波士顿矩阵对21世纪市场营销的影响

21世纪

市场营销的

趋势

特点

是1、营销的国际化（区域和品牌）2、营销的个性化（产品多样化和服务个性化）3、营销的虚拟化（基于信息和

互联网

技术的组合）；基于以上趋势特点一

波士顿矩阵是以

市场增长率

和相对

市场份额

为

坐标

绘制的四象限

方格

图。针对以上营销趋势特点可能会出现问题类（高增长，低市场占有）产品相对过多，产品在不同

象限

停留时间不会很长等现象。因此，要求企业必须更好的

以客户为中心

，与客户交流搜集客户信息，建立起快速反应的

营销组织

为客户提供个性化产品和服务，并基于

客户需求

开发

新产品

。来保证明星类（高增长，高市场占有）以及现金牛类（低增长，高市场占有）的数目和存续时间，为企业提供现对长的贡献。二

产品生命周期见会变短。由于

数字化经济

模式

是产品越来越多样化，多样化满足了消费者个性化需求，同时也加剧了竞争，而竞争的加剧以及技术的高度发展又会降低生产成本，使市场产品趋向同质性，

新技术

又会加速新产品的发明创造，使得一种新产品在市场上停留的时间越来越短。这也要求企业要有快速的市场反应，雄厚的研发实力，

柔性

的生产，以及

线上线下

的个性化服务。

自己的一点想法，不成

体系

，供你参考。

含义波士顿矩阵(BCG Matrix)，又称市场增长率-相对 市场份额 矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人 布鲁斯·亨德森 于1970年创作。 波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与 企业实力 。 市场引力 包括整个市场的 销售量 (额)增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件:市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景: ①销售增长率和市场占有率"双高"的产品群(明星类产品) ②销售增长率和市场占有率"双低"的产品群(瘦狗类产品) ③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品) ④销售增长率低、市场占有率高的产品群(金牛类产品)。基本步骤(1)基本原理。 本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为"明星类产品(★)"、"问题类产品(。)"、金牛类产品(￥)"、"瘦狗类产品(×)"。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持"问题"、"明星"、"金牛"产品的合理组合，实现产品及 资源分配 结构的良性循环。 (2)基本步骤。 主要包括: 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用 相对市场占有率 或绝对市场占有率，但是用最新资料。 基本计算公式为: 企业某种产品绝对市场占有率=该产品企业 销售量 /该产品市场销售总量 企业某种产品相对市场占有率=该产品企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者(或特定的竞争对手)的市场占有率 绘制四象限图:以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置(圆心)。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。对策波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。 (1) 明星产品 (stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用 事业部 形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 (2) 现金牛产品 (cash cow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。①把设备投资和其它投资尽量压缩②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用 事业部制 进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 现金牛业务指低市场成长率、高相对 市场份额 的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高 边际利润 的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 (3) 问题产品 (question marks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业 长期计划 中。对问题产品的 管理组织 ，最好是采取智囊团或 项目组织 等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 (4) 瘦狗产品 (dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略:首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它 事业部 合并，统一管理。应用法则按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。 第一法则:成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。 问题产品 和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业 业绩 必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。 第二法则: 黑球失败法则 。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。 第三法则:西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。 第四法则:踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势， 问题产品 经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 如果某一产品从问题产品(包括从瘦狗产品)变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域的时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。 这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个 产品发展战略 时，主要考虑它的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。 在本方法的应用中， 企业经营者 的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了"瘦狗"阶段才考虑如何撤退，而应在"现金牛"阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。运用充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其 战略目标 。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 1.发展 以提高经营单位的相对市场占有率为目标.甚至不惜放弃短期收益。要使问题类业务想尽快成为"明星"，就要增加资金投入。 2.保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的"金牛"可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 3.收割 这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。 4.放弃 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。局限性波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。 但同时也应该看到这种方法的局限性，该方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。 因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量查阅更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。

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