如何建立总部和分支机构的业务联动机制

很多公司的集团总部和下属分子公司、分支机构之间业务上没有建立联动机制，业务存在重复或脱节现象，造成总部和分子公司之间的相互冲突和博弈，这个情况其实在各行各业都非常普遍。我们最近辅导的一家医院就是这样的，这家医院是以民族医疗特色为主的综合性医院，未来几年准备在全国各地建立上千个分院，帮助更多的患者解除癌症、红斑狼疮等重症顽疾的痛苦，目前有十几个分院，分院不愿意把重症患者送到总院，总院即使床位紧张也不分流患者，总院和分院各自为政，各自抢病人，这就是因为总院和分院没有建立业务联动机制，在业务上有重复交叉，两者是竞争的关系而不是协作的关系。对于这种情况，我们是怎么帮助客户来解决的呢？1、明确定位经过深入的分析讨论，我们确定总院有三个定位：重症、综合、高端，而分院也有三个定位：咨询 分诊、一般 特色、康复，这样总院和分院分工明确，业务上不存在交错重叠，就不会相互竞争抢病人的现象。2、流程梳理总院和分院定位问题明确以后，就需要把总院和分院之间的业务流程梳理清楚。分院作为地方医院，是最先接触到患者的，所以分院在接受病症的咨询后，如果属于分院能够医治的范围，就留院治疗，如果符合转入总院的标准，就要通知总院办理转院手续，总院在接收转入患者后进行诊疗医治，等待患者病情好转，符合转出标准的，就通知分院接收患者，患者就可以在分院进行康复治疗，患者就近治疗也省去了很多麻烦和费用。以上流程的有效执行能保证总院和分院的业务联动、相互支持，从而达成医院整体经营业绩，也帮助更多的患者解除疾病之痛苦。3、激励机制为了使以上流程有效执行，我们必须建立相应的激励机制，否则只能让流程流于形式，让问题依然存在。因此我们对总院和分院分别设置奖励和处罚制度：A.将分院的业绩的一定比例作为总院的奖金，将总院的业绩的一定比例作为分院的奖金；B.相应的医生会结算提成；C.因总院对患者进行转介绍，从而给分院带来相应收入，所以总院会结算一部分作为奖金，分院也设置了月度、年度达标奖；D.对患者没有按照转出、转入标准进行转院的，以及其他违规 *** 作行为进行抽查，并制定相应电网处罚制度。4、行动计划最后，我们对以上工作进行逐一梳理，制定行动计划，落实到具体人员负责，明确完成标准、完成时间节点、检查人、未完成承诺。行动计划主要涉及以下内容：⑴ 建立明确的转入/转出标准⑵ 制定相应的流程制度文件⑶ 建立和完善CRM客户档案⑷ 建立抽查制度及电网机制⑸ 建立转入/转出奖惩机制⑹ 编写转院话术（出/入院）⑺ 完善配套销售工具、表单⑻ 制定客户诊疗康复指南手册⑼ 对相关人员组织进行培训并考核通关通过对该医院的案例的解析，我们是不是已经知道在遇到类似的情况如何解决？其他行业的企业都可以举一反三、参照执行，做法都是相通的。

首先，在主分支上把所有的开发代码合并。然后，在其他所有分支上更新这些已经合并的代码，克隆或拉取这些分支，并检查当前状态是否正确，比如检查文件夹是否存在，文件是否被正确保存等。最后，使用git merge命令将所有分支合并到主分支中。

1、明确各支行拓户目标，拓户措施及奖励政策，对客户，营销人员及支行管理人员多维度进行激励，为支行客户拓展助力。强化市分行公司金融业务部、普惠金融事业部、结算及网络金融业务部等部门的联动营销和对支行拓户工作的分片管控和督导，增强拓户工作措施的落地执行。

2、用好平台，增强对公拓户的及时与精准。该行在对公拓户工作上，借助工商局“工商注册信息应用平台（即融易拓）”平台，充分运用工商注册信息库的“新企定制”规则，把握新注册企业信息动态，及时将客户信息转化为客户资源，提升信息库拓户率；充分发挥大额资金监控平台在资金流向监测、营销他行优质客户、提高存款贡献等方面的强大作用，推进优质客户营销；做好小微金融服务平台营销宣传服务，积极推进预约开户和企业通功能，使小微金融服务平台真正成为客户到工行开设账户的入口。

3、提高到账伴侣产品对新增客户的捆绑营销率，提高对全量客户的覆盖率。积极推进公司无贷客户分包管理和日均金融资产万元以上公司无贷户的全认领、全管户，将客户经理业绩考核与客户价值挖掘结合起来，实现优质客户的闭环式管理。

4、建好队伍，打造善于营销的一流团队。该行着力打造一支懂客户、精产品、会营销的营销队伍，强化客户经理在客户营销、产品渗透以及售后服务等方面的组织推动作用，充分发挥产品经理在产品配置、营销技巧、服务支持等方面的专业支持，不断完善产品经理与客户经理的结对帮扶和联动营销机制。完善网点对公客户经理的客户分包管理，明确职责分工，提升队伍整体素质。将新增有效客户、净增金融资产等纳入产品计价考核，对产品经理、客户经理在客户维护、市场拓展、客户金融资产管理、中间业务创收等方面进行激励。

---