大客户营销六步法

大客户营销六步法：

第一步：了解与准备

 首先是对于客户的了解，公司人数，规模，运营，年利润，项目情况等等，信息越多越有利，以便更好的做准备

第二步：掌握接触客户的原则

    树立良好形象，博取好感；

接触客户是销售流程的第二步。需要树立良好的形象，包括个人可以信赖的形象，公司对客户的益处。接触客户很简单，但是要”一见钟情“，能够打动客户就很难。需要有一定能力，在很短时间之内，就取得客户的好感，而且让客户觉得他有价值。

第三步：需求分析

发现客户的真正需求，让客户了解公司

    从销售流程来讲，下一步应该进入需求分析阶段。销售人员要分析潜在的客户到底有什么样的需求，需求背后的要求是什么，有没有采购计划，会买什么样的产品，项目的主要的需求是什么，对厂家有什么样的考虑，等等。

    销售人员真正了解到客户的需求之后，才能给客户提出建议，才能够帮助客户取得成功，这也是销售人员对客户的价值，换句话说，销售人员要成为客户的顾问，就必须了解客户需要什么，才可以给客户正确的建议。所以在需求分析阶段，销售人员最重要的就是了解客户的需求，也需要客户来了解销售人员。

第四步：销售定位，有效推荐

针对客户的需求重点进行介绍产品

    销售是一种重结果的行为。在销售过程中，当通过需求分析，分清对方的确是潜在客户，而且觉得有成功的希望的时候，就会进入下一个阶段-销售定位，销售定位阶段其实就是一个拉手的过程，在这个过程中尤其重要达到的结果。

第五步：赢取定单

给客户更多的选择，更多的时间，可以让你获得更大的成功和更多的合作机会。

    客户决策层做决定时，会受到周围很多人的影响，没有这些人，他也一时无法决定时。在这个阶段，要利用已经做好工作的决策者来产生影响。在购买承诺阶段，要赢取 订单就是要梳理客户之间的关系，使他们内部达成一致。特别要让那个已经做通工作的人来影响其他人的决定，在整个过程中顺着客户的采购流程进行，这就是赢取订单的过程。

事情若出现意外，这时候有两条路选择，继续 ；或者选择放弃。在销售过程中，尽量不要出现这样的问题，最好在需求分析的时候，就全面地分析客户的需求，而不要到履行合同之后，才发现设计错了方案，如果是这样，就等于出现责任而找不到承担者，对销售人员和客户都不利。如果为了急于签订单，前期的需求分析没有做好，就会给供需双方带来麻烦，或者要另外付一笔钱来补这个漏洞。再次验证了需求分析的重要。

第六步：跟进

超越客户期望，赢取新机会

    在销售过程中，把产品卖出去之后，除了要兑现承诺之外，销售人员还要无微不至的关心客户，让客户感觉到温暖，让客户觉得这个生产厂家找得很值得。这样，销售人员跟客户之间的合作关系才可以一步步发展下去。作为回报，销售人员可以不断拿到客户的订单。根据统计，对于满意老客户的销售利润，平均比新客户要好15%，因为老客户往往会觉得；你给我带来这么大的价值，我多给你一些利润，你还会给我提供更好的服务，更先进的产品。所以，老客户愿意多花一些钱买到更好的服务，这就是采购的最后一个阶段：跟进。

建立关系阶段，是卖方确立大客户，买卖双方建立互信的阶段，买方对你的产品和服务并没有真正的使用经验。这个阶段是大客户营销中最为关键的，也是需要消耗最多资源的。

首先，我们需要识别现有客户中哪些是具有开发潜力的大客户。以中国银行为例，这个客户肯定够大，但我们还是得先分析几个指标，来确定其是不是你公司的大客户：

一看你的产品是否适合它，中国银行是大，但如果你卖的东西或你卖东西的方式方法不合它用，那它也不是你的大客户。

二看它是分散还是统一采购，中国银行在全世界都有分行，如果所要买的东西不用统一采购，那也不应算作大客户。比如各个分支机构日常办公用纸，各个分行分散采购，你不可能有相应的资源完全对应他的每一个分支机构，因此中国银行就很难成为这些企业的大客户；但如果要买的是大型的计算机主机设备，又全国统一采购，统一制定软件的标准，只要把总行统一部署和你的企业的资源整合起来形成你的核心优势，就把生意就做成了，这时候它有可能成为你的大客户。

第三是客户的采购模式是什么样的，比如说他今年采购了两个亿的备，明后年他就不买了，也很难将其视为大客户；但如果是持续的购买行为，今年1000万，明年1000万，后年还买1000万，那我们就可以假设它是大客户了。为什么呢？因为要想客户购买大量的东西，你必然要在其中下很大的功夫，动用非常多的资源，甚至于一个1000万的项目，你自己就需要投入500万，如果这1000万的项目做完就结束，这样的投入就不划算了；但如果是持续购买的话，那他在明年、后年或者大后年购买时，你可能每年只需投入50万就够了，就可以把前期开发大客户的费用分摊到后面持续的采购行为当中。

分清谁是你的大客户以后，卖方应该考虑的就是自己能够给客户带来的价值，这也可以从几个方面来考虑：第一是卖方的规模是否与设定的潜在大客户匹配，客户选择你，肯定要看你是否与他对等。第二是一定要了解客户所在的行业，以惠普为例，做银行大客户销售的销售人员一定要了解银行，最好是从银行出来的，懂银行的业务。要了解客户所处的行业背景，客户目前在这个行业的地位，碰到的竞争和挑战是什么，遇到什么问题，什么东西让他睡不着觉。第三是有没有从客户的角度出发，帮他量身定做，或者是依据客户的需求帮他选择合适的解决方案，这种解决方案，可能是技术的，可能是管理的，也可能是流程的，甚至是财务上的。另外，客户可能会考量卖方在市场上的信誉度如何，一个银行客户在选择你的产品以前就会看看其他哪些银行用过你的产品，用得怎么样。

如果我们已经确定出大客户，那我们在自身组织结构上也一定要作出相应调整来对应。首先要设立一个大客户经理，大客户经理干什么呢？比如说惠普在中国银行设立的大客户经理，他代表中国银行和惠普打交道，他是惠普跟中国银行的唯一接口。他要从各个角度去了解中国银行：组织结构，业务发展方向，财务状况等，中行的任何信息，他都要及时反馈到惠普；另一方面，他也要随时把惠普的信息传递到中国银行，比如说惠普推出了哪些新机器，哪些新的解决方案，哪些新的管理理念，与中国银行有关的各个产品线、各个相关部门的信息，他都要及时向中行提供。这个人在中行出现的时候，他的脑门上印着“惠普”两个字；这个人在惠普出现的时候，他的脑门上印着“中行”两个字。

这种双向沟通的渠道非常关键，比如惠普的产品线有打印机、掌上电脑等，还有许多大型的主机设备，用户可能会同时面对我们很多产品的销售人员，我曾见过一帮自己的销售人员同时到客户的办公室，用户非常反感。而大客户经理就可以解决这个问题，所有产品找他一人就可以了，把各种分散的信息都归结到一个统一的接口上来，所有产品的跟踪、调查都由他来负责。

这是惠普公司根据大客户的特性对组织结构作出的相应调整，是以前没有的。以前无论是惠普还是其他公司的通用做法都是根据产品来设置销售队伍，卖螺丝的就是卖螺丝的，卖螺帽的就是卖螺帽的，客户必须自己挑出各种不同的螺丝和螺帽组装成一个系统。现在有大客户经理，他清楚客户的总体需求，公司内部也能在各个部门之间沟通，充分调度公司内部资源，统一跟客户接口，做出个统一的方案。

大客户经理其实就是专门为大客户设计的虚拟团队的负责人，虚拟团队的成员是不固定的，今天可能需要找一个系统管理的专家来解决中国银行的系统管理问题，但这个专家并不只为中国银行服务，它可能同时参加很多个虚拟团队。

虚拟团队是一个动态的存在，它随时根据客户的需要临时组织起来。这也要求大客户经理必须对惠普内部的资源非常了解，比如说惠普本来有专家可以帮助客户解决某个问题，但是由于大客户经理不知道这个专家在哪里，这个问题让竞争对手给解决了，那就是人家对客户有价值了。 与大客户的关系进入稳定期以后，工作重点和关键就发生了转移，这个时候工作重点应该放在防止意外情况发生和积极进行危机管理。因为你在建立关系的阶段已经付出了很大的努力，才可能确定为大客户关系，如果这一阶段发生意外，不能及时响应处理，那可能就功亏一篑，先前的努力就全白费了。

进入稳定关系阶段以后，沟通在大客户管理中起着非常重要的作用，所谓沟通就是说你要知道客户什么地方出了问题，要防患于未然，不要老是帮他救火，要帮他建立一套救火的机制，帮他建一套流程，把责权利分清楚，出现任何问题，很清楚责任点在哪里。就像一台机器不能正常运行，可能是网络坏了，数据库坏了，或者是客户的 *** 作人员水平有问题，有很多可能的原因，不一定就是机器本身的问题。

一定要进入客户的管理流程，在帮客户解决危机的时候要立功，如果在处理危机的时候不能立功的话，与客户的关系就可能恶化。立功实际上是在免费加强关系，因为你帮客户解决问题是天经地义的，这个费用他也是预付了的，而且如果你真帮客户解决了问题的话，客户更会在情感上与你拉近距离。所以，卖方一定要在客户的管理流程里面起作用，进入客户的管理流程和应急流程。例如惠普公司为上海社保局做的容灾系统，在整个上海4号地铁线塌方导致社保局办公楼塌陷时，由于容灾备份做得充分，社保局的业务和数据没有受到影响，能够照常办理业务。

还有一点也是非常关键的，要让客户知道在你公司内部的投诉渠道，如果出了问题他找不到人投诉，这也是非常要命的事情。有时候客户可能对你一肚子怨气，投诉完可能就没事了。不能仅仅只有大客户经理一条沟通渠道，无论是技术层面还是管理层面都要建立稳定的沟通渠道。

在组织结构方面，公司应该设置一个专门的部门来对应该阶段的大客户维护。因为每一个部门都有自己的文化，做大客户的和做小客户的在一起是没有办法沟通的，做事情的方式也完全不一样的，一个人既要管理大客户，又要管理中小客户，基本上是不可能的。比如说一个1亿的项目需要一个工程师，而一个100万的项目也需要一个工程师，这个时候怎么分配资源是要非常大的学问，混在一起是不行的。所以你必须有专门的部门来对应大客户，宁肯大客户部门小一点、精一点，也不能和中小客户混用资源。另外，为了能够有效利用公司资源，大客户部门的负责人最好由公司副总裁一级的人担任。

同时应该与客户建立双方高层定期会面的机制，如果高层之间的沟通顺畅的话，那具体的事务就容易了。 随着买卖双方信任和了解的加固，卖方应该对自己满足客户的能力进一步的加强和要求，应该更加深入分析客户的需求潜力，这也是增加销售内容和加固关系的最佳时期。

在加强阶段要和客户建立一个互利互惠的关系。你买我的东西，我也能买你的东西，可以互相成为大客户。例如台湾的许多大企业，他们每年惠普采购大量的设备作为工厂的企业管理系统，反过来，惠普每年也向他们采购几十亿的设备，大家是平等互利的关系，不是简单的甲方乙方，而是互为甲方乙方。

其次，卖方把产品卖给大客户以后，不仅要参与客户的管理流程，而且参与得越深越好。惠普设置自己的咨询部门就是这个目的，把硬件卖给大客户以后，我们要帮助客户解决使用的过程中出现的问题，但是单单解决应用上的问题，我们并不能保证这个客户可以成为我们的持久客户，并不能帮助客户解决企业生存的问题。所以惠普还有很多行业专家帮助客户解决其企业在战略上面临的问题，比如我们在为一家保险公司设计计算机系统时发现他很多业务系统的流程是有问题的，就提出不仅可以帮他做应用系统，还可以帮他做整个企业的流程再造。因为我们公司有保险方面的专家，是一家保险公司的老总退休以后来惠普当顾问的，对整个行业的水平和发展趋势都非常清楚。

宝洁公司跟惠普的关系也是这样，一开始惠普只是宝洁的供应商，后来逐渐参与宝洁的IT服务管理。宝洁发现惠普做的工作比自己亲自做还省事，就把整个部门外包给惠普，可以说宝洁全球几千人就加入惠普了，也可以说惠普把宝洁的IT部门给买下来了。宝洁把整个IT服务部门外包给惠普10年，支付30亿美金，他把这个部门交给惠普来管理，每年只需下达指标和监控结果就行了。

进入客户的业务越深，那跟他的关系维持得也就越深，最深的程度达到你可以进入他的董事会，就像惠普的总裁卡莉是多家美国大公司的董事，同时这些公司的总裁也是惠普的董事会成员，我认为这是大客户营销未来的发展方向。

通过对《大客户开发》课程的学习,让我对面向大客人的销售工作有了更系统、更清晰的了解,现总结如下:

一、准备工作

准备环节中,我们首先要对我们自己的产品和公司有个系统的了解,尤其是产品的优势,要对客人的公司有个全面的了解,进行角色分析,分别找出内部协助者、决策者及影响决策者等；还要注意自己的专业形象。

二、建立信任

这个环节应该是在整个销售过程中最重要的一部分,也就是建立亲和力的过程,如果这个环节进行不好,取得不了客人的信任,之后的环节会困难重重。而在这个环节中要做到与客人同频率,也就是说客人说话和行动速度快,我们也要速度快；去赞美客人,夸奖客人的发型好看、夸奖客人的衣服有品位等；去寻找与客人的共同点,同样的爱好等,想尽一切办法得到客人的认可。

三、发现需求

在这个环节我们少说话,多提问,要让客人多说话,说出来客人的需要是什么?我们才好为客人制作销售方案。在我们发问之前,设计好自己的销售话术,有目的的进行提问,得到我们想要的信息。帮助客人发现需求的过程中,多给客人一些建议,想办法将自己产品的优势介绍进去,影响着客人的最终选择,对以后的成交打下基础。

四、产品介绍

这个环节进行自己产品的价值介绍,在客人采购酝酿阶段我们已经参与成功推荐,这个环节就容易的多了,只是针对客人的需要将自己产品的优势介绍清楚,正好符合客人的要求,与竞争对象相比,我们的产品和价格更占优势。

五、赢取订单

更好的针对大客户进行营销服务，我总结了大客户营销的五步曲。

1、谁是你的上帝——找准你的大客户、

2、攻——寻找大客户的突破点、

3、守——如何牢牢守住你的客户、

4、防——怎样打好你最后的攻坚战、

5、修身——完美做人做事

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