的原因分析
1、 营销组织不健全
（1） 首先是缺乏总部的营销职能部门，使得企业不能对营销策略进行整体规划，也没有建立一套系统的推广模式。
（2） 其次是缺乏区域分支管理机构，对经销商的管理太粗放，市场管理重心太高，对市场的掌控能力很弱。
2、 没有明确的营销策略
（1） 不了解本产品的目标消费群特点，没有明晰的市场定位，对本企业在市场中的地位没有清醒的认识，因此对产品的发展方向不明确，只是被动地跟随竞争品牌的脚步。
（2） 正因为策略定位模糊，所以整个市场推广工作缺乏前瞻性，没有及时顺应市场的变化，在当时具有一定市场影响力的时候没有借势建立健全的分销网络，以至于当前受到竞争品牌的夹击。
3、 缺乏系统的市场分析
（1） 对市场趋势、销售数据、市场结构以及市场推广效果缺乏系统分析，整个营销推广工作比较盲目，主要是跟随竞争品牌的动作进行随机调整，对市场的推广缺乏主动性。
（2） 在开展市场推广工作时，战术的实施缺乏针对性，也就是某一项销售政策出台时，由于对市场的把握不足，其实施的理由以及可能达到的效果往往不能准确地击中市场关键。
4、 分销结构比较单一
（1） 目前该企业的主要渠道是批发市场，而目前国内流通市场正面临转型，批发市场每年都在萎缩，而零售市场却在迅速增长，这些都反映在了该企业的销售业绩上，单一的批发市场分销体系成为该企业持续发展的障碍。
（2） 其目前要迅速调整这种分销体系结构，面临的困难也很大，涉及到多方面的调整，包括经销商的调整、销售组织的调整、产品的调整以及费用的调整，这些都将影响到企业的转型是否成功。
5、 区域管理不到位
（1） 缺乏重点市场管理，虽然在全国也有三个销售最好的区域市场，但这都是经销商自身发展的结果，企业并没有进行系统的管理，对市场成功的经验没有总结，因此也就缺乏一种成功的销售模式。
（2） 销售主管对各区域市场的管理太简单，对经销商的引导不够，对市场的跟进也不够，对市场的变化也不能做到及时反应，因此往往落到被动的局面。
6、 销售人员专业技能有限
（1） 该企业有不少销售主管不具有足够的营销知识，对很多市场上的问题不能做出合理的判断，也无法有效地引导经销商，相反还要受经销商的指导。
（2） 部分销售主管在销售技巧方面比较缺乏，与经销商沟通往往不得要领，而且销售工作没有条理，效率低下。
7、 销售后勤支持不足
（1） 没有完善的物流配送管理，也没有专门的人员来处理繁杂的储运事务，而是需要营销人员自身担负起货物配送的责任，因此其精力无法击中于销售业务的开展，往往要守在工厂“抢货”，这样就降低了其工作的效率。
（2） 促销物品很欠缺，没有制做宣传海报和横幅等促销物品，使经销商无法在市场进行宣传，造成该品牌在市场上的品牌影响力明显不足。
8、 销售手段单调
（1） 该企业的销售手段基本停留在降价和返利上，而且对每次返利促销的目的不是很明确，是扩大消费群体呢还是提升消费量，是营造声势呢还是阻击竞争品牌，是巩固客户关系呢还是刺激进货量，等等，都没有明确的策略，仅仅是依靠“这些方式都是经常用的，应该会有效的”的经验想法。
（2） 除了自身没有采取丰富的销售手段外，对于如何引导经销商去开展促销也没有做足，主要体现在对返利的运用不规范，往往经销商为了拿到返利而降低批发价，从而破坏了正常的价格体系，当返利取消时又反过来向厂家施加降价压力。这些问题都说明该企业缺乏成熟的推广模式，无法对经销商的行为进行指导和监控。
六、 该企业营销管理的误区
1、 没有解决好短期利益和长远发展的协调关系
（1） 整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。
（2） 在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。
2、 对费用和投资没有正确的认知
（1） 过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。
（2） 该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。
3、 决策和管理过于依赖经验
（1） 没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。
（2） 决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。
七、 该企业营销管理问题的根源
1、 营销管理体制存在缺陷
（1） 决策体制：过于依靠经验的体制使企业无法形成一套成熟的经营运作机制，加大了企业决策的成本，使某些成功的经验不能得到推广，从而降低了企业的经验曲线，增加了企业决策的风险。
（2） 沟通体制：顺畅的沟通管道没有建立起来，使策略的准确性和执行到位程度大打折扣，从而也就降低了市场推广的有效性。
（3） 激励体制：没有从薪酬待遇和职业规划两方面为员工创造一个前景目标，从而隔裂了个人行为与公司行为，没有形成一种统一的行为规范和企业文化，也就加大了企业的内耗程度，降低了各项工作的效率。
（4） 组织体制：整个组织职能的内容过于简单，使基本的工作流程无法建立，员工的工作效率得不到监控，整体专业化程度很低；而且企业管理重心太高，脱离市场一线，市场反应速度较慢。
2、 营销专业化程度较低
（1） 部门专业化程度低：没有专业的营销职能部门对整体营销工作进行系统规划，使得营销行为随意性很强，降低了工作效率。
（2） 人员专业化程度低：营销人员普遍营销素质不高，因此对营销战术的执行经常不能到位，在实际工作中缺乏基本的销售技巧和举一反三的能力，大大削减了营销政策的效果。
（3） 推广专业化程度低：营销推广中缺乏系统的分析和总结，基本是靠经验做事，没有形成系统的推广手段，对很多基本的推广要求把握不到位，降低了推广的效果。
八、 该企业营销管理的重点
1、 营销管理体制的改革
（1） 销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。
（2） 营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。
2、 销售平台营销系统的导入：
（1） 销售平台系统是一套由至汇营销咨询有限公司开发出的实效的营销管理系统，其核心思想是通过系统的管理，使企业的销售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。
（2） 销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。
（3） 销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六个方面之间存在着业务内容的流程，是通过流程来提升整个销售工作的专业化水准。
3、 销售人员的规范化管理
（1） 无论营销体制如何改革，销售人员营销素质的提高都应该是一项核心工作，没有人员的具体执行，再好的策略也只是空中楼阁。
（2） 对销售人员采取规范化的管理是一个关键因素，在他们还不具备专业化的水准之时，要通过规范来引导他们养成良好的思维方式和工作习惯，然后再逐步激发他们的创造性。
九、 该企业营销管理的重建策略
1、 以分销网络平台建设为核心
（1） 对其目前单一的分销结构进行调整，打破单纯依靠批发市场的局面，逐步加强对零售终端的掌控。
（2） 对其分散的分销体系进行整合，使经销商都能按照企业的要求进行策略调整，同时调整不符合要求的经销商，从而真正建立起牢固的分销网络。
2、 以深度分销管理系统为重点
（1） 对重建后的分销网络平台进行深度的系统管理，协助经销商网络提高整体的经营能力，建立良好的渠道联盟。
（2） 通过系统管理使分销网络成为企业的核心竞争力，从而推动企业向市场的深度和广度进军，提高品牌的渗透能力。
3、 以互动销售推广为关键
（1） 改变原有简单的经验推广手段，开展多样化的促销活动，在整体的策略目标下充分调动分销网络的积极性。
（2） 以推广作为手段，全力协助经销商建立起稳固的下级分销网络体系，强化战略结盟意识，而不是单纯以短期刺激销量为目的。
（3） 分析、总结各地市场成功的推广经验，并进行有效整合，形成企业自身系统的推广手段，并在各市场之间进行共享和复制。
4、 以销售组织平台为根本
（1） 调整原有简单的销售组织，组建总部专业的职能部门以及各区域办事机构，一方面提高总部对策略的规划能力，另一方面则是降低企业的销售管理重心，提高对市场变化的反应速度。
（2） 以区域办事机构作为企业掌控市场的平台，同时给予营销人员一个充分发挥能力的环境，以此来达到整体营销水平的提升。
5、 以销售人员管理为基础
（1） 制订规范化的销售人员管理制度，提高销售人员工作的专业化水平，从而提高公司政策执行的准确性和有效性。
（2） 建立富有挑战性的激励制度，将销售人员的个人发展与公司的发展结合起来，给予他们物质上的回报空间和职业发展的成长空间。
6、 以销售后勤管理为后台支持
（1） 建立专业的销售计划管理、信息管理、物流管理和事务管理制度，为销售人员消除后顾之忧，并提供一个庞大的支持后台，使销售人员的精力能够集中于市场一线。
（2） 在销售后勤管理平台实施流程管理和互动管理，使其能充分配合市场一线的发展，同时降低沟通的内耗程度，提高企业整体的市场反应速度。
十、 该企业营销管理系统变革的实施及成效
1、 通过对该企业的运作状况、存在问题、产生根源、解决思路和调整重点等要素进行了充分了解和系统分析，上海至汇营销咨询有限公司的顾问向该企业提交了5套营销管理变革的咨询报告，涵盖分销体系重整、深度分销管理、销售业务管理、区域市场重建、营销策略规划等五大方面，从整体的角度来重新构建完善的营销管理体系；同时还指导该企业选择了两个试点市场，对全新的营销管理系统进行实践和样板塑造。
2、 管理变革的实施过程：
（1） 上海至汇营销咨询有限公司的顾问与该企业的营销总经理和销售经理共同组成了一个项目小组，对企业经营的内部运作和外部环境进行细致的了解，通过与大量经销商的访谈和对市场的深入考察，项目小组确立了将分销体系重整作为企业核心竞争力建设的突破口，并以此为中心对组织和人员进行优化和整合。
（2） 在营销策略方面重新确立了市场定位，将市场重点放在了二类地级城市，一方面要强化现有的批发市场体系，另一方面则要迅速开发零售市场体系，尤其是发展迅猛的超市；在这一级市场，既可以获得现有利益，同时又可以较少的费用进入超市零售网络，从而逐渐提高对市场的掌控，真正建立起分销体系的核心竞争力。
（3） 在营销组织体系上作了两个方面的调整：一是针对其市场运作的薄弱环节，在总部增加了1名市场推广人员和1名销售后勤事务人员，分别负责宣传、促销和计划、配送等职责，提高了营销总部对销售一线的支持能力；二是针对销售人员过少的情况，在三个重点区域的销售主管下面增设了3名常驻销售业务代表，同时细分了市场管理区域，强化对市场的精耕细作。这两个调整的原则是人员费用增加不大、销售队伍精简，不会给该企业带来管理上的难度。
（4） 在分销管理方面，根据企业的实际情况，项目小组将重点放在了批发商的系统管理上，要求经销商必须掌握占自己业务量60%以上的重点批发商，建立客户档案，掌握每个重点批发客户的月销量、各产品销量、畅销品种、产品流向以及市场变化等情况；同时，经销商还要向批发商提供送货、经营指导、促销推广和信息交流等服务，而销售人员也要系统地拜访批发商，从而与客户建立起真正的联盟关系，提高其经营产品的忠诚度。
（5） 在人员管理方面，首先对所有的销售主管进行了集中培训，明确了目前营销体系调整的重点，同时指出了他们过去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：规范工作内容和流程。然后建立、整合了2套管理体系：目标体系和绩效体系，提炼、优化了3个销售业务流程：客户开发流程、客户拜访流程、信息传递流程，从而使整个销售过程的效率得到了保证。
（6） 在销售推广方面，重点做了5点调整：一是规定了经销商对促销费用的使用要求，要求必须用于下级批发客户的网络建设；二是控制了对促销费用比例的分配，将大部分费用下放给了批发商；三是开展了灵活的促销形式，促销期间每个月的促销费用比例和形式都不一样，调动了经销商充分利用政策的积极性；四是要求销售人员及时对批发渠道和零售渠道做了疏通，避免货物的阻塞；五是规定了2个硬性标准：客户覆盖率和销售量，兼顾了网络长期建设和短期销售增长的要求。
3、 变革实施后的成效：
（1） 直接成效：在2个试点市场3个月的试点期间，平均销售额增长达175%，其中较低的增长了130%，较高的增长了220%，完全出乎该企业高层领导的意外。
（2） 间接成效：经过3个月的工作，在3个重点区域建立起了750个重点批发商客户联盟，批发市场覆盖率从以前的不足20%提高到了60%，零售市场覆盖率从5%提高到了近20%，销售人员有效开发客户及维护客户的流程运作顺利，销售推广的模式也趋向成熟，企业营销总部的市场和销售事务人员有效地承担了大量的后勤工作，销售人员不再需要瞻前顾后的折腾，销售工作的专业程度日渐提高。而经过这些环节的强化和整合，该企业的整体营销体系已逐步顺畅，营销运作水平大幅度提高。
后序
该企业通过我们的咨询和协助执行，在短短3个月的时间里就获得了显著的改善，这说明企业通过营销管理来提升整体业绩的潜力非常巨大；但是，企业还有很多问题有待解决，我们只是通过对最急需解决问题的切入，以点带面地构建起营销管理体系的模型，使企业可以建立其自身改造的能力。
广大的中小企业要通过管理重组来赢得发展的道路还很漫长，最关键的就是要树立持续性盈利增长的观念，从整体营销管理的角度来看待企业发展过程中遭遇的瓶颈，要从根本上发现造成问题的根源，并以系统的管理进行重组，从而最终突破瓶颈，迈向更高的发展台阶。
怎么制定企业市场营销战略 篇1市场营销战略的步骤
企业市场营销管理过程包含着下列四个相互紧密联系的步骤：分析市场机会，选择目标市场，确定市场营销策略，市场营销活动管理。
1、分析市场机会
在竞争激烈的买方市场，有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、竞争者行为进行调查研究，识别、评价和选择市场机会。
企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的需求，寻找各种“环境机会”，即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估，确定本企业最适当的“企业机会”的能力。
对企业市场机会的分析、评估，首先是通过有关营销部门对市场结构的分析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究。还需要对企业自身能力、市场竞争地位、企业优势与弱点等进行全面、客观的评价。还要检查市场机会与企业的宗旨、目标与任务的一致性。
2、选择目标市场
对市场机会进行评估后，对企业要进入的哪个市场或者某个市场的哪个部分，要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略，是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进入的市场进行细分，分析每个细分市场的特点、需求趋势和竞争状况，并根据本公司优势，选择自己的目标市场。
3、确定市场营销策略
企业营销管理过程中，制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要，企业对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，即“4Ps”营销组合。
随着市场营销学研究的不断深入，市场营销组合的内容也在发生着变化，从“4Ps”发展为“6Ps”。近年又有人提出了“4Cs”为主要内容的市场营销组合。
4、市场营销活动管理
企业营销管理的最后一个程序是对市场营销活动的管理，营销管理离不开营销管理系统的支持。需要以下三个管理系统支持。
(1)市场营销计划。既要制定较长期战略规划，决定企业的发展方向和目标，又要有具体的市场营销计划，具体实施战略计划目标。
(2)市场营销组织。营销计划需要有一个强有力的营销组织来执行。根据计划目标，需要组建一个高效的营销组织结构，需要对组织人员实施筛选、培训、激励和评估等一系列管理活动。
(3)市场营销控制。在营销计划实施过程中，需要控制系统来保证市场营销目标的实施。营销控制主要有企业年度计划控制、企业盈利控制、营销战略控制等。
营销管理的三个系统是相互联系，相互制约的。市场营销计划是营销组织活动的指导，营销组织负责实施营销计划，计划实施需要控制，保证计划得以实现。
企业营销的劣势分析
1.企业生产规模小、产品品种单一，品牌的市场影响力弱
企业生产的产品多是粗加工产品，附加值低,很难成为名优产品。这严重影响了企业产品品牌的形成与发展。品牌声誉的建立，除了产品本身的质量要过硬外，还需要强大的广告攻势和促销支持，才能赢得消费者对品牌的认知。但是，企业往往缺乏足够的资金，难以承担巨额的广告和促销费用，因此很难在较广的区域内建立起自己品牌的知名度。同时，由于企业的生产规模小、产品品种单一，这就使得在开拓市场时，单位产品的市场开发成本高，这也决定了企业的品牌一般也只能是定位在一个比较小的细分市场上，市场影响力有限。甚至许多的企业根本就没有建立起自己的品牌，而只是采取了贴牌的经营方式，形成了对强势品牌的高度依赖。
2.在对营销渠道的选择问题上，处于比较被动的地位
企业由于自身的规模比较小、资金有限、管理能力不足等方面的局限性，难以建立起自己的分销渠道，再加上品牌又缺乏影响力，因此只能靠中间商实现对产品的销售。实力的有限性，决定了企业在与中间商的谈判问题上处于比较不利的地位，在对营销渠道的选择问题上，回旋余地比较小，对中间商的营销渠道依赖性比较大。
3.企业开发能力弱、技术创新能力低
若企业规模较小、资金有限，自然用于设备更新和研究开发方面的费用也较少，主要表现就是设备陈旧、工艺落后，造成了资源和能源的浪费，提高了产品的生产成本，同时还存在新产品的开发能力弱，升级换代难度大等问题。这使得企业大多只能采取跟随和模仿的.战略，难以掌握市场及开发的主动权。
4.难以为消费者提供全面、及时的售前、售后服务
随着后工业时代的到来，消费者对产品的要求越来越多样化，这就要求企业要为顾客提供多样的产品与服务，要求企业在产品的咨询、安装、使用培训、维修等方面给消费者以多方面的强有力的支持。而企业由于资金、人力等方面的局限性，不可能为消费者提供全面的支持。服务网点少，对市场的反应不及时，使得消费者在购买企业的产品时，往往心存顾虑。
怎么制定企业市场营销战略 篇21市场营销战略分析
市场营销战略（Marketing Strategy）是指企业在现代市场营销的观念指导下，为其达成经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想与规划。
1.1市场细分
所谓市场，特点就是商品品种的多样化，消费人群的普遍化以及市场竞争的激烈化。进行细分，首先就是根据上述的特点，并大量进行市场数据调查，完成细分市场，企业要充分了解市场，但是在推广市场的时候也必须考虑当地的发展倾向是否利于产品发展，否则便成了盲目的扩张市场。
1.2选择目标市场
当前的市场鱼龙混杂，没有一家企业可以保证在这个广阔的市场上满足每一位消费者的需求，可以保证为此市场上的所有顾客服务，因为顾客需求的繁多、喜好的不同、受不同文化的熏陶，造成了消费者行为的多样性。
1.3市场定位
目前经济飞速发展，便衍生了各行各业的不规范行为，甚至开始出现不符合市场规律的无序竞争的局面。很多企业为了在日益激烈的竞争中站稳脚跟，便开始走低价战略，正是这种降低价格以求保住市场的方式在无形中减小了产品利润，使得企业不得不压缩成本，形成恶意竞争。
2市场营销组合策略分析
2.1产品策略
产品是市场营销组合战略中的基础，整体产品概念将产品分为三个层次：
核心产品：这是整体企业产品概念中最基本的层次，代表消费者在使用产品的过程中获得的基本利益，是消费者购买的产品的目的。
有形产品：有形产品是指包含着不同的规格、样式、颜色、用途等的具体产品。对于汽车来说，有可能是同一品牌下的不同价位的车型，同一款车型的不同配置，同一款配置的不同颜色等。多样化的产品种类，是为了满足更多消费者的消费需求。
附加产品：这是顾客在购买产品后，所得到的附加利益或衍生利益。比如4S店提供的免费洗车服务，比如为了达成交易提供的赠送一次小保养等等。
2.2价格策略
任何企业都需要给自己公司的产品定价，价格的制定必然受到各种因素的影响和制约，一般包括内部和外部因素。
企业内部因素通常有，营销目标、营销组合、成本；
外部因素一般有市场现状、需求走向、竞品以及其他环境因素，比如宏观政策、自然环境、文化氛围等。目前，企业多数选择随行就市定价法。
2.3促销策略
目前，全球工业产品都大同小异，生产成本也相差无几。随着生产技术的完善，在生产时候几乎已经没有什么太大利润可言，于是生产厂家只能借助技术开发和售后服务来赚取利润。
2.4渠道策略
目前的大多数的营销渠道以下面两种为主：
公司（B端客户）——最终客户。这种直接渠道的选用通常对公司发展自己的客户资源有着重要的意义，尤其是对自身品牌的创建和顾客忠诚度的培养。
公司——地方代理商——（经销商）——用户（C端客户）。借助这一渠道，主要是为了减少渠道的搭建和维护渠道费用。是目前较为理想、较多选用的渠道。
直接渠道：也叫零阶渠道。即制造商直接将产品卖给消费者的销售模式。主要特点即为中间商不参与。这种主要是工业品分销的渠道方式。
它有利于企业及时调整产品结构，作出有利于市场营销的决策；也有助于树立和维护企业形象；以及长期策略的推行，对于企业的长远发展、利润的增长具有重大战略意义。
3企业在市场营销中存在的问题及实施建议——以宝马汽车为例
客观来看，目前的营销手段为：产品不断更新、宣传方式多样化、渠道选择开拓化。但是，在营销理念与基本理论体系方面还存在很大的创新空间。
3.1企业在市场营销中存在的问题
3.1.1产品策略中的品牌策略问题
即使对不同产品打造了不同的营销手段，但目前来看宝马汽车的产品策略中还不够全面，客户购买群体集中在3系、5系、X1、X3的购买。品牌对产品的重要性至关重要。目前消费者对宝马品牌的需求非常大。建议宝马品牌可以对相对小众的产品制定更精细的营销策略。
3.1.2定价（价格）对公司竞争对手的问题
在同一行业的竞争中价格对公司的利益化很大，怎么定价，怎么和竞争对手抗衡。让公司在竞争的情况下度过难关。宝马汽车面临着很多国内的竞争者，产品价格对宝马汽车并不是问题。因为宝马品牌的购买者对价格变动并不敏感，他们更多的是为购买这一品牌。
3.1.3广告策略问题
在宝马品牌汽车在中国市场营销中，广告的宣传是公司的策略中作为重要的部分。花在广告上的费用是很巨大的。想要公司的品牌知名度高，产品销售出色，广告的投入是不能避免的。
3.2企业市场营销策略实施的对策
3.2.1对品牌策略进行改进
首先，宝马品牌是一个名称，是为了区别于其他品牌而存在的。提到宝马，便意味着制造者和经销商为购买者提供了一系列产品的特点、利益和售后服务的允诺。现在我国的购车群体在购买能力、教育背景、购车用途等方面都存在很大差异，所以品牌和外形的影响因素都不容小觑。
3.2.2不与竞争对手盲目价格战
在面对竞争者降价促销时，首先分析对方降价的目的，这种促销对自己的影响有多大，可根据对方不同的降价幅度，作出不同的应对策略。如：对方降价0.5%-2%，考虑对顾客加送装潢，增加保养；对方降价2.1%-4%，考虑优惠促销活动，增加购买量等等。
3.2.3对广告方案进行改进
宝马4S店会定期举办“购车优惠活动”，拉近产品与消费者之间的距离。
在企业营销活动中少不了广告宣传，要想获得更好的广告营销效果，需要：
（1）确定广告目标：根据企业的整个营业目标，在不同时期选取不同的宣传重点，自然会收获不一样的效果。
（2）制定广告预算：通过考虑诸如产品生命周期、市场份额、竞争的激烈程度、广告效率的高低和产品的差异性等。，制定符合企业利润预期的广告预算。
（3）设计广告信息：在确定广告目标后，要进行适当的、有创意的、符合活动主题的文字和题图设计。
（4）广告媒体的选择：通过对受众市场的分析，并考虑媒体的市场影响力及相关广告投放费用，选择能收获最好效果的媒体进行广告投放。
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